Estudio de caso: Cuando dos líderes del equipo sénior se odian

En este caso ficticio, el CEO de un fabricante de ropa deportiva se enfrenta a un conflicto continuo entre dos de sus principales ejecutivos. En concreto, el director de ventas y el director financiero están enfrentándose y la tensión está teniendo un efecto dominó en sus equipos y en el resto de la organización. El CEO, que tiende a evitar los conflictos por sí mismo, tiene dificultades para responder. Sus opciones incluyen cambiar el plan de compensación de la empresa para fomentar una mejor colaboración, despedir a los dos líderes, darles un entrenador a cada uno y realizar más actividades de formación de equipos.

••• Se suponía que los comentarios de las reseñas de 360 grados eran anónimos. Pero quedó muy claro quién había hecho los comentarios negativos en la evaluación de un ejecutivo. Lance Best, director ejecutivo de Barker Sports Apparel, se reunió con Nina Kelk, la consejera general de la empresa, que también supervisaba los recursos humanos. Había sido un día largo en la sede de la empresa en Birmingham, Inglaterra, y a primera hora de la noche los dos estaban repasando las evaluaciones de cada uno de los subordinados directos de Lance. A Lance le llamó la atención lo que vio en el expediente del CFO Damon Ewen. La mayoría de las aportaciones fueron neutrales, como era de esperar. Aunque brillante y respetado, Damon no era el más cálido de sus colegas. Pero una persona le había dado las valoraciones más bajas posibles y, por las observaciones escritas, Lance se dio cuenta de que era Ahmed Lund, el jefe de ventas de Barker. Una decía: «Nunca había trabajado con un fanático del control más grande en mi vida». «Estos comentarios son bastante despiadados», dijo Lance. «¿Le sorprende?» Preguntó Nina. «Supongo que no», reconoció Lance. Su director financiero y su jefe de ventas llevaban un tiempo en desacuerdo. La 360 de Ahmed también contenía algunas quejas puntiagudas sobre su estilo de trabajo¹—sin duda de Damon. **ESTUDIO DE CASO, NOTAS PARA EL AULA** 1 Muchos _Fortuna_ 500 empresas hacen revisiones de 360 grados, pero los investigadores han expresado su preocupación por la utilidad de los datos que generan. Lance suspiró. Cinco años antes, cuando asumió su cargo, se había centrado en hacer crecer la empresa que su padre, Eric, el anterior director ejecutivo, había fundado. Barker licenció los derechos para poner los logotipos de las ligas deportivas en la mercancía y se asoció con grandes marcas para producirlos para los mercados minoristas, y cuando Lance se hizo cargo de la empresa, sus ingresos rondaron los 100 millones de libras esterlinas. Poco después, consiguió el principal socio de la firma, Howell. Negociar el acuerdo con la marca global había sido un desafío, pero aumentó tanto el negocio que Lance y sus subordinados directos seguían pensando que no tenían suficientes horas en el día para hacerlo todo. Desde luego, no tenían tiempo para luchas internas como esta.² 2 Según [un estudio](http://www.kilmanndiagnostics.com/system/files/CPP_Global_Human_Capital_Report_Workplace_Conflict.pdf) de CPP Global, el 36% de los empleados estadounidenses afirman que siempre o con frecuencia se enfrentan a conflictos en el trabajo. «Entonces, ¿qué hacemos con esta información?» Preguntó Lance. Nina se encogió de hombros. «Es la primera vez que paso por este proceso». «Cierto. Pero está claro que tengo que hacer algo. Sé que Ahmed y Damon no son amigos, pero espero que sean civilizados». Nina asintió, pero Lance sintió que se mordía la lengua. «Puede ser honesta conmigo, Nina. Necesito su consejo». «Bueno», dijo tentativamente, «creo que eso es parte del problema. La expectativa es que seamos civilizados, pero eso no se traduce en colaboración. Todos confiamos en usted, pero no hay mucha confianza entre los miembros del equipo.³ 3 ¿Qué importancia tiene la confianza en los equipos? Una Mars Inc. [un estudio mostró](http://https.//hbr.org/2018/09/stop-wasting-money-on-team-building) que la motivación individual impulsó la colaboración con más frecuencia que la confianza y las relaciones. «Entonces, ¿todos piensan que Damon es horrible?» preguntó, señalando el informe. Nina sacudió la cabeza. «No se trata solo de él. Puede ver en los comentarios que Ahmed tampoco es un santo. Se pelea con Damon, y la tensión entre ellos y sus equipos ha tenido un efecto dominó en el resto de nosotros. Verá lo que señala con el dedo. Parece que todo el mundo lo busca por sí mismo». Aunque Lance odiaba oír eso, no era noticia. Acababa de convencerse a sí mismo de que los problemas eran problemas de crecimiento y que se solucionarían solos. Al fin y al cabo, las ventas y las finanzas solían estar en desacuerdo en las organizaciones y el conflicto no había tenido un gran impacto en los ingresos de Barker. Habían crecido un 22% el año anterior y un 28% el año anterior. Por supuesto, nada de ese crecimiento se había producido fácilmente y, desde luego, se habían perdido oportunidades. Barker había dejado caer la pelota a las consultas de varios minoristas interesados en sus productos al no coordinar su rápida entrada en el sistema de la empresa. Bien, Lance se dio cuenta de que eso podría ser una señal de más consecuencias por venir. Necesitaba arreglar esto. «Mi padre siempre quiso hacer uno de esos retiros de formación de equipos»,⁴ dijo, sonriendo. Llevaba años siendo una broma corriente entre los ejecutivos de Barker. Cada vez que Eric sentía tensión, mencionaba la idea, pero nunca la hacía realidad. 4 ¿Las actividades de equipo se traducen realmente en una mejor colaboración? ¿O son en su mayoría ejercicios para sentirse bien con poco efecto duradero? Nina se rió. «Por desgracia, creo que lo hemos superado». ## Este lío A la mañana siguiente, Lance estaba en su oficina cuando recibió un mensaje de Jhumpa Bhandari, el director de productos y comercialización:_¿Puede hablar?_ Sabiendo que esto no podía estar bien, Lance la llamó inmediatamente. Saltándose las formalidades, lanzó: «Tiene que ponerlos en la misma página». Lance no tuvo que preguntar quiénes eran «ellos». «Ahmed ha prometido muestras para la nueva línea de la cuenta de Clarkson, pero su pedido supera los límites contables establecidos, así que necesitamos la aprobación de Damon y no la dará». Era una pelea recurrente. Ahmed acusó a Damon de levantar barricadas y de usar su poder para socavar el departamento de ventas. Damon replicó que Ahmed estaba hundiendo a Barker básicamente regalando productos. Lance iba y venía del lado que estaba, según cuál de ellos se portara peor. Pero no quería volver a intervenir. ¿Por qué no pudieron simplemente encontrar un compromiso? Prácticamente leyendo su mente, Jhumpa dijo: «Se quedarán en este enfrentamiento para siempre si los deja. Es como si estuvieran en sus propios pequeños feudos; actúan como si ni siquiera formaran parte del mismo equipo». «¿Ha hablado con ellos sobre esto?» «¿El atraco con Clarkson? Por supuesto que sí. Pero no ayuda. Esta situación es un desastre». El último comentario dolió. El equipo no era perfecto, pero seguía funcionando a un nivel bastante alto. «Sería de mucha ayuda que hablara con ellos», suplicó Jhumpa con amabilidad. Lance pensó en la última vez que se sentó con Ahmed y Damon. Cada uno había traído una carpeta llena de copias impresas de los correos electrónicos que habían intercambiado sobre una venta perdida. Lance se maravilló del tiempo que probablemente cada uno de ellos había tardado en prepararse, sin importar el papel desperdiciado. «Deje que lo investigue», dijo Lance. Esta se había convertido en su respuesta por defecto. «¿Puedo decirle lo que haría si estuviera en su lugar?» Dijo Jhumpa. «Despídalos a los dos».⁵ 5 [Investigación](/2013/07/who-new-ceos-fire-first) de RHR International descubrió que los directores ejecutivos que sustituían a miembros de sus equipos sénior desearían haberlo hecho antes. Aunque Lance siempre había apreciado su franqueza, se quedó desconcertado. «Es broma», añadió apresuradamente. «¿Qué tal si hacen que trabajen con un entrenador? Es decir, a todos nos vendría bien tener a alguien que nos ayudara a analizar la forma en que gestionamos los conflictos y de establecer normas nuevas». Lance se preguntó si el comentario sobre el despido había sido realmente una broma, pero lo dejó pasar. «Hablé con esa firma de desarrollo de liderazgo el año pasado», dijo. «Tenían algunos paquetes de entrenamiento que parecían atractivos, pero todos estuvimos de acuerdo en que estábamos demasiado ocupados con las nuevas cuentas». «Bueno, tal vez deberíamos hacer tiempo ahora», respondió Jhumpa. Cuando colgaron, Lance seguía pensando en la idea de dejar ir a Ahmed y Damon. Por aterradora que fuera la idea, también podría ser un alivio. Había oído hablar de directores ejecutivos que habían limpiado casas y habían sustituido a varios altos ejecutivos a la vez. Podría quedarse con Jhumpa, Nina y algunos más y traer sangre fresca. Sería una forma infalible de restablecer la dinámica del equipo. ## Muy bien Más tarde esa misma tarde, al final de una reunión regular con el equipo de finanzas, Lance le pidió a Damon que se quedara. «He oído que hay un atraco en las muestras de Clarkson», dijo. «Lo de siempre. Las ventas tienen que reducir el pedido. En cuanto Ahmed lo haga, me marcharé», dijo Damon con calma. «No parece que Ahmed esté cediendo». «Lo hará». Lance decidió entrar. «¿Les va todo bien?» «Lo mismo de siempre. ¿Por qué? ¿Qué pasa? Las cifras se ven muy bien este trimestre. Estamos muy bien». «Estoy de acuerdo en un nivel, pero me preocupa en otro. Se necesitan seis meses para captar nuevos clientes, en un momento en el que todo el mundo lucha por ellos». «¿Se trata de esas 360 reseñas? Intenté ser justo en mis comentarios», dijo Damon un poco a la defensiva. «La entrada es anónima, así que no sé quién dijo qué, pero la tensión entre Ahmed y usted es obvia». «Por supuesto que sí. Yo soy el CFO y él está a cargo de las ventas. Si los dos hacemos bien nuestro trabajo, habrá un conflicto.⁶ Y eso es lo que hago: mi trabajo. Soy el guardián del resultado final y eso significa que voy a enfrentarme con algunas personas». Lance lo había oído decir antes, pero Damon fue un paso más allá esta vez. «Su malestar por los conflictos no facilita las cosas».⁷ 6 ¿Deberían estar en desacuerdo los departamentos de ventas y finanzas? ¿La tensión resultante puede ser productiva para una organización? 7 ¿Puede ser un CEO eficaz si no se siente cómodo lidiando con conflictos? Ambos se quedaron sentados en silencio durante un minuto. Lance sabía que, como parte de este proceso, tendría que examinar su propio liderazgo. De hecho, sus 360 habían sido reveladores. Su gente lo describió como un emprendedor apasionado y un visionario, pero también comentaron su preferencia por la gestión individual en lugar de guiar al equipo y su tendencia a preferir una visión global antes que centrarse en los detalles. «VALE. Lo entiendo», dijo finalmente Lance. «Eso es cosa mía. Pero también tiene que pensar en lo que puede hacer para mejorar esta situación. Hay una diferencia entre un conflicto productivo y un conflicto malsano, y ahora mismo parece que tenemos demasiado de estos últimos».⁸ 8 El conflicto sobre la forma de realizar una tarea puede generar un debate constructivo y mejorar las decisiones. Pero los conflictos por cuestiones personales pueden erosionar la confianza en un equipo. ## Nuestra visión podría derrumbarse «¿Ha considerado uno de esos retiros de formación de equipos?» Preguntó el padre de Lance cuando hablaron esa noche. «Sé que nunca me tomaron en serio—» Lance se rió entre dientes. «¡Porque nunca lo reservó!» «—pero sigo pensando que es una buena idea», continuó Eric. «Nadie sabe realmente cómo tener una lucha productiva en el trabajo. No es una habilidad con la que se nazca. Tiene que aprenderlo». «Lo estoy considerando, papá. Pero no estoy seguro de que sea suficiente en este momento». «¿Qué hay de la competencia?» Esta era otra cosa que Eric había mencionado de forma rutinaria. Durante su mandato como CEO, se dio cuenta de que la compensación de la alta dirección no estaba estructurada para fomentar la colaboración. Las bonificaciones se basaban en el desempeño individual, de la unidad funcional y de la empresa, con ponderaciones del 25, el 70 y el 5%, respectivamente. «Tal vez sea hora de subir ese 5% hasta al menos un 10% o incluso un 20%», dijo Eric. «Me gustaría hacer esos cambios, pero necesito la ayuda de Damon para hacerlo y está abrumado», dijo Lance. «Además, muchos expertos dicen que demasiadas personas ven la competencia como un martillo y cada problema como un clavo. Los directores ejecutivos esperan que la compensación arregle cualquier cosa, pero normalmente se necesitan otras herramientas. Puede que tenga que hacer algo más drástico». «No está pensando en despedir a nadie, ¿verdad?» Eric había contratado personalmente a todos los altos ejecutivos del equipo de Lance y les era casi tan leal como a su propia familia. «Para ser honesto, lo he tenido en mente. No estoy seguro de lo que haría sin Ahmed o Damon. Son una parte importante de la razón por la que hacemos nuestros números cada año. Nos ayudan a ganar. Pero miro hacia atrás y me pregunto cómo lo hicimos jugando al juego de esta manera. Necesito un equipo que trabaje en conjunto para alcanzar nuestros objetivos a largo plazo».⁹ Cuando Eric se retiró, Lance y él se fijaron el objetivo de alcanzar unos ingresos de 500 millones de libras en 2022. «Este grupo cree que podría desintegrarse en cualquier momento. Y nuestra visión podría derrumbarse junto con ello».¹⁰ 9 [Un estudio](https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/identify-dynamics-of-effective-teams/) en Google descubrió cinco claves para la eficacia del equipo: la seguridad psicológica, la fiabilidad, la estructura y la claridad, el significado y el impacto. 10 ¿Este conflicto se habría desarrollado de otra manera si Barker no fuera una empresa familiar? «Lo siento», dijo Eric. «¿Cree que ha heredado un montón de problemas de su padre?» «No, siento que de alguna manera lo he creado, o al menos lo he empeorado». «Bueno, una cosa es segura: ahora usted es el jefe. Así que tendrá que decidir qué hacer». ## Pregunta: ¿Cómo debe gestionar Lance el conflicto entre Damon y Ahmed? Los expertos responden El problema de Lance no es el personal; es cultura. Debería centrarse menos en el conflicto específico entre Ahmed y Damon y más en los silos en los que operan sus ejecutivos, silos que él ha habilitado y quizás incluso fomentado. Los incentivos alineados, el entrenamiento externo y los ejercicios de formación de equipos son útiles, pero no funcionarán a menos que Lance tenga claro el tipo de colaboración que quiere ver. El trabajo en equipo se produce cuando las personas entienden que sus objetivos están estrechamente relacionados con los de sus colegas. El CFO por sí solo no puede garantizar el éxito de una organización; tiene que ponerse de acuerdo con el jefe de ventas sobre el mejor tipo de crecimiento, con el director de Recursos Humanos en cuanto a las necesidades de talento y con el consejero general en cuanto a las condiciones del contrato. Puede que suene a tópico, pero la alta dirección es un ecosistema, no un feudo. Hace cuatro años, cuando asumí el cargo de CEO de ABM, uno de los mayores proveedores de servicios de instalaciones de los Estados Unidos, la empresa estaba bastante aislada. Así que creé una norma según la cual no se podía tomar ninguna decisión sin al menos tres personas en la sala. Cuando el CFO me recomendaba, le decía: «Vamos a llamar al Director de Recursos Humanos y veamos qué opina». Creía, y sigo creyendo, que la mayor participación de más personas produce mejores decisiones. Admito que al principio fue incómodo; la gente pensaba que no confiaba en ellos para hacer su trabajo. Pero en seis meses aceptaron el cambio. El CFO se presentaba en mi oficina con el Director de Recursos Humanos y el consejero general. Ahora es muy raro que alguien acuda a mí sin haber rebotado primero cosas con al menos algunos colegas. Lance tiene que centrarse en los silos en los que operan sus ejecutivos. La idea no es crear trabajo extra. Por supuesto, Lance debe tener cuidado con el tiempo de su equipo. Pero no estoy abogando por consultas amplias ni reuniones largas para analizar todos los detalles. Solo estoy abogando por una conversación más abierta —entre Ahmed y Damon y todos los demás— para que el grupo pueda evitar conflictos y tomar decisiones de mayor calidad juntos. Lance puede empezar por celebrar reuniones quincenales con el personal en las que los miembros del grupo hablen con franqueza sobre los objetivos de la organización y sobre cómo lograrlos colectivamente. Incluso podría pedirles a todos que trabajen en un proyecto (quizás renovar el sistema de compensación) para que tengan una razón empresarial concreta para colaborar. Poco después de hacerme cargo de ABM, reorganizamos el negocio, pasando de las líneas de servicio a las verticales de clientes y pasamos a un modelo de centro de servicio compartido. Para ayudarnos en el proceso, creé un comité directivo formado por los principales líderes de la firma. Les dije que esperaba que debatieran y discutieran, pero que cuando tomáramos una decisión, no habría que poner los ojos en blanco ni cuestionar. La mayoría pudo aceptarlo. A algunos que seguían provocando conflictos y socavando nuestros esfuerzos los despidieron finalmente. Puede que Lance tenga que hacer lo mismo con Ahmed y Damon si no pueden superar sus tensiones. Pero primero debe fomentar explícitamente más el trabajo en equipo de la alta dirección. «Sangre fresca» no resolverá el problema si la cultura sigue siendo disfuncional. Estoy de acuerdo con Jhumpa: ¡Qué lío! ¿De verdad Lance ha hecho la vista gorda ante este problema desde que asumió el cargo de director ejecutivo, hace cinco años? Tiene suerte de que Barker haya mantenido su crecimiento, porque este tipo de guerra territorial puede resultar paralizante para una organización. Y sospecho que si no aborda pronto la tensión entre Ahmed y Damon, se le acabará la suerte. En este momento, la ayuda externa parece justificada. Lance debería contratar a un consultor organizacional y un entrenador para que analice y diagnostique objetivamente la situación y haga recomendaciones neutrales sobre cómo solucionarla. Puede ser que Damon necesite entrenamiento sobre la forma en que se comunica o que Ahmed y él necesiten hablar sobre sus enfoques contradictorios. En los 27 años que he dirigido Battalia Winston, una de las mayores firmas de búsqueda de ejecutivos propiedad de mujeres de los Estados Unidos, he contratado a muchos asesores para ayudar a los ejecutivos a entender cómo sus estilos de trabajo pueden estar afectando a quienes los rodean. Si Lance despide a uno o a los dos, parece débil e incapaz. También he tenido éxito con los ejercicios de formación de equipos que sugiere Eric. Los retiros son una gran oportunidad para dejar atrás los problemas y las quejas del día a día y hablar sobre los estilos de trabajo y la forma en que las personas quieren colaborar y, en general, poner a todos en la misma página. Con el facilitador adecuado, que siempre es fundamental, Lance puede hacer que su equipo vaya en la dirección correcta y el ejercicio beneficiará a todos los miembros, incluso si algunas personas lo necesitan más que otras. Desde luego, no recomendaría que Lance despidiera a Ahmed ni a Damon ahora. Cuando dos altos directivos no juegan bien juntos en la caja de arena, los empleados inevitablemente comienzan a tomar partido. Si Lance despide a uno o a ambos simplemente porque discuten entre sí, se ve débil e incapaz de gestionar un debate sano en su equipo. Hay conflictos en todas las organizaciones. Damon tiene razón en que los departamentos de ventas suelen priorizar los ingresos por encima de la rentabilidad y que el trabajo de un CFO es hacer retroceder. La mayoría de los conflictos que he visto entre nuestros altos funcionarios a lo largo de los años se deben al territorio, los clientes y a la reclamación de crédito por el trabajo de otras personas. Pero siempre hemos podido abordar esos problemas y asegurarnos de que no se conviertan en batallas personales destructivas haciendo hincapié en el espíritu de nuestro equipo y mostrando a nuestros consultores cómo el trabajo de todos contribuye a nuestro éxito colectivo. Lance cometió el error de dejar que esto se pudra. Como CEO recién nombrado, debería haber evitado este problema de pasada. Pero no es demasiado tarde. Con un compromiso renovado con la colaboración al más alto nivel y la ayuda de un experto, creo que puede aliviar las tensiones entre Damon y Ahmed y, como resultado, espero cumplir la meta de ingresos de Barker. _Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Blake Sports Apparel and Switch Activewear: unir al equipo ejecutivo», de Boris Groysberg y Katherine Connolly Baden (número de caso.[417048-PDF-ESP](https://store.hbr.org/product/blake-sports-apparel-and-switch-activewear-bringing-the-executive-team-together/417048))._