Estudio de caso: Cuando una división gana todo el dinero pero la otra recibe toda la atención

Ryan García

Sede de Eagle, lunes, 8:30 p.m.

SEDE DE ÁGUILA, LUNES, 20:30 P.M.

Fue el tono del correo electrónico lo que más molestó a Sarah Chan. Parecía una amenaza. Sola en su oficina al final de un largo día, Sarah, la CEO de Eagle Electronics, abrió su portátil para leerlo de nuevo. Jorge Martínez, presidente de la división más grande y rentable de Eagle, había escrito:

La junta te dio el mandato de revitalizar la empresa y has inculcado el espíritu emprendedor que tanto necesitábamos. La Iniciativa Disruptiva nos ha reposicionado en el sector tecnológico y el precio de nuestras acciones ha aumentado significativamente. Sin embargo, al recolectar el flujo de caja de mi unidad para financiar sus proyectos favoritos, creo que ha puesto en peligro el futuro de Eagle.

Mi unidad es conocida desde hace mucho tiempo por vender buenos productos a precios justos y ofrecer un servicio y soporte de alta calidad. Ese ya no es el caso. Ahora estamos luchando. Mis mejores clientes corren a la competencia, al igual que algunos de mis mejores empleados. Me temo que otros lo seguirán pronto. Mi división necesita 300 millones de dólares en los próximos tres años, y una inversión continua después de eso, para seguir siendo competitiva.

Dado lo formal que era el correo electrónico, no podía creer que no hubiera enviado una copia a nadie. Jorge era conocido en su industria, y ella imaginó que era solo cuestión de tiempo que compartiera sus opiniones de manera más amplia.

Ella no estaba completamente en desacuerdo con los hechos como él los había expuesto. Fundada a principios de la década de 1980, Eagle Electronics originalmente obtenía sus ingresos exclusivamente de la fabricación y venta de ordenadores personales y dispositivos periféricos. A principios de la década de 2000, salió del negocio de las PC porque los fundadores se dieron cuenta de que no podía competir con Dell y otras empresas. Pero los periféricos seguían siendo la mayor parte de los ingresos y ganancias de la empresa, y Jorge había liderado esa división durante casi 10 años, con gran éxito. Era conocido por su disciplina fiscal y por tomar decisiones estratégicas inteligentes, como expandirse a mercados emergentes con productos de menor costo.

Y Sarah, de hecho, había estado utilizando el flujo de caja de la unidad periférica para financiar nuevas empresas.¹ Poco después de ser nombrada CEO, en 2012, había iniciado la unidad Disruptive Initiative, un modelo de inversión para el desarrollo de nuevos productos.

NOTAS DEL AULA DE ESTUDIO DE CASO
1 Según el Cuota de crecimiento de BCG matriz, la unidad de Jorge es una vaca de efectivo: requiere poca inversión y genera efectivo.

Lo había creado por necesidad cuando una de sus diseñadoras estrella en alza, Jennifer Yu, le dijo que se iba para iniciar su propia empresa de software de gestión de datos y le preguntó a Sarah si quería ser una inversionista ángel. Debido a que quería mantener a Jennifer, y como no había superposición directa entre la start-up y la cartera de Eagle, Sarah propuso que la firma financiara la iniciativa con una opción de compra si desarrollaba un producto mínimo viable y trazaba un camino hacia el mercado.²

2 A menudo se considera que las grandes empresas son demasiado burocráticas y reacias al riesgo para innovar. Pero investigación de Olin Business School revela que las empresas con más de 500 empleados realizan casi seis veces más I+D que las empresas más pequeñas.

Jennifer hizo precisamente eso, y Eagle compró la empresa 14 meses después, y Jennifer se dio cuenta de una ganancia financiera significativa. El acuerdo se convirtió en un modelo para otras inversiones. A los empleados se les permitía presentar propuestas de productos y, de aprobarse, Eagle financiaría el 75% de los costes start-up. La firma también ofreció otra asistencia para ayudar a las Startups a cumplir sus objetivos y plazos. Los empleados inicialmente dejaron la empresa para trabajar en sus emprendimientos, pero Eagle tenía la opción de comprar en un plazo de 18 meses y a menudo lo hacía, volviendo a doblar a los empleados en la división que ahora lideraba Jennifer.

Hasta el momento, Eagle había invertido en 13 ideas, siete de las cuales todavía estaban en modo de start-up y cinco de las cuales habían sido adquiridas. Solo uno se había desanimado. ³3 En promedio, solo el 25% de las startups respaldadas por VC devuelven su capital invertido. ¿Debería Sarah centrarse en los esfuerzos de investigación interna?

La iniciativa había recibido gran atención en la prensa financiera y tecnológica. Pero era mucho menos popular internamente. Si bien gran parte del crecimiento de Eagle era atribuible a sus adquisiciones, la integración de las nuevas empresas había sido problemática y la rentabilidad variaba.⁴ Además, el tiempo y la atención de Sarah, por no hablar de los recursos de la firma, habían estado tan centrados en ellos que los productos de pan y mantequilla de la compañía, todos ellos parte de la división de Jorge, a menudo se ignoraban. El niño favorecido se sentía repentinamente como un hijastro, y eso le había llevado a una gran rotación y problemas de moral.

4¿Es probable que el nuevo modelo de negocio se convierta en un motor de crecimiento? ¿O los desafíos de integración son demasiado abrumador?

Cuando Sarah releía el correo electrónico de Jorge, se hizo una gesta ante el uso de la palabra «en peligro de extinción». Su intención no había sido lastimar a ninguna parte de Eagle. Su objetivo era preparar a la empresa para el futuro. Pero su comentario había golpeado un nervio. Aún no había demostrado que las nuevas líneas de negocio pudieran generar ganancias significativas o dominar sus mercados. La unidad periférica era el elemento vital de Eagle. Y no pudo evitar preguntarse si lo había dañado inadvertidamente.

SEDE DE ÁGUILA, MARTES, 10:01 A.M.

Checking In

A la mañana siguiente, Sarah se reunió con Jennifer para repasar las pérdidas y ganancias de su división. Sabía que no podía divulgar exactamente lo que decía el correo electrónico de Jorge, pero sí quería la perspectiva de su empleada estrella. Durante mucho tiempo había admirado no solo la confianza de Jennifer sino también su capacidad para pensar estratégicamente, y las dos mujeres se habían vuelto cercanas. Sarah mencionó que Jorge estaba molesto por lo que veía como un trato desigual.

«¿Qué más hay de nuevo?» Preguntó Jennifer, poniendo los ojos en blanco.

«Sé que Jorge ha tenido quejas antes, pero esto es diferente», dijo Sarah.

«¿Lo es? Probablemente todavía esté decepcionado por no ser el CEO».

Jorge y Sarah habían sido los dos principales candidatos allá por 2011 cuando el fundador y CEO de Eagle anunció que se iba. Sarah se había incorporado a Eagle dos años antes como jefa de planificación estratégica y desarrollo empresarial, al mismo tiempo que Jorge fue ascendido a dirigir la división de periféricos. Los rumores eran que Jorge no fue elegido como CEO porque había demostrado ser invaluable para la unidad.⁵

5¿Podría el resentimiento estar coloreando la visión de Jorge de la situación de su unidad?

«Sea verdad o no, es genial en su trabajo, así que le debo una audiencia».

Jennifer se quedó callada mientras Sarah sacaba el tablero de su división en su pantalla para que pudieran revisar los números juntos. El rendimiento siguió siendo desigual. Las seis empresas generaban 340 millones de dólares al año en ventas y 35 millones de dólares en ganancias totales antes de intereses e impuestos. Aunque la división ya no generaba pérdidas, representaba menos del 30% de las ventas de Eagle. El porcentaje avanzaba en la dirección correcta, pero la unidad tenía problemas de calidad y sobrecostos, que empezaban a afectar a la rentabilidad. Sarah y Jennifer pasaron la hora discutiendo los problemas más urgentes y las posibles soluciones.

Al concluir, Jennifer dijo: «Sé que no estamos donde queremos estar, pero con un poco más de pista podremos alcanzar nuestros objetivos. Además», agregó, «descubrirás qué hacer con Jorge. Siempre lo haces».

CASA DE SARAH, MARTES, 6:55 P.M.

Spinning Off

Cuando Sarah llegó a casa más tarde esa noche, su marido, Bo, estaba cortando verduras en su cocina. Le entregó su teléfono y le dijo: «Lee esto».

Bo hizo una pausa y escaneó el correo electrónico de Jorge. «Oh, hermano», dijo, recogiendo su cuchillo de nuevo.

«¿Eso es todo lo que vas a decir?» Preguntó Sarah, riéndose con rudeza.

Bo era un capitalista de riesgo y se tomaba un tiempo libre antes de recaudar capital para su próximo fondo. «¿Qué más debo decir? Es un gruñón. Ignóralo».

«¿Ignorarlo? Bo, estamos hablando de Jorge. No le pasaría reenviar este correo electrónico a la pizarra en 48 horas si no respondo. O dejarlo por esto».⁶

6¿Jorge es riesgo de fuga? ¿Qué significaría para Eagle y para Sarah si se fuera?

«Tal vez sea hora de que se vaya. ¿No te sentirías aliviado? Siempre se ha resistido al cambio. Y Eagle siempre ha sido un seguidor. Si quieres liderar el mercado, vas a tener que arriesgarte. Tal vez dejar que Jorge se vaya por voluntad propia es exactamente el tipo de riesgo que deberías correr».

«Bo. Jorge es la división de periféricos, y representa el 70% de las ventas y el 80% de los beneficios. Si se va, la mitad del personal y la mayoría de nuestros clientes lo seguirán, llevándose todo ese dinero. Sé que él y yo no siempre estamos de acuerdo, pero tal vez tenga razón aquí».⁷

7¿Cuáles serían las consecuencias para el desempeño de la empresa si Sarah financiara menos nuevas empresas y aumentara el presupuesto de Jorge?

«Entonces, ¿qué te impermite hacer la inversión?»

«Derrar dinero en una división madura y de bajo crecimiento parece algo incorrecto.⁸ Es una receta para quedarnos exactamente donde estamos, lo que significa seguir quedándonos atrás. No podríamos hacer el mismo nivel de inversión que hacemos en nuevos productos».

8 El aumento de los dispositivos informáticos móviles y la caída de la demanda de ordenadores de sobremesa han impactado negativamente en el mercado de los equipos periféricos informáticos, según NASDAQ.com.

«¿Por qué no vendes la división de periféricos y usas el efectivo para financiar los productos que te entusiasman? ¿O escurrirlo y darle a Jorge el trabajo de CEO que siempre ha querido?»

La primera reacción de Sarah fue que Bo había perdido la cabeza, pero antes de que pudiera acusarlo de eso, lo reconsideró. Quizá no fue una idea tan terrible. Sería difícil, tal vez imposible, conseguir que la junta directiva lo aceptara, pero resolvería muchos problemas. Y finalmente dirigía el tipo de empresa que quería.

CAFETERÍA LOCAL, MIÉRCOLES, 14:09

Ahora o nunca

Sarah le pidió a Jorge que se reuniera con ella en un café a pocas cuadras de la oficina. Tener una conversación tan delicada en el edificio no parecía prudente. Cualquiera de ellos, o ambos, podrían perder la calma.

Jorge se saltó las cortesías. «No quiero negociar. He dejado claro lo que necesito para que mi división tenga éxito», dijo.

«Trescientos millones no es una cantidad pequeña—»

«Pero lo tenemos. Solo tienes que dejar de sacarlo de mi división y dejarme reinvertirlo en nuestro negocio».

Sarah y Jorge habían estado teniendo discusiones como esta durante los últimos años, pero parecía más activo y decidido que nunca.

«No voy a negar que el crecimiento de las empresas ha sido impresionante en los últimos cinco años, pero dado cómo van las cosas allí, eso no va a continuar», dijo Jorge. «Quiero ser sincero contigo. Creo que tu afinidad por Jennifer, el hecho de que te veas en ella, está obstaculizando tu juicio aquí».⁹

9¿Sarah ha favorecido injustamente a Jennifer? ¿Su amistad está afectando su juicio empresarial?

Sarah no quería creer eso, pero tampoco estaba lista para negarlo del todo.

«Pero ese no es el punto», continuó Jorge. «El punto es la salud de nuestro negocio. Tienes que dejar de estrangularnos. Afirmas que no estamos en condiciones de competir en nuevas categorías de productos, pero no nos das el dinero que necesitamos para hacerlo. Tienes que ver lo injusto que es». La pizarra había estado convenciendo de que Eagle no tenía planes de entrar en el mercado de la impresión 3D, en rápido crecimiento, y Jorge había estado contrarrestando que si la división de periféricos contaba con un presupuesto de investigación, podría crear un producto atractivo, dada su profunda experiencia con las impresoras.

«¿Has visto los resultados de la encuesta de pulso de este trimestre?» continuó. «Tengo un problema serio con el talento. Dos de mis mejores personas se fueron la semana pasada y estamos atendiendo llamadas de clientes que están considerando otras opciones. Es hora de detener la hemorragia».

Entendió de dónde venía Jorge. Él y todos los demás en los periféricos se sentían poco apreciados, como estrellas caídas. Pero no se vería obligada a darles más recursos a menos que estuviera segura de que era la decisión correcta no solo para su unidad sino para la empresa en su conjunto.

«Sabes tan bien como yo que Eagle se hace sin periféricos», le dijo Jorge a Sarah mientras pagaba la cuenta. «Puede que tengas razón en que algún día estas empresas aterrizarán en un producto que será el motor de ingresos que mi unidad es ahora. Pero eso está muy lejos, y está lejos de ser seguro. Nunca llegarás sin una división de periféricos fuerte. Sabes lo que necesitamos».

Pregunta: ¿Debería Sarah reinvertir en el negocio principal o centrarse en nuevas empresas? Los expertos responden

Vijay Sankaran es el director de información de TD Ameritrade.

Sarah debería extender una rama de olivo para Jorge. Debería decir: «Pasemos un tiempo juntos para descubrir el enfoque de inversión adecuado para el negocio».

El ultimátum de Jorge podría estar motivado políticamente. Puede que le moleste el nombramiento de Sarah como CEO y la atención que le ha prestado al grupo Disruptive Initiative. Pero al final del día, Eagle no puede sobrevivir ni prosperar sin una fuerte división de periféricos. Y no hay razón para que Sarah no pueda seguir invirtiendo en el negocio principal mientras explora ideas innovadoras. Las apuestas por nuevos modelos de negocio no deberían hacerse a expensas de los más antiguos pero aún rentables.

Sarah puede empezar por hacerle preguntas a Jorge: ¿Qué desafíos enfrenta tu división? ¿Dónde están las áreas de crecimiento? Los dos deben discutir el contexto más amplio (limitaciones de capital, presiones competitivas) y luego profundizar en los detalles para elaborar un plan en conjunto. Sarah no debe descansar hasta que ella y Jorge estén alineados en el nivel de inversión y los objetivos y prioridades asociados con ella. Puede que la cifra no sea de 300 millones de dólares, pero probablemente no sea cero.

Sarah también debería considerar adoptar un enfoque más equilibrado en su liderazgo. Jorge puede estar justificado en su afirmación de que ha estado jugando como favorita. Necesita aprender de ese error. Además, debería abordar el resentimiento de Jorge de frente. He estado en situaciones en las que mis compañeros y yo estábamos compitiendo por un ascenso, y me convertí en su jefe. Sarah debería decir: «Entiendo que debe haber sido difícil no conseguir el trabajo, pero tú aportas mucho valor a la mesa y quiero tener una relación productiva contigo».

Como director de TI de TD Ameritrade, soy responsable de los equipos que incuban nuevas ideas, así como de aquellos que gestionan nuestro ecosistema de datos y análisis. Todo el mundo sabe que estoy entusiasmado con el grupo de innovación. Pero también saben, porque les recuerdo, que dependemos del negocio principal para obtener ingresos y beneficios y que también pretendemos ser exploratorios y ágiles en esas áreas. Sarah necesita darle el mismo impulso a Jorge y a su división y solicitar el apoyo de Jennifer. Debería animar a Jorge y Jennifer a convertirse no solo en colegas sino en socios que comparten ideas y mejores prácticas. Y debería hacer transparente su plan de inversión. ¿Cuánto recibirá cada unidad y cuáles son los rendimientos esperados? Jorge y Jennifer tendrán objetivos diferentes, pero todo el mundo debería tener muy claro cuáles son.

Por último, Sarah debería explicar de forma proactiva a los miembros de su junta directiva la situación con Jorge y lo que está haciendo al respecto. Debería demostrar que es capaz de recibir retroalimentación, hacer su propia diligencia debida y ajustar su estrategia y gestión en consecuencia.

Carine Clark es el CEO de Banyan, una empresa de software como servicio de marketing y gestión de reputación.

Sarah necesita muéstrale a Jorge que está dispuesta a escuchar, mientras que también toma una línea dura con él. En última instancia, necesita dejar de lado su resentimiento y aceptar que ella está a cargo. Si no quiere trabajar para ella o no está de acuerdo con su plan para el futuro de Eagle, tal vez debería irse.

Las empresas con visión de futuro que tienen la suerte de tener una vaca monetaria suelen utilizar los fondos que generan para invertir en el futuro. Si Jorge no entiende eso, podría estar atascado en el pasado, como el presidente de la división de máquinas de escribir de IBM que exigía inversiones a expensas de la unidad de computadoras de escritorio o los ejecutivos de Kodak que favorecían el negocio del cine rentable en lugar de invertir en digital.

He pasado la mayor parte de mi carrera en un tira y afloja con tipos como Jorge. En una empresa en la que era director de marketing, el ejecutivo que dirigía la vaca de efectivo de la firma quería que asignara mi presupuesto de acuerdo con el porcentaje que cada división contribuía a los ingresos totales. Es una forma fácil de evitar peleas, pero no te ayuda a crecer. Determiné el mínimo que tenía que invertir para mantener su negocio creciendo a un ritmo modesto y gasté el resto en nuevas iniciativas para asegurarme de que llegáramos al mercado por delante de rivales o nuevos participantes.

Sarah puede hacer lo mismo con Jorge. No debería darle dinero solo porque lo exija. Eso podría callarlo por un tiempo, pero solo volverá pidiendo más. En cambio, debería sentarse con él para entender el problema que está tratando de resolver y, una vez que se pongan de acuerdo sobre qué es eso, trabajar para crear la inversión adecuada. En otra empresa en la que era CMO, traté con un ejecutivo que insistía en que patrocináramos el torneo de golf Masters. Cuando me senté con él para averiguar por qué, me explicó que tenía un cliente, al borde de una enorme renovación de contrato, que realmente quería ir. Así que compramos dos entradas. Era una solución mucho más barata.

Le aconsejo que Sarah comience por reunirse cara a cara con Jorge y disculparse, por desviar su atención de su división y por no haber creado un entorno en el que sintiera que podía prosperar. Debería asegurarle que está comprometida con que su división sea tremendamente exitosa.

A continuación, tendrá que trabajar con él para resolver el problema. ¿Por qué quiere 300 millones de dólares? ¿Qué necesita realmente? A medida que elaboran un plan de inversión, ambos se sorprenderán por lo que se tomará para garantizar el crecimiento continuo de la unidad.

Sarah también debería enfatizar que los altos ejecutivos de toda la empresa deben estar alineados con respecto a cómo será el éxito y cómo llegará la empresa. Como CEO, impulsará la estrategia de la empresa, pero todos los miembros de su equipo deben entender cómo se asignan a ella y trabajar juntos para lograrlo.

Al mismo tiempo, Sarah debería considerar cuidadosamente si está sobreestimando el valor de la experiencia de Jorge para Eagle. Lleva 10 años dirigiendo la división de periféricos, toda una vida en la industria tecnológica, y aunque podría haber sido la persona adecuada para lograr su éxito actual, puede que no sea la persona que pueda llevarlo al siguiente nivel. La innovación no ha sido su fuerte, y en segmentos que cambian rápidamente como la impresión 3D, probablemente ya sea demasiado tarde para la fiesta.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS «Hawk Electronics, Inc.» (caso núm. 918521-PDF-ENG), de Richard G. Hamermesh y John Lafkas.— Escrito por Richard G. Hamermesh