Estudio de caso de HBR: ¿Desafiar al jefe o retirarse?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS «Thomas Green: poder, política de oficina y carrera en crisis» (caso núm. 2095), de W. Earl Sasser y Heather Beckham. Está disponible en hbr.org.

Thomas Green se muere al releer un mensaje de correo electrónico de su nuevo jefe, Frank Davis, director de marketing del grupo de viajes y hospitalidad de D7 Displays. «Tom, las reuniones con los clientes de esta semana han ido bien, pero habrían ido mejor si hubieras estado al tanto de los datos del mercado», decía. «Cuando estés solo, espero que estés mejor preparado. Es esencial para sus nuevas responsabilidades en el desarrollo de estrategias de mercado para su región».

Tom levantó la vista desde su escritorio sembrado de papel y examinó con maldad la vista desde su nueva oficina del piso 20 en el centro de Atlanta. Hace apenas unos meses era la estrella de más rápido ascenso de la compañía, promovido, pensó, para aportar un pensamiento fresco al negocio de quioscos de autoservicio de la firma. Se había catapultado de ejecutivo de cuentas a su nuevo puesto como especialista senior en marketing, evitando a sus colegas y recaudando un aumento del 50%. Y apenas seis semanas después, se le estaba dando una conferencia, de nuevo, sobre cómo ganar una venta. A menos que pudiera controlar a su nuevo jefe, Tom pensó que tendría suerte de llegar a su primer aniversario.

Un solo golpe en la puerta sacó a Tom de su ensueño. Frank Davis se dejó entrar de inmediato.

«¿Te tomas un descanso, Tom?»

«No, Frank,» contestó Tom con frialdad. «Estaba pensando en mi proyecto de desarrollo de servicios de kiosco. Si no podemos sacar nuevas ofertas pronto, no podremos competir en este negocio. Sé que no eres fan del proyecto, pero...»

«¿Leíste mi e-mail?»

«Sí, lo hice».

«¿Y?»

«Y sí, me prepararé mejor».

«Bien», dijo Frank. «Y, Tom, necesito que pongas en suspenso tu proyecto de skunk works. La reunión de estrategia de mercado es la semana que viene, y todavía no he visto tu plan, que vence ayer. Esa es tu única prioridad en este momento.¿Capisce?”

«Entendido,» dijo Tom con cansancio.

La complicada vía rápida

D7 Displays, lanzado en 1990 como proveedor de cajeros automáticos, ahora dominaba el negocio de los kioscos de autoservicio. Con 1.500 estaciones de autofacturación en 75 aeropuertos, la firma había cosechado el 60% del mercado de las compañías aéreas y estaba incursionando en hoteles y agencias de alquiler de coches. Tom se había unido a la compañía apenas un año antes, a los 28 años, e inmediatamente se puso a hacer notar. En cuestión de semanas había conseguido un contrato con una importante aerolínea para acelerar el despliegue de quioscos en 20 aeropuertos y comprar actualizaciones de software en todas sus ubicaciones. También había trabajado en los canales traseros para llamar la atención del director de desarrollo de software de su división e impulsar sus ideas sobre nuevas ofertas de servicios, un movimiento poco ortodoxo que desconcertó algunas plumas de nivel medio pero llamó la atención de la alta gerencia.

Tom tenía claro que para que el negocio de los kioscos competiera con los servicios de check-in basados en la web, no era suficiente aumentar la penetración. Los quioscos tenían que ofrecer ventajas únicas tanto a los clientes como a los clientes, por ejemplo, la publicidad digital mostrada en las pantallas mientras los quioscos no están en uso y oportunidades de venta cruzada, como enlaces a socios de viajes cuyos servicios se ajustan al perfil del pasajero de facturación.

En una sesión de entrenamiento en el centro de la ciudad, Tom se cayó bien con Shannon McDonald, la vicepresidenta de la división. Ambos eran exalumnos de la Universidad de Georgia, y Shannon, sintiendo su potencial, hizo un esfuerzo para conocerlo. Tom, por su parte, se dio cuenta instantáneamente de que Shannon podría ser su boleto para la vía rápida. Cuando se abrió un puesto de especialista senior en marketing para la región oriental de América del Norte, se abalanzó. Durante el mes siguiente, hizo varios viajes a Shannon en la sede central y describió las oportunidades que vio para los clientes y sus estrategias para ganarlas. Le ofreció el trabajo durante la cena.

Tom recordó vívidamente esa noche. Shannon y él habían parecido estar de acuerdo con los desafíos inminentes de la compañía. Pero recordó en particular sus palabras de precaución, que en retrospectiva parecían especialmente ominosas.

«Tom, eres ambicioso y creativo», había empezado solemnemente. «Este grupo necesita una nueva perspectiva y estoy dispuesto a arriesgarme contigo. Pero tendrás que aprender rápido. No tienes experiencia gerencial y, aunque has logrado tus funciones de ventas, este puesto requiere que pienses tanto estratégica como tácticamente, y que trabajes en todas las capas de la administración. Espero que busques orientación de algunos de nuestros experimentados gerentes».

Tom le había asegurado a Shannon que haría todo lo posible, y su respuesta le sorprendió.

«Estoy seguro de que lo harás, Tom, pero estás entrando en una situación complicada con Frank. Tiene objetivos de crecimiento muy agresivos para el próximo año, tal vez más de lo que garantizan los datos del mercado. Tendrás que manejarlo. También esperaba elegir al nuevo especialista sénior de marketing, y no te habría elegido a ti». Hizo una pausa. «Necesito que lo hagas mejor de lo que puedas».

Um, eso ha ido bien

Cuando Tom encontró el espacio para la reunión de planificación estratégica, el resto del equipo sénior de ventas y marketing de 12 personas ya se había reunido. Al recuperar el aliento, se apretó en la larga mesa ovalada, plantando su iPad ante él.

«Me alegro de que hayas podido venir, Tom», comenzó Frank. Después de una pausa deliberada, continuó. «Bienvenidos a todos. Revisaremos las proyecciones de ventas para el próximo año, las expectativas de rendimiento de los especialistas sénior de marketing y sus equipos, y la estrategia general para cumplirlas. Hemos logrado una CAGR del 10% en los últimos cinco años, y las empresas esperan que esta división siga siendo un motor de crecimiento. Antes de repasar el análisis detallado, déjame darte el resumen ejecutivo». Frank proyectó una diapositiva que mostraba un mapa de EE. UU. con cada una de las cinco regiones de ventas de la empresa. «Dadas las oportunidades de mercado en la región oriental, Tom y su equipo tendrán los objetivos de crecimiento más agresivos: un 15% para los mercados de aerolíneas, hoteles y alquiler de coches combinados. A continuación, la región centro-sur—»

«¿Frank?» Tom interrumpió. «No hay forma de lograr un crecimiento de dos dígitos este año».

«¿Perdón?» Frank respondió asombrado. La habitación estaba en silencio.

«No se puede hacer con nuestras ofertas actuales. Estuve con clientes en Nueva York, Boston y Orlando la semana pasada. Los quioscos de aerolíneas representan un mercado maduro y saturado. Las aerolíneas están sufriendo y acuden en masa a la facturación basada en la web de la competencia y preguntan por qué deberían seguir comprando un producto anticuado que es caro de instalar y mantener. Los servicios web hacen lo mismo pero son más baratos».

Frank respiró hondo. «Tom, la mayoría de nuestros ingresos provienen del mercado de las aerolíneas. Pero los hoteles y las agencias de alquiler de coches están abiertos: el 15% y el 5% de los ingresos, respectivamente. Como hemos comentado», continuó Frank, enunciando cada palabra, «estarás empujando hacia esos mercados. Ahí es donde estará el crecimiento».

Tom giró su iPad para que todos pudieran verlo. «Antes de la reunión, me registré a través de este servicio web para mi vuelo esta tarde a DC. Era casi demasiado fácil. No requiere instalación de hardware, mantenimiento ni costosas actualizaciones de software propietario. La única forma en que nuestros quioscos pueden competir es que desarrollemos servicios basados en quioscos que generen ingresos para los clientes u ofrezcan otros beneficios que los servicios web no pueden ofrecer.

«Tom», interjectó Frank, «parece que no te estoy comunicando. Nuestras aerolíneas clientes han invertido mucho en el hardware y la infraestructura de nuestros quioscos. No se limitan a tirar del enchufe. Si centras tu atención en desarrollar una estrategia de mercado, podrías poner quioscos en todos los hoteles y agencias de alquiler de coches de tu región».

Tom dudó pero no pudo contener su frustración. «En realidad, Frank, he estado hablando con clientes potenciales y clientes. Mucho. Esas industrias no tienen nada que ver con el apetito que tenían las aerolíneas en los primeros años. Los hoteles son servicios de alto nivel: los clientes quieren un humano, no un quiosco. Las empresas de alquiler de coches no necesitan más que unos cuantos quioscos, incluso en aeropuertos de gran volumen. Estás comparando manzanas y naranjas».

Silencio. Al fin habló Frank. «Como dije, el objetivo de crecimiento de Tom para la región oriental para el próximo año es del 15%. Ahora, ¿alguien se opone a mudarse a South Central? Bien».

Y eso fue aún mejor

Tom asomó la cabeza por la puerta de Frank. «¿Querías verme?» Sabía lo que se avecinaba. Desde el primer día, había sentido que Frank iba a buscarlo. Sí, a veces a Tom le gustaba disparar desde la cadera, pero ese estilo le había ayudado a conseguir grandes cuentas. Por desgracia, enredó a Frank.

Desde el primer día, Tom había sentido que Frank iba a buscarlo.

«Siéntate, Tom». Tom se cayó en una silla baja de cuero frente al escritorio de Frank. «Acabo de mandar un correo electrónico a Shannon McDonald y te he llamado. Tu actuación en la reunión de hoy se ha pasado de la raya. Si vuelves a desafiarme públicamente, haré más que enviar un correo electrónico. Pero el problema va más allá de los malos modales. Este trabajo requiere algo más que tu inteligencia de ventas. Estás pensando como un ejecutivo de cuentas solitario cuando deberías centrarte en el desarrollo de estrategias regionales, el trabajo en equipo y una comunicación clara a lo largo y a lo largo de la cadena de mando. No es solo tu actitud; es toda tu perspectiva».

«Tu actuación en la reunión de hoy estuvo fuera de lugar. Si vuelves a desafiarme públicamente, haré más que enviar un correo electrónico».

Frank le entregó a Tom una copia del correo electrónico que había enviado a Shannon. «Este memorando detalla sus deficiencias y las medidas correctivas para ellas». Al escaparse, Tom captó frases como «mal juicio» y «comportamiento cuestionable».

«Tom, voy a vigilarte más de cerca. Me informarás de tus planes detallados y me pondrás al día sobre tu agenda diariamente. Me enteré por uno de tus ejecutivos de cuentas que estabas en Nueva York cuando creí que estabas en Boston...»

«¡Pero te lo iba a decir!» Tom interpuso. «Terminé mis reuniones con clientes de Boston antes y pude hablar con el vicepresidente de software de IndiZM en Nueva York para hablar sobre los nuevos servicios de kiosco. Es parte del proyecto de desarrollo de software».

«Sí, pero estás fuera de ese proyecto ahora. Tu calendario de Outlook decía que estabas en Boston, y me enviaron al buzón de voz cuando llamé. A partir de ahora, actualizarás Outlook diariamente y devolverás los mensajes de la oficina a la brevedad. Necesitaré ver sus estrategias específicas de comunicación con el cliente antes de sus llamadas de ventas y revisar todos los materiales de venta por adelantado. Dejarás de hacer llamadas a clientes únicamente para conocer gente. Producirás informes antes de la fecha límite. Por último, tendrás una actitud más positiva tanto dentro como fuera de la empresa».

«No tengo mala actitud», objetó Tom. «Estoy intentando desarrollar nuestras ofertas para que los servicios web no nos coman en el almuerzo. Hace cinco años, solo alrededor de la mitad de los pasajeros de ocio de EE. UU. utilizaban el check-in web. ¿Sabes cuál es la cifra actual?»

Frank entrecerró los ojos. «Sí, estoy al tanto de la competencia web, Tom. Llevo haciendo esto 20 años. Como dije, las aerolíneas no tirarán por la ventana sus grandes inversiones en hardware, créeme. El crecimiento del próximo año consiste en expandir nuestra penetración en los mercados de hoteles y alquiler de coches, y ahí es donde te centrarás. Una vez que hayas progresado allí, podremos hablar de tu proyecto de software. Fin de la discusión».

Mientras Tom se dirigía por el pasillo a su oficina, murmuró en voz baja: «No pensar así que.»

Diablos de Outlook

Tom se detuvo durante el resto de la semana y consideró sus opciones. La calma en las críticas de Frank le dio una tenue esperanza de que lo peor había pasado. Mientras Tom escaneaba su calendario de Outlook y penosamente consideraba actualizarlo, vio un nuevo y alarmante correo electrónico en la cola. Era de Shannon McDonald. cc: Frank Davis. Asunto: Rendimiento.

«Frank Davis me ha explicado su punto de vista sobre tu actuación», comenzó el mensaje. «Creo que todos queremos mejorar la lamentable situación actual. Frank ha expresado sus expectativas para tu mejora durante los próximos 30 días, después de lo cual él y yo volveremos a evaluar tu idoneidad para el puesto. En este punto, me gustaría obtener sus ideas sobre cómo puede mejorar su rendimiento. Envíe un declaración de cuenta por escrito en un plazo de 48 horas para que podamos resolver este problema lo antes posible».

Más tarde, mientras Tom conducía su cupé E82 hacia el norte en Peachtree Street hacia su nuevo condominio en Buckhead, parecía imprudente haber comprado un coche y una casa tan pronto. Frank no se limitaba a quejarse sobre el estilo de Tom; parecía estar construyendo un caso según las reglas para despedirlo.

Tom solo podía imaginar dos escenarios para permanecer en la empresa: (1) Hacer lo que se le dijo, cambiar su estilo para que se adaptara a la agenda de Frank y ejecutar una estrategia que creía que era defectuosa; o (2) exponer todo el alcance de las dudosas proyecciones y estrategias de Frank a Shannon, su patrocinador original, y esperar que rescatara y volver a desplegarlo.

Mientras Tom luchaba por abrirse camino a través del tráfico de la hora punta, seguía volviendo a lo único que era seguro: Era un momento infierno para estar sin trabajo.

¿Qué harías? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Tom debería encontrar una manera de satisfacer de forma creativa las expectativas del jefe y aumentar el crecimiento del mercado al 15%, si no al 18%. Eso ganará el respeto de Frank y permitirá a Tom hacer su trabajo a su manera en el futuro.

Cynthia M. Powell, estudiante de posgrado, Universidad de Vanderbilt

He sido un Tom, pero lo he manejado de forma diferente. Estaba completamente en desacuerdo con mi jefe, pero antes de cualquier discusión o acción pública, pedí verlo en persona. Me veía leal pero lo suficientemente fuerte como para enfrentarme al gran oso.

Joel Stock, presidente y CEO de Westmont Corporation

Tom está condenado al fracaso y debería empezar a buscar otro trabajo de inmediato. Personas como Frank dirigen buenos negocios porque no pueden adaptarse al cambio. Frank está demasiado envuelto en sí mismo para admitir que puede estar equivocado.

Stefani Schow, madre que se queda en casa; ex supervisora editorial, Robertson Stephens

El verdadero error es el de Shannon, debería haber dejado que Frank entrevistara a Tom antes de que lo contrataran. Entonces Frank se sentiría más a cargo de Tom y no tendría que mostrarle quién es el jefe.

Adam Ibrahim Salem, director corporativo de finanzas, B & G para Hostelería

Tom no puede cambiar a su jefe; solo puede cambiarse a sí mismo. Si Tom quiere tener éxito en su nuevo trabajo, debe olvidarse de lo que los demás «deberían» hacer y centrarse en sus propias acciones.

Dorothy Nesbit, director y coach de liderazgo, Learning for Life

¿Cómo debería responder Tom a las demandas de Frank?

Jeffrey Pfeffer es profesor Thomas D. Dee II de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford. Es autor de Poder: por qué algunas personas lo tienen y otras no (HarperBusiness, 2010).

Thomas Green se enfrentó a un conjunto de problemas predecibles que no pudo evitar. En lugar de envenenar aún más su relación con su jefe tratando de «exponerlo», Tom debería comenzar ahora a reparar el daño que ha hecho tanto a sus relaciones profesionales como a sus perspectivas de carrera.

El primer error de Tom fue descuidar considerar que no era la elección de su jefe para el puesto de especialista senior en marketing. Desde el principio debería haber reconocido la importancia de ese ataque inicial contra él y, por lo tanto, debería haber convertido en una prioridad máxima ganarse la confianza de Frank de inmediato. Pero hizo justo lo contrario: no entregar un informe importante a tiempo y no mantener informado a Frank sobre su trabajo en general. Lo más evidente es que desafió públicamente la autoridad de su jefe. Tom puede creer que la jerarquía no importa tanto en el mundo corporativo actual, pero a los jefes les sigue gustando el tipo de deferencia que valida su estatus.

El segundo error de Tom fue asumir que simplemente articular su impresión de la amenaza competitiva de las ofertas basadas en la web cambiaría inmediatamente la opinión de su jefe y de otros miembros de la organización. Tom prácticamente no dedicó tiempo a construir los estrechos lazos sociales con las personas que le darían credibilidad para convencerlos de su perspectiva. Por ejemplo, después de su ascenso, Tom no le informó a Shannon sobre lo que había aprendido y logrado en su nuevo papel. No tenía forma de conocer las contribuciones que estaba haciendo y, por lo tanto, tenía pocas razones para seguir apoyándolo. Su única información sobre Tom era la retroalimentación negativa que había estado viendo de Frank.

Afortunadamente, no es demasiado tarde para que Tom repare este daño, aunque debe actuar con rapidez. Debería empezar disculpándose con Frank por desafiarlo en público, luego hacer exactamente lo que Frank le pide y mantenerlo al tanto de todos los acontecimientos. Tom también debería aplicar el poder de la adulación, que según las investigaciones es casi imposible de abusar. Debe reconocer los muchos años de experiencia de Frank y pedirle ayuda para pensar en el desafío competitivo que los servicios web presentan a D7 Displays. Pedir ayuda no solo la asegura, sino que también halaga a la persona a la que se le pide.

Finalmente, Tom debe volver a conectar con Shannon de una manera cuidadosamente considerada. Debería programar una reunión en persona con ella en lugar de responder por correo electrónico (que podría reenviarse). En esa reunión, Tom debe disculparse por los problemas con Frank y por no mantener a Shannon adecuadamente informada sobre sus esfuerzos, lo que incluye aprender sobre los desafíos competitivos a los que se enfrenta la empresa y crear nuevas cuentas de clientes. Debería pedirle que sea su mentora, especialmente para trabajar eficazmente con Frank. Es probable que este acercamiento reavive el apoyo de Shannon a Tom.

Tom necesita dedicar más tiempo a la gestión si quiere evitar ser manejado fuera de la empresa.

Las empresas son sistemas sociales formados por individuos cuya autoestima debe tenerse en cuenta. Tom necesita dedicar más tiempo a la gestión si quiere evitar ser administrado por las pantallas D7.

Paul Falcone es vicepresidente de recursos humanos de Time Warner Cable. Es autor de 101 conversaciones difíciles para tener con los empleados (Amacom, 2009).

Tom necesita preguntarse qué cree que es correcto y luego seguir su corazón. No tiene sentido que sea ciegamente obediente si está convencido inquebrantablemente de que su jefe Frank lo está enviando a él y a la compañía en la dirección equivocada. Eso no significa, sin embargo, que su única alternativa sea exponer la supuesta incompetencia de Frank. Tom tiene más opciones que las dos que se presenta a sí mismo. No es una propuesta de una o las dos.

Primero, veamos lo que no es una opción. Nadie quiere explicar que ha sido despedido a un posible empleador, por lo que Tom debe hacer todo lo posible para evitar el despido. En la parte superior de la lista de pasos que puede tomar es abandonar la idea mal concebida de pasar por encima de la cabeza de Frank hacia Shannon. Su correo electrónico a Tom revela por qué es una mala idea: «Frank me ha indicado sus expectativas de mejora en los próximos 30 días, después de lo cualél y I volverá a evaluar su idoneidad continua para el puesto». Shannon obviamente está tomando filas con Frank en este caso, y tratar de enfrentarlos entre sí seguramente será contraproducente para Tom, especialmente teniendo en cuenta la advertencia anterior de Shannon de que tendría que manejar su relación con Frank.

Intentar enfrentar a Shannon y Frank entre sí seguramente será contraproducente.

Hay muchos Franks por ahí, y puede que sean más difíciles de manejar cuanto más alto vaya Tom. Mientras se encuentra con otros jefes con los que no está de acuerdo, aún puede identificar formas de trabajar eficazmente con ellos. Si quiere seguir una carrera corporativa, Tom necesitará encontrar humildad dentro de sí mismo mientras aboga por su punto de vista y construye apoyo para ello.

Demuestra una sorprendente falta de madurez empresarial para Tom asumir que había superado a Frank, que tiene 20 años de experiencia, o que tiene una inteligencia de mercado superior debido a unas pocas conversaciones recientes con los clientes. Si Tom desea quedarse en D7 Displays, necesitará desarrollar —y luego demostrar— madurez extendiendo una rama de olivo a Frank y siguiendo sus pautas para obtener una T.

Es posible que Tom quiera dejar su trabajo en D7 Displays antes de que lo despidan.

Dicho esto, no todo el mundo está hecho para la vida corporativa, y Tom debe examinar cuidadosamente su idoneidad para una carrera que a menudo requerirá poner las necesidades y preferencias de los jefes y de la organización por encima de las suyas. Si cree que no podrá cultivar la humildad, el desinterés y la paciencia que se requieren para el trabajo en equipo corporativo, puede querer dejar su trabajo en D7 Displays antes de que lo despidan. Tal vez opte por seguir un curso más emprendedor que le permita el espacio para tomar sus propias decisiones.

— Escrito por W. Earl Sasser