Estudio de caso: Cuando su jugador estrella pide ir a tiempo parcial

••• «Melissa, ¡hola!» Su Yee Goh se sorprendió al ver aparecer el nombre de su ayudante en su teléfono, pero respondió de inmediato. Llevaba unos días queriendo hablar con Melissa. Ambos trabajaron en el desarrollo empresarial para la oficina de Singapur de la empresa internacional de alimentos energéticos Shapiro Global (SG), Su Yee como directora y Melissa como número dos. Su equipo había estado trabajando incansablemente desde el brote de la COVID-19 para garantizar que los planes de expansión de SG en el sudeste asiático no se frustraran. Melissa lideraba la ofensiva, pero en las últimas videollamadas el estadounidense, normalmente concentrado, parecía distraído. Su Yee sabía que su situación de trabajo desde casa durante la pandemia no era la ideal. Si bien muchas oficinas en Singapur permanecieron abiertas, SG fue una de las varias multinacionales que enviaron a todo su personal a casa. Melissa y su esposo, que también tenía un trabajo ajetreado, vivían en un apartamento de dos dormitorios con su hijo de seis años, cuya escuela había pasado a distancia tres meses antes. «¡Me alegro de que haya llamado! Estaba a punto de reservar una hora en su calendario», dijo Su Yee. «¿Quizás podríamos salir los dos a tomar un poco de aire fresco y dar un paseo y hablar?» Su Yee era más feliz cuando estaba en movimiento, no solo hacía ejercicio, sino que también se esforzaba por avanzar en su carrera. En 1997, estuvo entre los siete primeros empleados de la oficina de SG en Singapur. Como asistente del director de la oficina, había hecho recados, contestaba el teléfono y había mantenido la oficina funcionando sin problemas. Cuando se expandió, la ascendieron a analista de negocios y, en los siguientes 14 años, creció con la empresa, adquiriendo habilidades y experiencia y ganando ascensos. Ahora supervisaba el desarrollo empresarial de todo el sudeste asiático, y 28 empleados dependían de ella. La única mujer ejecutiva de SG de la región y la única vicepresidenta que había trabajado para ascender desde la planta baja, se esforzó por asesorar a los empleados jóvenes, y especialmente a las mujeres, de su equipo. «Claro, eso sería fantástico», respondió Melissa. «¿Algo en especial de lo que quisiera hablar?» Preguntó Su Yee. Hubo una pausa. «Tengo algunas noticias. Scott y yo estamos esperando», dijo finalmente Melissa. Su Yee no lo procesó de inmediato. «¿Esperando?» «Estoy embarazada», dijo Melissa. «Después de unos seis meses». Al salir por la puerta, Su Yee se detuvo en su camino. Hacía buen tiempo, pero se sentía como si hubiera caído en un viento helado. Pero rápidamente, volvió al modo gerente. «Enhorabuena», dijo. «¡Esa es una noticia estupenda! Supongo que tendremos que hablar de la licencia de maternidad. En Singapur, son 12 semanas de vacaciones pagadas, ¡mucho mejores que en los EE. UU.!»¹ «Bueno, esa es la cuestión», dijo Melissa. «Puede que esté pidiendo un poco más que eso». Su Yee tiene la mandíbula apretada. Melissa era una estrella en ascenso en SG, una en la que Su Yee tenía previsto apoyarse (y seguir preparándose) en los próximos meses y años. Incluso una ausencia de tres meses sería difícil. «¿En qué pensaba?» Dijo Su Yee, sigue intentando ocultar su sorpresa. «Sinceramente, no estoy seguro de querer volver a tiempo completo». ## Una estrella en ascenso Su Yee se esforzó por procesar sus emociones. Primero fue el shock. Como Melissa había llegado a Singapur como traslado de tres años desde la oficina de San Francisco un año antes,² Siempre se había presentado como una emprendedora con capacidades de liderazgo, si no ambiciones de alto nivel. Y lo que es más importante, era muy trabajadora, podía seguir el ritmo de las largas jornadas de trabajo y siempre estaba dispuesta a trabajar los fines de semana si era necesario. Analista con mentalidad cuantitativa, tomó decisiones basadas en datos que revitalizaron el alcance del grupo y aumentaron los ingresos. Si bien Su Yee se sintió frustrada al principio porque la rotación de Melissa en su oficina se vio obligada sin su consulta ni su aceptación, finalmente vio en Melissa muchas de las cualidades que habían impulsado su propio ascenso. Rápidamente la ascendió a diputada, le dio tres subordinadas directas y la nominó para los principales comités para que pudiera conocerla ante los principales líderes del SG. La pareja había desarrollado una relación de trabajo muy estrecha.³ Su Yee pensó en una de sus noches tardías en la oficina antes del brote de la COVID-19. Melissa había confesado que, aunque sabía que mudarse a Singapur aceleraría su ascenso en SG, hacerlo con un niño pequeño había sido una decisión difícil. Solo dijo que sí cuando Scott, su esposo, también consiguió un traslado de tres años, y encontraron una niñera y una escuela estupendas para su hijo. Haciendo los cálculos en su cabeza, Su Yee se dio cuenta de que Melissa probablemente estaba embarazada cuando hablaron entonces, ¡pero no lo mencionó! No pudo evitar sentirse un poco traicionada. Pero entonces Su Yee sintió una ola de empatía. Sabía lo difíciles que habían sido los últimos meses para Melissa, ya que había intentado hacer malabares con sus obligaciones laborales y familiares durante el cierre de oficinas y escuelas.⁴ Estar embarazada en una pandemia, lejos de sus amigos y familiares, no habría hecho más que aumentar su estrés. Y Su Yee tenía el poder de ayudar. Ella tenía la última palabra en cuanto a las asignaciones que se hacían para Melissa más allá de la licencia de maternidad oficial de SG. Los recientes esfuerzos de la sede central por establecer los estándares mundiales de recursos humanos se vieron frustrados cuando los directores regionales (incluida Su Yee) se quejaron de que tenían que poder tramitar las solicitudes caso por caso.⁵ Su Yee escuchó en voz baja mientras Melissa exponía su propuesta: Tras 12 semanas de licencia, quería trabajar tres días a la semana con el 60% de su salario a tiempo completo. Su Yee se encogió por dentro. Le sorprendió que Melissa pidiera un horario a tiempo parcial. Cuando, en cambio, le sugirió que le ampliaran la licencia, Melissa respondió que tanto ella como Scott estaban preocupados por seguir gestionando la escuela virtual para su hijo y por traer de vuelta a la casa a su niñera residente, dadas las incertidumbres en torno a la COVID-19. Su Yee sabía que no debía dar más marcha atrás. Volvió a felicitar a Melissa y prometió darle una respuesta a su propuesta sin demora. Luego regresó a su escritorio y envió un correo electrónico al personal de recursos humanos para informarles de la situación, en realidad solo una formalidad, ya que sabía que la decisión recaía en ella. ## ¿Otras opciones? Esa noche, después de una serie de reuniones con la empresa que se prolongaron hasta bien entrada la noche de Singapur, Su Yee por fin tuvo tiempo de pensar en la petición de Melissa. La solución más obvia era aceptar la propuesta de Melissa y reestructurar su trabajo para pasarlo a un puesto de tres días. Las propias funciones directivas de Su Yee no se verían muy afectadas y Melissa podría hacer muchas cosas en la reducida semana laboral: hacer negocios por videoconferencia, que ahora era la norma de todos modos, aunque no viajara. Pero a Su Yee le preocupaba que el acuerdo tuviera un efecto adverso en sus otros subordinados: lo más probable es que la reducción de horas signifique trabajo adicional para ellos. Y podría sentar un precedente del que ella, y SG como organización, se arrepentirían. Melissa se marcharía dentro de dos años, una vez completado su período de traslado. Eso significaba que su gerente, en su siguiente misión, tendría que continuar con el alojamiento o negarlo, lo que podría causar problemas en el nuevo puesto. Y Su Yee nunca vería la venganza de ser un jefe flexible. Otra alternativa era crear un nuevo puesto a tiempo parcial en proyectos especiales para Melissa después de su partida y contratar a un sustituto para su puesto actual. Pero eso sería difícil de vender en una recesión económica. El enfoque más sencillo sería convencer a Melissa de que un acuerdo a tiempo parcial no era aconsejable ni factible. Su Yee había invertido una gran cantidad de tiempo, energía y capital social en su desarrollo y promoción, y Melissa tenía un futuro increíble en SG por delante. La investigación dejó claro que cambiar a un trabajo a tiempo parcial perjudica a los empleados, a menudo a las mujeres; terminan trabajando duro más horas de las que deberían por salarios mucho más bajos y menos crédito. Mientras tanto, muchos profesionales varones simplemente se toman el tiempo que necesitan sin reducir formalmente sus horas y su salario.⁶ ¿Dejaría Melissa SG si no se saliera con la suya? Antes de la pandemia, parecía totalmente enamorada de su carrera en SG. Su salario cubriría fácilmente los gastos de un apartamento más grande y de una niñera residente. Quizás baste con una oferta para reducir su jornada laboral a ocho horas, lo que le daría tiempo para experimentar con el equilibrio entre la vida laboral y familiar y renovaría su entusiasmo por su trabajo. Al mirar el reloj, Su Yee cerró su portátil y decidió dormir en él. ## Modelos a seguir «Tía, ¿qué le pasa hoy? Parece muy distraído». Su Yee dejó su tostada de kaya y miró a su sobrina, Jing Yi, sentada frente a ella. El desayuno de los sábados por la mañana en el hotel Raffles era su tradición y la parte favorita de la semana de Su Yee. A Jing Yi, una joven brillante de 22 años, le encantaba escuchar los chismes de la oficina de su tía y normalmente encontraba la manera de hacer reír a Su Yee, pero no hoy. Su Yee se inclinó hacia adelante y expuso la situación con Melissa para Jing Yi. Le explicó a su sobrina que había juzgado mal las ambiciones de su protegida. No cabe duda de que Melissa podría seguir contribuyendo a SG como trabajadora a tiempo parcial, pero quería salirse de la vía rápida. Básicamente, se estaría dejando de lado, pasando de superestrella a empleada sólida.⁷ Su Yee no pudo evitar la sensación de que se trataba de un error. Quería decirle a Melissa que se fuera de aquí. ¿Por qué, después de años de ser una madre trabajadora exitosa, ahora quería descarrilar su carrera y desperdiciar su talento? Sí, la pandemia le había hecho la vida mucho más difícil, pero con el tiempo la vida volvería a la normalidad. Sin embargo, Su Yee sabía que dar ese tipo de consejos desde una posición de poder era cuestionable desde el punto de vista ético —por no mencionar legal—. «No lo sé», dijo Jing Yi. «Mi madre tomó un camino diferente al suyo para poder estar en casa conmigo. No es acomodada ni poderosa, pero aprecio lo que ha hecho y sé que cree que ha tomado la decisión correcta. Es tan feliz como nosotros». Su Yee se sorprendió. Su sobrina había obtenido las mejores calificaciones en la universidad, había trabajado en una prestigiosa consultora y comenzaría su MBA al año siguiente. Su Yee siempre había sentido un poco de pena por su hermana, que había llevado una vida tan convencional, y pensaba que Jing Yi sentía lo mismo. «Al mismo tiempo», continuó su sobrina, «tuve lo mejor de ambos mundos porque lo tenía a usted como un modelo diferente a seguir». Su Yee asintió con la cabeza, tranquilizada un poco. «Sospecho que Melissa aún no sabe qué es lo que la hará feliz, pero tengo que pensar en cómo afecta esto a mi equipo». Jing Yi tomó un sorbo de su taza de kopi caliente e inclinó la cabeza. «Tía, usted siempre ha apoyado a las mujeres en el trabajo, pero para los ascensos, no por el derecho a un lado», dijo. «Debe ser una decisión difícil para usted». «Sí», reflexionó Su Yee, «sin duda lo es». ## Los expertos responden: ¿Debería Su Yee aceptar la solicitud de Melissa de trabajar a tiempo parcial?  Bianca Bagnarelli   ### Elizabeth McKinnon es codirectora ejecutiva de Environmental Justice Australia. Lo mejor que puede hacer Su Yee es convertirse en pionera de los horarios de trabajo flexibles y a tiempo parcial. Pasar a tiempo parcial no tiene por qué ser una vía de salida para una carrera. A Su Yee le preocupa que su protegida cometa un error y se siente un poco traicionada. Pero Melissa es obviamente brillante, ambiciosa y trabajadora. Muy bien podría volver a funcionar con un horario de cinco días a la semana a tiempo completo dentro de uno o dos años y hacer grandes cosas en SG. Su Yee no debe hacer suposiciones sobre las intenciones de Melissa o su futuro. La comunicación es clave. Su Yee tiene que dejar de lado su consternación y mantener una conversación franca con Melissa sobre lo que quiere y cómo hacer que funcione de una manera que beneficie tanto a Melissa como a SG. Su Yee debe asegurarse de que Melissa mantenga sus contactos con los clientes, sus subordinados directos y todas las demás partes de su trabajo que le permitirán mantener su carrera por buen camino. Lo peor que podría hacer Su Yee es trasladar a Melissa a un puesto de proyectos especiales y contratar a otra persona para su puesto (a menos que sea lo que prefiera). Una vez que se sale de la vía rápida, es muy difícil volver a entrar. Como ninguna de las dos mujeres tiene experiencia con horarios flexibles, las dos deberían acordar un período de prueba para que ellas y el equipo puedan adaptarse y aprender sobre la marcha. El peligro, como sabe Su Yee, es que Melissa acabe incluyendo un trabajo a tiempo completo en un horario a tiempo parcial, lo cual es una receta para el agotamiento. Conceder esta flexibilidad a Melissa (y a otros miembros del equipo en caso de que la soliciten) probablemente provoque inconvenientes y costes a corto plazo para Su Yee. Por ejemplo, puede que necesite contratar a un contratista para que se haga cargo de parte de la carga de trabajo. Pero también es posible que los empleados subalternos quieran contratar más a medida que Melissa reduzca sus gastos. Esta es una oportunidad para que los miembros del equipo de Su Yee transformen la forma en que colaboran y asignan los recursos. En mi organización, por ejemplo, comparto el puesto de CEO con otra mujer ejecutiva y las dos trabajamos tres días a la semana. La buena noticia es que las políticas de trabajo flexibles se hacen más fáciles con el tiempo. Pasemos 10 años y Su Yee podría tener un equipo de empleados mucho más dinámico y diverso que no solo trabajan duro, sino que también están extremadamente comprometidos y leales a la organización, porque sienten que sus necesidades profesionales y personales están siendo satisfechas. Los beneficios para SG (aumento de la productividad, mejor contratación y retención y mejora de la cultura) podrían ser significativos. Su Yee se ve a sí misma como una defensora de las mujeres, pero eso no es auténtico si solo brinda apoyo y aliento a ciertas categorías de mujeres, a las que han tomado las mismas decisiones de vida que ella. En lugar de sentir que Melissa la está traicionando, Su Yee debería considerar el panorama general y ver este como su propio momento de brillar como líder. ### Rachel Thomas es la directora ejecutiva de Lean In. Su Yee debería reconcebir el papel para que Melissa no tenga que dar un paso atrás a menos que quiera. Su Yee primero tiene que entender lo que realmente está pasando en la vida de su protegida. ¿Melissa pide reducir sus horas de trabajo porque quiere pasar más tiempo en casa con su familia? Si es así, Su Yee debería respetarlo y encontrar la manera de hacerlo funcionar. No se retiene a los empleados con talento negándose a adaptarse a medida que sus vidas y sus objetivos cambian. ¿O Melissa siente que no tiene otra opción, que no hay forma de equilibrar su trabajo y sus dos hijos durante la crisis de la COVID-19? Si Melissa prefiere volver a tiempo completo pero no se imagina una forma de avanzar, las dos deberían empezar a pensar en opciones creativas. Ahora mismo no existe tal cosa como de costumbre, por lo que las empresas tienen que ir más allá de las soluciones que siguen igual. Por ejemplo, Su Yee podría eliminar temporalmente algunas de las tareas menos esenciales de su departamento para aliviar la carga de Melissa (y otras personas) durante la pandemia. Podría reformular los objetivos y los criterios de rendimiento de Melissa para que sean más alcanzables. Podría comprometerse a mantener las reuniones fuera del calendario de Melissa durante los períodos determinados de cada día para que Melissa pudiera adaptarse a las necesidades de sus hijos durante la crisis. Su Yee también debería considerar la posibilidad de ampliar la flexibilidad no solo a los padres sino a todo el mundo. Estas sugerencias pueden parecer exageradas, especialmente durante una recesión económica, pero los líderes de todo el mundo tienen que reconocer que estamos a punto de perder millones de Melissas. Lean In y McKinsey publicaron recientemente el informe Las mujeres en el lugar de trabajo de 2020, que muestra que hasta 2 millones de mujeres en los Estados Unidos están considerando reducir sus carreras o dejar la fuerza laboral como resultado de la crisis. Eso significa que muchas menos mujeres están en camino de convertirse en líderes, lo que borra todo el progreso que hemos visto en los últimos años. Si Lean In tuviera un botón de pánico, lo presionaríamos. Así que, aunque es comprensible que Su Yee se centre en su joven protegida, no debería perderse el panorama general. Le garantizo que hay docenas, quizás cientos, de mujeres con talento en SG en el mismo barco. Antes de la pandemia, las madres que trabajaban fuera del hogar ya trabajaban un «turno doble»: un día completo en la oficina, seguido de horas de tareas domésticas. Con el cierre de las escuelas y guarderías, ese doble turno se ha vuelto a duplicar. Los estudios muestran que las madres dedican 20 horas a la semana más que los padres, de media, a las tareas del hogar y al cuidado de los niños debido a la pandemia. El caso de Melissa le da a Su Yee la oportunidad de dar la voz de alarma en su empresa. Si de verdad quiere ser una campeona de la mujer, ahora es su oportunidad. Debería involucrar a los ejecutivos de SG y animarlos a centrarse en las dificultades de los padres que trabajan, especialmente de las madres, durante la COVID-19. Debería sugerir que SG trabaje de forma creativa con todos los empleados para que nadie tenga que dar un paso atrás, a menos que esa sea realmente la preferencia. Reimaginar el papel de Melissa para que pueda continuar a tiempo completo es una tarea difícil, pero la recompensa a largo plazo es real. Es bueno para SG porque tener más mujeres en puestos de liderazgo significa una cultura más fuerte y un mejor desempeño financiero. Es bueno para los directivos porque no tienen que reemplazar a los empleados con talento. Y es bueno para los empleados. Equilibrar el trabajo y la familia sigue siendo demasiado difícil en demasiados lugares de trabajo. Podemos y debemos hacerlo mejor. ## Estudio de caso: notas en el aula **¹** De media, los países de la OCDE pagan 16 semanas de licencia parental, lo que representa entre el 55 y el 100% del salario. Estados Unidos es el único país de la OCDE que carece de una licencia parental remunerada exigida por el gobierno. **²** La rotación de puestos ha sido durante mucho tiempo una forma popular de desarrollar las habilidades y la experiencia de los empleados prometedores. ¿Debería el hecho de que el tiempo de Melissa en Singapur sea relativamente corto influir en el pensamiento de Su Yee? **³** La resiliencia, definida como la capacidad de adaptarse a circunstancias estresantes, ha sido una de las señas de identidad del éxito de Su Yee. Pero, ¿eso la ha llevado a tener expectativas poco realistas de sus trabajadores? **⁴** En una encuesta reciente de Ginger, una empresa de salud mental bajo demanda, casi siete de cada 10 trabajadores estadounidenses declararon que superar la pandemia de la COVID-19 había sido la experiencia más estresante de sus carreras. **⁵** ¿Deberían los departamentos de recursos humanos de las empresas globales estandarizar las prestaciones o dejar las decisiones en manos de los gerentes regionales y locales? **⁶** Un estudio realizado por Erin Reid, de la Universidad de Boston, descubrió que, aunque pocos empleados varones piden reducir sus horas de trabajo, muchos pueden limitar sus semanas de trabajo para atender asuntos personales sin llamar la atención sobre sus ausencias. **⁷** Muchas firmas invierten importantes recursos en atraer y retener a los artistas estrella. ¿Subestiman la importancia de los jugadores secundarios? _Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Shapiro Global» (número de caso.[407003-PDF-EN INGLÉS](https://store.hbr.org/product/shapiro-global/407003?sku=407003-PDF-ENG)), de Thomas J. DeLong, Michael Brookshire, Monica Haugen, Michelle Kravetz y Sarah Sommer._