Estudio de caso: ¿Debería comprometer sus principios fundamentales para lograr un crecimiento más rápido?

••• Marjorie Rodríguez oyó que la llamaban por su nombre y se dirigió al escenario del salón de baile del Hilton Bangkok. Ya había recibido premios por su labor de defensa de la comunidad LGBTQ+ en Filipinas, pero era la primera vez que la reconocían por Zevoron, la empresa que había creado tres años antes con el objetivo de ofrecer trabajo a personas transgénero en Manila y en todo su país de origen. Zevoron fabricó y distribuyó el polvoron, un bizcocho blando y quebradizo hecho de harina, azúcar, leche y frutos secos, popular en Filipinas. El nombre de la empresa proviene de una combinación de «ze», un pronombre neutro en cuanto al género, y «polvorón». Lo que diferenció a la empresa y el motivo del premio fue que todo su personal de marketing y ventas era transgénero. Este posicionamiento único tocó la fibra sensible de los clientes y ayudó a Marjorie a crear un negocio rentable en poco tiempo.¹ La acompañó en la ceremonia Oscar Santo Domingo, CEO de Zevoron, un veterano de la industria alimentaria y experto en operaciones, a quien Marjorie contrató poco después de fundar la empresa. Aunque este era su proyecto apasionante, no podía dedicarle el 100% de su tiempo, dados sus otros compromisos. La historia de origen de Marjorie era familiar para muchos miembros de la comunidad LGBTQ+ filipina. Era de una familia conservadora que la rechazó cuando se declaró transgénero. Dejó su casa y se mudó a Manila, donde comenzó su vida profesional como asistente de fotografía. Tras pagar sus propios estudios en la Universidad de Filipinas, comenzó a actuar en películas y la visibilidad le dio una plataforma de promoción. En 2018, se asoció con Vivienne Cru, la primera miembro abiertamente transgénero del Congreso de Filipinas, para publicar un informe sobre el estado de los derechos de las personas transgénero en su país. Los hallazgos llevaron a Marjorie a centrarse en las cuestiones laborales: debido a la discriminación generalizada, muchos miembros de su comunidad se esforzaron por conseguir un empleo o conservar sus trabajos.² Oscar compartía la profunda creencia de Marjorie en la misión de Zevoron. «Estoy muy orgulloso de usted», dijo tras su breve discurso de aceptación. «De _nosotros,_», dijo. «Se trata de la organización, no de mí». Marjorie estaba acostumbrada a ser el centro de atención, pero prefirió compartirlo. «Por supuesto», dijo. «Aun así, debería disfrutar de los premios esta noche. Después de todo, mañana vuelve a trabajar». Sabía lo que pensaba Oscar: Zevoron estaba en la cúspide de la expansión. Originalmente se dirigía a clientes empresariales, incluidas las principales tiendas minoristas y de recuerdos. Esos compradores B2B habían apoyado el modelo de negocio y el programa de empleo. Pero durante los últimos meses, Oscar y Ajay Nitin, el director nacional de ventas de la empresa, han estado discutiendo cómo y si ampliar su base de clientes para incluir tiendas de abarrotes y distribuidores de panadería. Hacerlo requeriría una fuerza de ventas mucho mayor y les preocupaba la escasez de personas transgénero cualificadas en ciertos lugares. «Si queremos seguir ganando premios como este», dijo Marjorie, haciendo un gesto hacia la estatua de cristal que había sobre la mesa, «tenemos que seguir causando impacto». Oscar asintió con la cabeza. Era muy consciente de sus dudas a la hora de cambiar la composición de la fuerza de ventas en busca del crecimiento. Nunca se había centrado especialmente en las ganancias. Al mismo tiempo, no fue tan ingenua como para pensar que podían cumplir su misión sin éxito financiero. «Guardemos las discusiones sobre el futuro para mañana», dijo Oscar, levantando la copa para brindar por ella. «Ahora celebramos nuestros logros». Marjorie sonrió mientras todos los que estaban en la mesa exclamaban: _«¡Tagay!»_ ## De vuelta en Manila A la tarde siguiente, en las oficinas de Zevoron, Marjorie y Oscar se sentaron con Ajay en una reunión prolongada para analizar las propuestas de planes de crecimiento trienales, que iban desde ambiciosas hasta conservadoras.³ «Independientemente de los objetivos en los que aterricemos, necesitamos más personas rápidamente», dijo Ajay. Algunos de sus vendedores más exitosos habían conseguido puestos directivos en otras empresas, lo que supuso una victoria para la causa, pero también supuso quebraderos de cabeza para Zevoron. «No tendremos suficientes empleados si no miramos más allá de las personas transgénero». Marjorie se encogió por dentro. Tener un equipo de ventas exclusivamente trans significaba mucho para ella, aunque Ajay le había advertido cuando se incorporó por primera vez de que acabaría convirtiéndose en una limitación. «Pero es lo que hace que nuestra marca destaque», dijo Oscar. «Nuestra fuerza de ventas nos permitió llamar la atención en un mercado tan abarrotado y atraer a nuestros primeros clientes. Hay muchísimas empresas de polvorones. No podemos perder esta distinción o no tendremos ninguna posibilidad de competir contra los grandes». Estaba expresando exactamente lo que pensaba Marjorie: ¿No estarían comprometiendo lo que los diferencia en un mercado de productos desordenado y mercantilizado? ⁴ «Seguiríamos apoyándonos en nuestros orígenes y en el programa de empleo en todo nuestro marketing», argumentó Ajay. «Y Marjorie sigue siendo nuestra fundadora y principal portavoz. Los clientes no olvidarán lo que representamos». «No estoy muy seguro», dijo Oscar. «Puede que eso sea cierto para los clientes actuales, pero ¿qué pasa con los nuevos? En el B2B, las ventas son la cara de la empresa. ¿Cómo va a llamar la atención un vendedor cisgénero de un nuevo distribuidor de abarrotes?» Marjorie se aclaró la garganta y los dos hombres se dieron la vuelta para mirarla. «Sabe lo que voy a decir, ¿verdad?» dijo con una sonrisa. Al unísono, Oscar y Ajay dijeron: «¡No podemos perder de vista nuestro impacto!» No repetía la frase tan a menudo como lo había hecho al principio, pero cuando se enfrentaban a decisiones difíciles, era un mantra.⁵ «Podemos tener un impacto aún mayor mediante el crecimiento», dijo Ajay. «Podemos financiar programas de empleo con nuestras ganancias. Y quizás unir a empleados transgénero con cisgénero en las llamadas de ventas nos ayude a conseguir aún más terreno. Realmente creo que es hora de dar la bienvenida a más personas». El punto de vista de Ajay era válido. Cuanto más éxito y rentabilidad tuviera la empresa, más visibilidad tendría para su programa de fuerza laboral, más dinero podría donar y mayor será la plataforma que tendría Marjorie para su labor de defensa de la comunidad LGBTQ+. «Pero no queremos convertirnos en financiadores», dijo Oscar. «Queremos _hacer_ el trabajo, no el apoyo. Esa era la visión de Marjorie». Marjorie sabía que sus dos colegas tenían razón. A una empresa más grande le podría ir más bien en el mundo. Pero cuanto más creciera Zevoron, más difícil sería mantenerse fiel a su misión. Sacó a relucir una de sus otras frases más utilizadas: «Veamos qué piensa el equipo». ## «Estamos desgarrados» Cuando los mejores vendedores de Zevoron estaban juntos en una habitación, a menudo había mucho ruido. Muchos de ellos se conocían desde hacía años, mucho antes de que trabajaran para la empresa, por lo que una reunión podía parecer una ruidosa reunión familiar. Pero todos se calmaron rápidamente cuando Marjorie se puso de pie, su respeto por ella era palpable. A principios de semana, en la reunión general mensual, Oscar había compartido un borrador de los objetivos a tres años y eso había generado mucha charla. Marjorie agradeció saber que este grupo no se detendría. «Obviamente, lograr estos objetivos, incluso los más conservadores, requerirá que ampliemos nuestra fuerza de ventas», dijo. «Queremos su opinión sincera». «Tengo muchos amigos que buscan trabajo», dijo Diwa, uno de los primeros vendedores de Zevoron. «No puedo garantizar que vayan a empezar a correr, pero se pueden entrenar. Podemos cubrir cualquier puesto vacante con hermanos y hermanas trans». ⁶ Algunos de los otros sacudieron la cabeza. Al darse cuenta de ello, Oscar preguntó: «Carmelita, ¿qué opina?» «Dedicamos demasiado tiempo a entrenar a los recién llegados», dijo Carmelita. «Sería un alivio contratar a personas con experiencia real en ventas, aunque no formen parte de la comunidad. Mejoraría nuestro juego y haría que nuestros empleados actuales fueran más profesionales». «O asustarlos», dijo Angelo. «Acepté este trabajo, y me encanta, porque puedo trabajar con personas de mi comunidad, personas que me entienden y no me juzgan. No lo digo como una amenaza, pero no sé si me quedaré aquí si voy a trabajar junto a unos tipos cisgénero». Varios empleados más asintieron con la cabeza. Entonces Angelo añadió: «Sin ánimo de ofender, Oscar». Todos se rieron. Oscar y Ajay eran a menudo los únicos «tipos cisgénero» en estas reuniones. «No se llevó ninguno», dijo Oscar. «Tengo un punto de vista diferente», dijo Celeste. Era una empleada relativamente nueva, pero era evidente que tenía talento y había ascendido rápidamente en la clasificación. «Todas hemos tenido esas reuniones que se estropean en cuanto entramos en la sala. Tener personas no trans nos ayudará a poner un pie en esas puertas. Seremos bienvenidos en más sitios». «Genial, ¡podremos vender a los fanáticos!» Dijo Angelo con sarcasmo. Todos se rieron, incluso Celeste, pero no se dejó disuadir.⁷ «Está claro que estamos divididos», dijo. «Pero creo que un equipo de ventas más diverso nos dará más posibilidades con los compradores más tradicionales y, una vez que hayan trabajado con nosotros, es posible que tengan una mentalidad más abierta. Podría ser en el que todos ganen. ¿Y no es eso lo que todos queremos? ¿Para tener más éxito?» Todos asintieron con la cabeza. Era difícil estar en desacuerdo con esa opinión, pero aún no había consenso. Marjorie, que había estado casi callada, habló ahora: «Supongo que depende de lo que queramos decir con 'más éxito'». ⁸ ## La verdadera recompensa Esa noche Marjorie estaba en casa reflexionando sobre la reunión. Oscar le había dicho después que pensara un poco más en la decisión. En última instancia, él apoyaría cualquier cosa que ella decidiera. Ahora estaba reflexionando sobre una de las últimas cosas que dijo: «Esto no es tan simple como misión contra beneficio». Tenía razón. Si la elección fuera priorizar el apoyo de Zevoron a la comunidad trans o sus resultados, elegiría la misión todos los días de la semana. Pero las dos estaban inextricablemente vinculadas. Mientras estaba sentada en el sofá, echó un vistazo a la pared donde colgaban sus premios y fotos suyas con algunos famosos filipinos. Por supuesto, esos elogios tuvieron sentido, pero prefiere estar en una sala de conferencias con el equipo de ventas, debatiendo sobre el futuro de la empresa, que en un podio o estrechando la mano de una estrella de cine. Mantener la empresa pequeña (con una fuerza de ventas exclusivamente trans) podría ser la mejor manera de seguir haciendo lo que a ella y a muchos de sus empleados actuales les encantaba. También podría ser la única manera de conservar la ventaja competitiva de Zevoron en un mercado abarrotado. Pero, ¿eso impediría que la empresa tuviera un mayor impacto, como sostuvo Ajay? Sabía cuántas organizaciones sin fines de lucro tenían dificultades para encontrar el dinero que necesitaban para ayudar a la comunidad trans. ¿Dirigir una empresa más grande, rentable y de más rápido crecimiento —aunque tuviera un aspecto diferente al que había previsto originalmente— sería la mejor manera de retribuir ahora? ¿O estaría comprometiendo su visión, básicamente vendiendo las entradas? ## Los expertos responden: ¿Debería Zevoron cambiar la composición de su fuerza de ventas? [](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2021/11/R2201M_DUNAWAY.jpg) ### Fran Dunaway es cofundadora de la marca de ropa neutra en cuanto al género TomBoyX. Recomiendo encarecidamente a Marjorie que siga con su enfoque actual de emplear una fuerza de ventas compuesta exclusivamente por personas transgénero. Como emprendedora, sé que lograr la rentabilidad en tres años no es poca cosa, y lo ha hecho sin dejar de ser fiel a sus valores y apoyar directamente a su comunidad. Tiene un rayo en una botella y necesita redoblar su estrategia, no alejarse de ella. Zevoron es una plataforma increíble para crear conciencia sobre lo que se enfrentan tantas personas transgénero: son discriminadas, marginadas, a menudo amenazadas e incluso asesinadas. Según se informa, al menos 50 personas transgénero o no binarias han sido asesinadas en Filipinas desde 2010, y el número real probablemente sea mucho mayor, ya que las muertes de personas transgénero a menudo no se denuncian. Hasta que la discriminación desaparezca, Marjorie tiene que seguir contratando a personas como ella, contando sus historias y abogando por el cambio. Si estuviera en su lugar, empezaría por cuestionar la suposición de Ajay de que Zevoron no podrá satisfacer sus necesidades de talento solo con nuevas contrataciones transgénero. Parece que viene de una mentalidad de escasez. En vez de eso, escucharía a Diwa, que dice que muchos hermanos y hermanas trans buscan trabajo. Quizás se les pueda poner a Carmelita y a ella a cargo de la contratación, la incorporación y la formación. Dado el desarrollo de la reunión de personal, no creo que sea prudente introducir a los empleados cisgénero en esta comunidad de vendedores. Eso no quiere decir que la empresa no deba tener diversidad en otras partes del negocio; ya la tiene y puede tener más. Pero los vendedores son la cara de Zevoron y deberían seguir siendo todos trans. Cuando mi esposa y yo buscábamos financiación para fundar TomBoyX, un fabricante de ropa interior neutra en cuanto al género, sabíamos a qué nos enfrentábamos: a las mujeres, especialmente a las lesbianas, les cuesta más recaudar capital que a los hombres heterosexuales. Pero no buscamos a una persona simbólica para que nuestro equipo fuera más atractivo para los inversores. No nos disculpamos por lo que somos. Desde el principio hemos representado a la marca y lo que representa: nos enorgullecemos de la capacidad de expresar su identidad con autenticidad. Marjorie puede seguir haciendo lo que más le gusta y puede contar mejor la historia de Zevoron si mantiene una fuerza de ventas trans. Eso le da un megáfono para compartir tanto su propia historia como las experiencias personales de sus empleados. Sabemos que los consumidores, especialmente los de la generación Z, se preocupan por la misión y el propósito de los productos que compran. El énfasis de Zevoron en luchar por los derechos y la aceptación de las personas transgénero y en dar a las personas de la comunidad de Marjorie habilidades valiosas y recompensar el empleo es algo que los consumidores ya están respaldando. En mi opinión, mantener ese enfoque ayudará a la empresa a vender más y a crecer. [](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2021/11/R2201M_TRIBBLE.jpg) ### Khadijah Tribble es el vicepresidente de RSE de la empresa de cannabis Curaleaf. Es hora de que Marjorie y Zevoron den la bienvenida a una fuerza de ventas más diversa. Deberían incluir a personas no transgénero en la mezcla, pero solo después de una investigación cuidadosa para garantizar que preservan la cultura de la empresa y lo que diferencia a la marca. Al pensar en el dilema de Marjorie, pensé en las librerías LGBTQ+ que he frecuentado a lo largo de mi vida. Mientras estudiaba un posgrado en Alabama, intentando encontrar escritos sobre la experiencia de las lesbianas negras, esas librerías me salvaron la vida como miembro de la comunidad queer. También eran zonas libres de juicios, que creaban lugares seguros para que nos reuniéramos y nos sintiéramos conectados. Luego, en las décadas de 1990 y 2000, a medida que los gays y las lesbianas ganaban más derechos y reconocimiento, las principales tiendas empezaron a crear secciones LGBTQ+. Con el tiempo, esos espacios seguros originales se hicieron menos esenciales. Veo paralelismos con lo que Marjorie y Oscar han hecho con Zevoron. Han creado un vientre protector para sus empleados transgénero. Pero si nos quedamos en burbujas como estas, no podemos lograr el impacto más amplio que queremos. Zevoron puede lograr más si invita a otras personas a ese espacio y las hace parte de él. La respuesta de los clientes que ha recibido Zevoron hasta ahora me asegura que esta mudanza funcionará. La empresa ya se diferencia y seguirá diferenciándose porque su fuerza de ventas seguirá siendo mayoritariamente transgénero. Pero al aumentar las contrataciones para incluir también a personas no trans, su misión llegará a más personas (consumidores y empleados). En Curaleaf también queremos tener un impacto positivo en el mundo. Hemos mantenido conversaciones internas sobre cómo podríamos marcar la diferencia para las personas que se han visto afectadas negativamente por la penalización de la marihuana y hemos decidido comprometernos a garantizar que el 10% de todas nuestras nuevas contrataciones sean personas que se hayan visto afectadas por delitos relacionados con el cannabis. Apostamos a que los consumidores, muchos de los cuales lucharon por la legalización en varios estados, se preocuparán por esta misión. Dicho esto, Marjorie, Oscar y Ajay tienen que hacer el cambio en su fuerza laboral con cuidado. No pueden contratar a cualquier vendedor cisgénero; deben asegurarse de que los nuevos empleados acepten y prioricen la inclusión. Deberían centrarse con láser en mantener la cultura de Zevoron que están intentando preservar y construir. Eso significa ser intencional no solo en la contratación, sino también en la formación y la adopción de políticas. Les servirá de mucho hacer visitas periódicas con los miembros del personal actual, especialmente con los que están preocupados por la expansión. No es una decisión fácil. Zevoron podría perder a gente como Angelo, que no estaría contento con el cambio. Pero mientras Marjorie les dé la oportunidad de ser escuchados y les haya explicado claramente por qué cree que ampliar la reserva de talentos es lo mejor para la empresa, debería sentirse cómoda con su partida. No estoy de acuerdo con Oscar en que Zevoron pierda lo que lo hace único si emplea a más personas no trans. La diferencia no es solo la fuerza de ventas, sino también que la empresa realiza un trabajo transcéntrico. Y a veces tiene que ampliar (y diversificar) su ejército para promover su causa. _Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Esta está basada en el estudio de caso «Kineer: A Social Marketing Dilemma», de Dominique Turpin, Umashankar Venkatesh, Jones Mathew y Sandeep Puri._