Estudio de caso de HBR: un inversor ángel con una agenda

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «Franquicia Vitalia»(caso núm. 311035) , de Regina E. Herzlinger y Beatriz Muñoz-Seca. Está disponible en hbr.org .

Gloria Londoño escaneó las mesas del restaurante Opera. Víctor Serna estaba sentado en una esquina, golpeando con los dedos el mantel blanco. Ella le llamó la atención y le dio un pequeño saludo. Víctor asintió pero no sonrió.

Esta fue su tercera reunión en un mes. El primero había sido en un pequeño cóctel organizado por amigos en común. Había mencionado su negocio, Calidad de Vida, un grupo de guarderías para ancianos, y él la había salpicado de preguntas, explicándole que le interesaba no solo como médico (era el cirujano cardiotorácico líder en el mejor hospital de Madrid) sino también como posible inversor (había descargado sus acciones) justo antes del colapso del mercado).

Gloria no estaba necesariamente buscando nuevos fondos, pero se alegró de haber hecho el contacto. Cuando Víctor llamó a su oficina unos días después, pidiendo un recorrido por su centro insignia en Madrid, se sintió intrigada. La semana siguiente lo llevó por las instalaciones de 7.500 pies cuadrados y le contó aún más sobre el negocio. Después de dos horas, le pidió que se reuniera con él para almorzar en quince días. Ella accedió y procedió a sondear a sus contactos comunes para aprender más sobre él.

Víctor provenía de una familia adinerada pero también era rico de forma independiente, tanto de su próspera práctica médica como de sus inversiones. Aparte de las acciones, incursionó en una marca activista de inversión ángel, sosteniendo grandes participaciones y escaños en la junta directiva en varias empresas start-up de atención médica, todas con sede en España. Tuvo dos ex esposas, una novia de 25 años, y ningún hijo. Sus trajes eran Gucci, su reloj Patek Philipe.

Estaba mirando el reloj mientras Gloria se sentaba. «Prompt, eso es una buena señal», dijo. «Llegué unos minutos antes, así que ya pedí jamón serrano y rioja. Hoy me operaron dos veces, pero ahora me puedo relajar. ¿Has comido aquí antes?»

«Sí, una vez», dijo Gloria. «Es precioso».

«Vengo quizá dos veces por semana. Hacen un buen trabajo». Hizo un gesto a un camarero, que se apresuró a servirles vasos de agua con gas y luego se retiró en silencio. «Así que, antes de que llegue la comida, quitemos el negocio del camino. Como seguramente habrás adivinado, a la espera de la revisión de tus estados financieros, estoy listo para invertir en Calidad de Vida. Tres millones de euros».

El corazón de Gloria dio un salto, pero su expresión permaneció tranquila y confiada.

«Esa cantidad de dinero debería permitirte abrir 10 nuevos centros el próximo año, no a través de franquicias, como habías planeado, sino bajo tu propiedad y control directos. A cambio, me gustaría tener una participación del 25%, un puesto en la junta directiva, un voto sobre todas las decisiones estratégicas y la capacidad de liquidar mi puesto en cinco años, si así lo decidiera, ya sea mediante una oferta pública o una venta».

Gloria empezó a responder, pero él la cortó. «Mis abogados han redactado un contrato». Sacó un documento de su maletín y se lo entregó. «Llévate a casa. Léelo. Avísame al final de la semana». Hizo señas a dos camareros más de pie cerca con un plato de jamón en rodajas y una botella de vino. «Ahora comamos y hablemos de otra cosa».

Bajando del cielo, de vuelta a la tierra

Gloria caminó enérgadamente desde la Ópera hasta los cercanos Jardines de Sabatini. Ella y Víctor habían charlado casualmente sobre todo menos los negocios durante el almuerzo; si él no quería discutir la oferta, ciertamente no iba a revelar lo emocionada que estaba al presionar el tema. Pero ella no podía esperar a revisar el contrato.

Encontró un banco y sacó el documento de su bolso. Recapitulación, en lenguaje legal, de lo que Víctor le había dicho. Su dinero le permitiría seguir una nueva estrategia de crecimiento, quizás más cómoda, administrando directamente 10 nuevos centros en lugar de franquiciarlos como lo había hecho con 11 de las 12 ubicaciones existentes de Calidad de Vida. Pero el precio de ganar ese control sería ceder algo a él —su propia participación caería del 64% al 51%— y tendría más participación en el negocio que cualquiera de los amigos y familiares que hubieran invertido con ella hasta el momento.

Tendría que discutir la oferta con sus colegas y su junta directiva muy pronto. Pero primero, decidió atenerse a su plan de visitar el centro cercano después del almuerzo. El director no la esperaba, pero a Gloria le gustaba entrar en las franquicias sin previo aviso para obtener una vista sin barnizar.

Ella se quedó fuera del edificio por un momento, mirando por las grandes ventanas de cristal a seis clientes ancianos sentados alrededor de una mesa en las sillas verdes de la firma de Calidad de Vida. Escuchaban atentamente mientras un instructor les guiaba a través de un ejercicio de memoria.

«No quiero ceder el control al señor Serna, pero ya se lo estoy cediendo a los franquiciados».

Esta escena era lo que había imaginado cinco años antes, cuando renunció a su trabajo como terapeuta ocupacional para inscribirse en un curso de gestión del cuidado de la salud y, más tarde, en una escuela de negocios. Su objetivo había sido crear una alternativa al hogar de ancianos tradicional, un lugar donde las personas mayores con diversas discapacidades pudieran venir por el día y ser rehabilitadas a través de actividades personalizadas. En diferentes salas, los grupos podrían estar haciendo fisioterapia o musicoterapia. La relación personal/paciente fue de 1 a 6. El horario era flexible. Las familias participaron profundamente en el desarrollo de programas de tratamiento. Y el enfoque fue coherente en todas las franquicias: la empresa utilizó una metodología patentada, software de gestión de terapias, registros electrónicos de pacientes y protocolos de desempeño estrictos para garantizar la uniformidad, aunque Gloria sabía que algunos centros tenían un rendimiento superior a otros.

«¡Gloria! ¡Qué bueno verte!» Paola Silva, la siempre alegre directora del centro, la saludó mientras entraba por la puerta. «Estaba hablando por teléfono con Jorge diciéndole que te llamara», dijo, refiriéndose al dueño de la franquicia, Jorge Patriño. «Hemos tenido cuatro nuevos clientes inscritos esta semana, todos a tiempo completo. ¿Puedes creer que solo nos ha llevado nueve meses llegar a 35 clientes?» Ese era el objetivo de equilibrio para una nueva franquicia de Calidad de Vida, y normalmente tardaba un año.

«Eso es fantástico», dijo Gloria. «Caminaré por ahí, si no te importa. ¿Hay alguna visita familiar que pueda observar?»

«Sí, el Dr. Chávez acaba de sentarse con un cliente y su nieta. Podemos entrar tranquilamente y pararnos atrás».

«Así que, señor Pico, voy a decir cinco palabras. Por favor repítelos por mí: pelota, árbol, manzana, avión, pez».

«Pelota, árbol, manzana, avión, pez».

La nieta, un poco molesta, interrumpió: «Pero, como dije, no es ese tipo de recuerdo del que habla mi madre, Dr. Chávez. Son cosas como olvidarse de apagar la televisión o lo que comió para cenar».

«¿Cuándo suele ocurrir esto?»

«Creo que a todas horas del día, pero no estoy seguro. Mi madre lo sabe, pero viaja hasta mañana, y me dijeron que no te verías más tarde esta semana».

«Bueno, tu madre siempre puede llamarme, pero sinceramente no veo ningún deterioro desde que llegó tu abuelo. Señor Pico, está en buena forma».

Gloria miró con la mirada al Dr. Chávez. ¿Por qué diablos no pudo haber programado la visita más tarde en la semana? ¿Y por qué no se ofreció a hacer un seguimiento directo con la hija? Una de las reglas de oro de Calidad de Vida era tratar a los miembros de la familia como clientes también. Gloria consumió que la Dra. Chávez necesitaba otra ronda de entrenamiento. Su estilo estaba en desacuerdo con la metodología Calidad de Vida. Llamaría a Jorge más tarde ese mismo día para discutir este asunto. No dudaba de su compromiso con la atención holística de alta calidad; Jorge había sido un alumno estrella en el último curso de formación en la sede. Pero claramente necesitaba más entrenamiento.

Tentaciones angelicales

De vuelta en las oficinas corporativas de Calidad de Vida esa tarde, Gloria pidió a Daniel Hernández, su CFO, y a Diana Correa, su subdirectora, que se unieran a ella en la única sala de conferencias de la compañía, un espacio sin ventanas alegrado por las fotos de ancianos sonrientes en las paredes y las mismas sillas de color verde brillante que se encuentran en los centros.

«Así que sabes que me reuní con Víctor Serna en el almuerzo y él quiere invertir».

«Esa es una gran noticia», dijo Daniel.

«Bueno, sí, pero hay condiciones». Gloria explicó la oferta de Serna.

«Son términos rígidos, pero si queremos seguir la estrategia de crecimiento agresiva de la que hemos hablado, nos vendría bien ese dinero», dijo Daniel. «Sé que hasta ahora nos ha sido fácil reclutar franquiciados, pero nunca se sabe lo que va a pasar. En este clima económico, podríamos tener 10 nuevos o no».

«No me preocuparía por eso», respondió Diana. «En este momento tenemos seis candidatos que parecen prometedores y, la última vez que conté, 35 solicitudes de información. Todos conocemos la demografía: se estima que 9 millones de personas mayores de 65 años en España para 2020. ¿Y qué pasa con las posibles franquicias maestras en Portugal y México? Diez no será un problema».

«Claro, pero fácilmente podríamos tener problemas de flujo de caja en el camino», respondió Daniel. «Todas las franquicias están alcanzando sus objetivos de rendimiento, pero solo nos beneficiamos de las cuotas de inscripción que nos pagan y de lo que les cobramos por ayuda con la contratación y la formación. Llevará tiempo antes de que el porcentaje de regalías de las ventas comience a acumularse. Incluso entonces, el 5% no es mucho, en relación con lo que podríamos hacer con centros de propiedad absoluta. Hablamos de 3 millones de euros».

«Hablemos de control», dijo Gloria. «No quiero dárselo al señor Serna, pero ya se lo estoy cediendo a los franquiciados. Hoy estuve en uno de nuestros centros, y un médico de allí ni siquiera estuvo cerca de seguir nuestros métodos. Este negocio solo funciona si la marca Calidad de Vida es sinónimo de atención innovadora y de alta calidad, en todos los ámbitos. ¿Cómo podemos seguir haciéndolo, en tantos centros como queramos en última instancia, sin supervisión directa? Hemos hablado de consolidación, dándonos tiempo para construir y mejorar el negocio. ¿No nos permitiría hacer las dos cosas al mismo tiempo?»

«Tal vez», reconoció Diana, «pero nos llevaría mucho más tiempo poner en marcha nuestros propios centros, especialmente si el señor Serna se entromete tanto como todo el mundo dice que lo hace. Eso cambiaría todo el tenor de la organización. ¿Y estarías listo en cinco años para vender la empresa o hacerla pública?»

«Serna puede tener fama de entrometerse, pero sin duda es un buen hombre de negocios», dijo Daniel. «¿Por qué sería tan mala una salida a IPO? No me importaría cobrar mi capital en algún momento. Y la inversión de Serna generaría publicidad para nuestro enfoque holístico de la atención al paciente».

«¿Crees que Serna podría estar dispuesta a negociar, Gloria?» Preguntó Diana.

«Parece que son sus condiciones o nada. Mira, hoy no podremos decidirlo. Vámonos todos a casa y pensemos en ello».

Unas horas después, Gloria cerró con llave la oficina y miró por la calle, donde pudo ver el logotipo verde iluminado de su centro insignia. Son las 7:30, así que los últimos clientes se irían por la noche. Sacó una pequeña tarjeta de su bolso, la misma que llevaban todos los empleados de Calidad de Vida. En él se enumeran las reglas operativas y cuatro valores fundamentales: honestidad (habla con claridad pero con respeto), entusiasmo (los que no creen que no pertenecen), transparencia (la información está disponible para todos) y búsqueda del bien común (ponte en el lugar del cliente). ¿Podría mantener esos valores si se llevara el dinero de Víctor Serna?

¿Qué harías? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org.

Gloria tiene un negocio creciente y rentable, y el mercado parece estar mejorando. Ella está en una posición excelente, así que si Víctor no está dispuesto a negociar, debería rechazar su oferta. No es el tipo de persona con la que le gustaría trabajar.

Derek Pearson, director interactivo de Creative B'stro

El modelo de negocio de Gloria trata de ayudar a la gente común, específicamente a las personas mayores. Empresas como la suya no pueden ser gobernadas por comités, y eso es lo que pasaría si aceptara inversores a corto plazo como el señor Serna.

Andrés López Josenge, fundador y director de Dirección

Gloria debe decidir si los objetivos de Víctor coinciden con los suyo. Se puede animar a los franquiciados a mantener los estándares mediante incentivos o sanciones. No es tan fácil controlar a un inversor díscolo; si ella y Víctor chocan, el sueño de Gloria podría convertirse en una pesadilla.

James Francis, cofundador de Realliferunway.com

Gloria debería aceptar la inversión ángel. Seguiría conservando la propiedad mayoritaria, y tener más ubicaciones propias ayudaría a solidificar la coherencia en las políticas. Pero también debe conservar su autoridad para decidir si la organización se vende en privado o se hace pública.

Daniel Pierson, estudiante del Instituto Politécnico de Worcester

Los estudios de caso de HBR aparecen en hbr.org antes de su publicación aquí.

¿Debería Gloria aceptar la inversión ángel?

Dr. T. Forcht Dagi, Queen's University Belfast, la División de Ciencias y Tecnología de la Salud de Harvard—MIT y HLM Venture Partners

Gloria tiene buenas razones para aceptar la oferta de Víctor. Ella prevé 10 instalaciones adicionales de Calidad de Vida durante el próximo año en España y, eventualmente, en el extranjero. Su empresa, sin embargo, tiene limitaciones de capital. Solo posee uno de los 12 centros existentes; las 11 ubicaciones franquiciadas proporcionan solo el 5% en regalías. Encontrar franquiciados ha sido fácil hasta ahora, pero el modelo de franquicia puede volverse menos fiable en un clima económico desfavorable. La recaudación de fondos puede ser igualmente difícil.

Victor ha ofrecido 3 millones de euros por una participación del 25% y, por lo tanto, una valoración posterior a la inversión de 12 millones de euros. Sus términos describen disposiciones protectoras típicas para un inversor minoritario: un puesto en el consejo de administración, una votación sobre decisiones estratégicas y una opción para obtener liquidez después de cinco años. Aunque la participación de Gloria bajaría del 64% al 51%, conservaría la propiedad mayoritaria y, al cerrar, el valor de sus participaciones aumentaría un 11%, de 5,5 millones de euros a 6,1 millones de euros. Incluso si los márgenes fueran solo ligeramente mejores que el porcentaje de regalías, la contribución a las empresas de cada instalación aumentaría con una red de centros de propiedad absoluta.

Las ambiciones empresariales de Gloria son apasionantes. Sin embargo, establecer y hacer crecer 10 instalaciones de propiedad corporativa en un año no será fácil. Gloria no tiene experiencia en escalar a este ritmo y a este nivel. Por lo general, cada instalación requiere un año para lograr el punto de quiebre. Necesita dotar a sus instalaciones de personal capacitado que se suscriban a los valores de la empresa y al enfoque innovador del cuidado de personas mayores. Además, tendrá que intensificar los esfuerzos de marketing para escalar el reclutamiento y la retención de clientes, especialmente durante los períodos de recesión.

Gloria está construyendo una marca con estrictos estándares de desempeño que exigen un compromiso intenso, atención holística de alto nivel y servicio personalizado. El uso de tecnología patentada puede ayudar a cumplir la promesa de la marca y mejorar la eficiencia de escala, pero no puede superar los requisitos de flujo de caja y disciplina financiera adecuados. Además, no se puede descartar la necesidad de inversiones adicionales durante la desaceleración económica, y las reservas de capital importarán aún más si Gloria opta por construir internacionalmente y cuándo.

Víctor pone sobre la mesa importantes intangibles, como la reputación y las conexiones, que son muy valoradas en las sociedades europeas conservadoras. Gloria puede dudar en cambiar la composición del consejo, pero la experiencia empresarial más amplia de Víctor podría resultar muy útil. Además, un inversor bien posicionado puede facilitar tanto el acceso a capital adicional como a las salidas exitosas.

La oferta de Víctor Serna es una oportunidad enviada por el cielo.

Víctor dice que sus términos no son negociables, pero de hecho establecen solo las cuatro esquinas del contrato. En aras de la coherencia con sus principios y su misión, y como parte de un proceso de diligencia debida con respecto a una oferta de un inversionista ángel, Gloria debería explorar con Víctor cuán estrechamente se superponen sus valores, intereses y métodos. Puede que encuentre menos miedo de lo que imagina y maneras razonables de resolver las diferencias materiales.

Victor ofrece el capital necesario, ventajoso y prácticamente sin esfuerzo de una fuente única y bien calificada. Esta inversión permitiría a Gloria centrarse en dirigir y expandir su negocio en lugar de en la recaudación de fondos. La oferta es, sencillamente, una oportunidad enviada por el cielo.

Merle D. Griff, CEO, Guarderías diurna para adultos y atención domiciliaria de SarahCare

La oferta de 3 millones de euros de Victor es una noticia emocionante para Gloria. Pero como alguien que está en el proceso de buscar inversores para financiar la expansión de mi empresa, le aconsejaría que proceda con cautela.

Gloria tendrá que examinar las implicaciones comerciales y legales del acuerdo propuesto por Victor, particularmente con respecto a las relaciones existentes con los franquiciados. También debe evaluar si los miembros de su personal tienen recursos suficientes y una infraestructura adecuada a su disposición para apoyar la expansión y, al mismo tiempo, ejecutar las operaciones actuales con eficacia. Por último, Gloria tendrá que desarrollar una visión estratégica para la colaboración entre los centros de propiedad absoluta y las ubicaciones de franquicias, con el objetivo de alcanzar los objetivos financieros a largo plazo de la empresa.

Gloria debe asegurarse de que sus objetivos prácticos estén alineados con los de Víctor.

Nunca es aconsejable entablar una relación comercial en la que las señales de alerta sean evidentes desde el principio. El comportamiento de Víctor hacia Gloria en su almuerzo revela que está acostumbrado a ser una fuerza dominante. Su personalidad agresiva no es, por sí sola, una razón para descartarlo, pero Gloria debe asegurarse de que sus objetivos prácticos y sus valores se alineen con los de Víctor antes de seguir adelante con él. Algunas consideraciones clave incluyen el cronograma para abrir los nuevos centros, los objetivos generales de desempeño y las consecuencias si no se cumplen esos objetivos.

Gloria y su director financiero pueden suponer que el sistema de valores de Victor coincide con su filosofía corporativa porque Victor es médico. Pero ya parece estar ignorando uno de los principios más importantes de Calidad de Vida, la transparencia, al negarse a negociar los términos de su oferta y al dictar un plazo sin una justificación clara para ello.

No es descabellado sospechar, por ejemplo, que Víctor respondería de manera diferente a la interacción entre el Dr. Chávez y la nieta del señor Pico en el centro de atención insignia. ¿Aprobaría Víctor el instinto de Gloria de intervenir entre un médico y su paciente, o en su lugar apoyaría a su compañero médico por defecto?

Otros inversores potenciales compartirán la visión de Gloria.

Esta propuesta aparentemente simple y directa de un inversor ángel en realidad plantea preguntas complejas sobre la dirección futura de la empresa de Gloria. Gloria debe consultar con sus abogados, miembros de la junta directiva y equipo directivo, y luego invitar a Víctor a otra discusión más completa sobre su territorio. La fuerza de su personalidad podría no ser tan fuerte en ese contexto.

Si Víctor resulta no estar dispuesto a establecer un proceso y un cronograma que se adapten a todas las partes interesadas de Calidad de Vida, Gloria debería abandonar la oferta. Otros inversores potenciales serán más compatibles con ella personalmente y compartirán su visión. Sin ese tipo de vínculo, el éxito no será posible.

— Escrito por Regina E. Herzlinger Regina E. Herzlinger Beatriz Muñoz-Seca