Estudio de caso: ¿Cómo debería una empresa emergente reducir su velocidad de combustión?

Tyler Smith, fundador y CEO de la empresa de software empresarial Puck.io, se enfrenta a una difícil decisión. Solo tres meses antes, la empresa despidió al 20% de sus empleados para reducir su tasa de consumo en medio de la creciente incertidumbre económica y de un entorno de financiación, repentinamente poco atractivo. El principal inversor de la empresa y su consejo de administración creen que son necesarios más recortes de costes y están presionando a Tyler para que ejecute una segunda reducción de la fuerza, del 10%. Preocupados por la moral de los empleados si despiden de forma consecutiva, Tyler y otros dos miembros de la alta dirección buscan alternativas.

••• Tyler Smith, fundador y CEO de Puck.io, se unió a la reunión de Zoom y saludó a Louis Saad, un socio de fondos de riesgo, su mayor inversor y director principal de Puck. Faltaban cuatro días para la reunión del consejo de administración de la empresa y tenían mucho de qué hablar. Apenas 18 meses antes, la trayectoria de Puck tenía un aspecto fantástico. Una empresa de software empresarial, la start-up de cuatro años había completado una ronda de financiación de 100 millones de dólares con una valoración de 2000 millones de dólares y estaba en camino de conseguir 100 millones de dólares en ingresos para el año siguiente.¹ Cuando su plantilla llegó a 500, Tyler arrendó un gran espacio de oficinas en Nueva York. El objetivo era hacer que la empresa cotizara en bolsa en dos o tres años. Pero entonces las acciones tecnológicas empezaron a caer cuando la Reserva Federal empezó a subir los tipos de interés para combatir la inflación. Las OPI se pospusieron y los inversores de capital riesgo empezaron a asesorar a las sociedades de su cartera para reducir costes. Louis, que había fundado dos empresas emergentes exitosas y una tercera que quebró durante la Gran Recesión, lo que precipitó su cambio al capital riesgo, habló especialmente de la necesidad de reducir los gastos de forma agresiva y alargar la cartera de financiación de Puck. A instancias de la junta, Tyler había despedido al 20% de la plantilla de Puck tres meses antes, con los recortes repartidos en todas las funciones. Ahora Louis estaba buscando una segunda ronda de reducción de personal. «Gracias por el correo electrónico», dijo Tyler al dar inicio a la reunión. «Estoy de acuerdo en que tenemos que reducir aún más nuestros gastos operativos mensuales. Tengo la intención de hacerlo. Pero me preocupa la moral. Me gustaría encontrar otra forma de reducir costes». «Lo entiendo, he estado en su lugar», respondió Louis. «Su equipo ha hecho un gran trabajo al ampliarse. Estoy satisfecho con la mayoría de sus opciones de gastos durante el último año, especialmente con el nuevo espacio de oficinas, a pesar de que se utiliza menos de lo que nos gustaría. Pero no sabemos cuánto tardarán los mercados en estabilizarse, y los costes de personal siguen representando más del 70% de sus gastos mensuales, por lo que tiene pocas opciones más. Tiene que eliminar algunas ventajas y —odio decirlo— volver a reducir la plantilla».² Louis tenía una presencia persuasiva en la junta y Tyler había adoptado su perspectiva en el pasado. Pero Tyler también estaba orgulloso de la cultura divertida, trabajadora y orientada al rendimiento de Puck. Otra ronda de despidos podría hacer que el equipo pierda la fe en su liderazgo. «La gente no se ha recuperado de la última ronda de despidos», respondió Tyler. «Ya tenemos muy poca gente trabajando demasiado y me preocupan el agotamiento y la fuga de talentos. Otras empresas de tecnología están reduciendo su plantilla, pero el desempleo tecnológico en general sigue siendo bajo. Los que tienen un buen desempeño tienen muchas opciones». «Me conformo con dejar que toda la junta discuta esto el viernes», dijo Louis. «Pero quiero ser transparente: voy a abogar por más despidos. En este entorno, tiene que gestionar la velocidad de combustión y la pista; todo lo demás es secundario. Si no lo hace, es muy probable que necesite más financiación pronto,³ que puede que tenga que subir con una valoración fija o inferior. Será difícil conseguir que los inversores participen si no toman medidas decisivas». ## La pasarela no lo es todo Después de que Louis hiciera su presentación en la reunión de la junta, Tyler pidió un par de semanas para estudiar las cifras de la fuerza laboral y la tasa de consumo e informar. Unos días después, se reunió con Simone Ward, la directora de personal de Puck. «Antes de hablar de más despidos, veamos cómo están las cosas ahora», dijo Simone, inclinando la pantalla hacia Tyler. «Esta es la última encuesta sobre el compromiso de los empleados». Un gráfico muestra que el porcentaje de empleados que «rara vez piensan en buscar trabajo en otra empresa» había bajado del 57% (muy por encima de la media de las empresas homólogas) al 42% (por debajo de la media). Otro mostró una caída del 10% en el número de empleados que dijeron: «Me imagino trabajando aquí dentro de dos años». «Cuando los números comienzan a caer de esta manera», dijo Simone, «tienden a seguir cayendo. Tenemos que arreglar esto». «¿Cómo?» Preguntó Tyler. «Terminemos de hablar de nuestros problemas de retención y contratación antes de empezar a pensar en soluciones», dijo Simone. «Tomemos a Renee, por ejemplo». Renee Nichols, vicepresidenta de ventas de Puck, había avisado para aceptar un trabajo en Microsoft por su preocupación por la estabilidad de Puck y el valor de sus acciones. «El problema no es solo que la gente vea a estrellas como ella marcharse», dijo Simone. «Han pasado 10 días desde que le ofrecimos a Chris Jones el puesto de vicepresidente de crecimiento y seguimos negociando. No está seguro de que deba dejar Axis, a pesar de que le ofrecemos un salario más alto y un puesto de mayor responsabilidad». Tyler entrevistó a Chris y quedó impresionado: era estratégico, trabajador y un gran líder de personas. Pero Axis le ofrecía a Chris grandes beneficios, mientras que el plan de salud de Puck exigía primas de bolsillo relativamente altas, su contrapartida de 401 000 era débil y su plan de bonificaciones anuales era menos generoso. Chris estaba pidiendo aún más dinero y una importante subvención de capital como compensación. «Son muchas preguntas cuando reducimos costes», dijo Tyler. Simone habló de manera uniforme: «El caso de Chris no hace más que ilustrar una tendencia. A pesar de que hemos realizado una ronda de despidos, todavía nos enfrentamos a necesidades críticas de contratación y nos dicen que nuestro paquete de compensación y prestaciones no es competitivo».⁴ Tyler frunció el ceño. «¿Hay más?» «Sí, ahí está Alan», dijo Simone, refiriéndose a su brillante vicepresidente de ingeniería. Los rivales intentaban cazarlo furtivamente a él y a su equipo. «Está solicitando un fondo discrecional para determinados aumentos salariales, nuevas herramientas de software y eventos de formación de equipos, como su viaje anual de esquí». Tyler suspiró. «¿Se da cuenta de que estamos intentando _corte_ ¿cuesta?» «Lo sé», dijo Simone. «Pero si decimos que no, lo más probable es que se vaya y muchos miembros de su equipo lo sigan». «Vale, tratemos de resolver algunas de estas cosas», dijo Tyler. «En primer lugar, sigamos con su idea de redoblar la apuesta por los programas de desarrollo del talento para mejorar la participación. Quiero que la gente sepa que estamos invirtiendo en su crecimiento. En segundo lugar, intente aprovechar el capital de Chris Jones, pero establezcamos hitos de rendimiento claros y digámosle que nos comprometemos a mejorar nuestras prestaciones con el tiempo. En tercer lugar, dígale a Alan que no puede tener un fondo discrecional exclusivo, pero haremos una revisión exhaustiva de la compensación de sus mejores jugadores. Y programaré una reunión individual para que participe». «Entendido», dijo Simone. «¿Ha decidido lo que quiere hacer con una segunda ronda de despidos?» «Aún no», dijo. «¿Qué opina?» «Es un error centrarse exclusivamente en la pasarela», respondió. «. Una segunda ronda afectará a nuestra credibilidad y será difícil convencer al equipo de que el futuro aquí es prometedor». «Estoy de acuerdo», dijo Tyler. «Pero ahora que la junta está presionando por más recortes, es difícil decir que no». ## Tres opciones para ahorrar costes Durante la semana siguiente, Tyler apareció en los titulares sobre las numerosas empresas de tecnología grandes y pequeñas⁵ anunciando despidos. Louis siguió argumentando que despedir al 10% del personal representaba una oportunidad para separarse de los que dejaban de fumar silenciosamente, los que tenían un mal desempeño y los empleados reacios a volver a la oficina. Las nuevas oficinas de Puck estaban casi vacías la mayoría de los lunes y viernes, y algunos empleados no venían en absoluto. Simone y Ed Bills, director financiero de Puck, habían trabajado durante el fin de semana para elaborar algunos escenarios para reducir la tasa de consumo. El lunes le pidieron a Tyler que se sentara con ellos y le presentaron tres opciones para que las considerara. «Si no tiene más remedio que reducir un 10% la plantilla, deberíamos hacer despidos selectivos, equipo por equipo, en lugar de hacer un recorte generalizado que afecte a todos los equipos», dijo Simone. «También tendremos que ajustar la hoja de ruta de los productos para que refleje la realidad de que menos empleados realizarán menos». Ed señaló una ventaja de este plan: como ahorrarían dinero en salarios, podrían reservar parte del presupuesto para el aprendizaje y el desarrollo, la comida, los viajes y los eventos para mantener la moral. Aun así, advirtió Simone, hacer despidos dos veces en un año tendría un impacto negativo, y algunos empleados estrella podrían ir a por la puerta. Como alternativa a más despidos, el trío discutió otro enfoque doble. Para reducir la plantilla, Puck podría dejar de reemplazar a los empleados que se van y hacer más para gestionar los malos resultados. La deserción del año anterior entre las personas que Puck no lamentaba perder había sido baja, del 9%, explicó Simone. Pero podrían dejar que esa cifra subiera hasta un 12%. La empresa podría reducir aún más el gasto recortando el presupuesto para eventos y comida, eliminando las prestaciones y beneficios de bajo consumo y reduciendo otras áreas del gasto en servicios y marketing por contrato y proveedores, que habían aumentado en los últimos meses. «Si comunicamos esto de la manera correcta, la gente entenderá que estamos haciendo estos sacrificios para evitar más despidos», dijo Simone. «Creo que el daño a la cultura y el rendimiento será menor que si dejáramos a más personas sin trabajo». «Pero recuerde», intervino Ed, «cuando se reducen los costes de personal mediante la deserción, el ahorro se produce de forma más lenta y menos predecible, y el aumento de la carga de trabajo para quienes se quedan puede provocar agotamiento, falta de confianza y salidas no deseadas».⁶ Le ofreció una tercera opción: «Me encanta nuestro nuevo espacio de oficinas, pero la realidad es que está casi vacío dos días a la semana. Podríamos pasar a un modelo que dé prioridad a la distancia, subarrendar toda la oficina y pedir a la gente que trabaje desde casa o desde espacios de coworking más baratos. Creo que eso nos podría ahorrar entre 5,5 y 6,5 millones de dólares al año». «Esos ahorros de costes son tentadores», dijo Tyler, «pero aún me preocupan nuestra cultura y nuestra colaboración. Superamos los primeros días de la pandemia, pero el rendimiento mejoró mucho cuando volvimos a la oficina». Simone asintió con la cabeza. «Es cierto. Pero esta podría ser una oportunidad. Si seguimos este plan, podemos invertir al menos una parte de lo que ahorramos en otros impulsores del compromiso de los empleados, como el aprendizaje y el desarrollo». Tyler pensó en la reunión general en la que anunció el primer despido, un recuerdo doloroso. Si anunciara otra ronda de recortes de empleo, dejando sin trabajo a otro grupo de empleados, ¿seguiría teniendo credibilidad como líder? Pasó por la oficina para coger su portátil y, a continuación, comenzó el camino a su casa. Tenía una llamada programada con Louis para las 8 de la mañana siguiente, pero aún no sabía qué era lo mejor para Puck. ## Los expertos responden: ¿Qué debe hacer Tyler?  ### Patrick Pettiti es el fundador y CEO de Catalant Technologies, una empresa de software con sede en Boston. Es identificable la situación de Tyler. La tensión en Puck entre el compromiso de los empleados, el crecimiento de los ingresos y los gastos es real. El desafío para sus líderes es encontrar el equilibrio adecuado, lo que es especialmente difícil en un mercado tan incierto. Si estuviera en la situación de Tyler, mi prioridad número uno sería conservar el capital y, al mismo tiempo, garantizar que mis empleados tengan lo que necesitan para tener éxito. Lamentablemente, la estrategia de deserción no es viable, en mi opinión. Cuando utiliza la gestión del rendimiento para expulsar a la gente, como se informa que Facebook ha empezado a hacer, parece un despido continuo y sin previo aviso, que es peor que uno formal. Los buenos directivos y las organizaciones revisan y califican a los miembros del equipo para apoyar y mejorar su trabajo, no para reducir la plantilla. Puck no debería arriesgar su reputación como empleador adoptando ese enfoque. Los despidos pueden resultar necesarios, pero si Tyler va por ese camino, tiene que elegir con cuidado el porcentaje de personal y, a continuación, garantizar que la reducción sea la última. Si hubiera hecho un corte más profundo en la primera ronda, es posible que su director principal no esté presionando por una segunda tan rápido. Dos despidos en un año son malos; tres serían mucho peores. Tyler podría optar por reunir capital en su lugar. Aunque la trayectoria de Puck se ha ralentizado, los ingresos siguen creciendo, por lo que si el efectivo se queda muy corto, tal vez pueda generar más dinero con una ronda plana. Yo no recomendaría solicitar una cantidad significativa de financiación adicional con una valoración más baja, una ronda a la baja; es probable que eso también perjudique el compromiso de los empleados, ya que afecta al valor del capital de los empleados. También consideraría seriamente la posibilidad de eliminar la oficina. Muchas organizaciones, incluida la nuestra, han considerado esa opción. Reconocemos la importancia de un lugar para crear una comunidad y para las personas que prefieren no trabajar desde casa. Pero la realidad es que la mayoría de los escritorios están vacíos la mayoría de los días, por lo que se trata de un gasto elevado que todo el mundo debería tener en cuenta.  ### Shan-Lyn Ma es cofundador y CEO de Zola, una empresa de registro y planificación de bodas en línea. Me preocupa que Tyler esté aislado. Está recibiendo mucha información de segunda mano del director de personal sobre temas en los que yo esperaría que un CEO participara directamente, por ejemplo, en la contratación de un empleado clave. Así que le aconsejo que vuelva a colaborar con su mejor equipo y tome una decisión colaborativa. Los principales líderes de Puck deberían decidir qué recortar en función de su estrategia en evolución. Sus clientes B2B también estarán bajo presión presupuestaria, ¿cómo debería influir eso en las prioridades de la empresa en el futuro? Este enfoque ayudará a todos a entender que el efectivo ya no fluye libremente. Hará que todo el equipo participe en la búsqueda de una solución. Y los líderes de Puck pueden presentarlo al resto de la empresa como un frente unido. Confiar en la deserción es la opción más arriesgada de las que hay sobre la mesa. La empresa no tendría control sobre quién podría marcharse. Se correría el riesgo de perder a buenas personas en funciones que deben cubrirse y, al mismo tiempo, retener a algunas personas que ocupan funciones no cruciales. Y la velocidad de desgaste sería impredecible. No creo que Puck deba ceder todo el espacio de oficinas. Ha creado una cultura de éxito y trabajar cara a cara lo mejora. La productividad aumentó cuando la gente regresó a la oficina. Puck debería considerar la posibilidad de subarrendar el espacio sobrante o incluso de compartir espacio con un subarrendatario los días en que sus empleados no vengan. Eso deja los despidos y, en este momento, creo que una segunda ronda es absolutamente la jugada correcta. De hecho, le diría a Tyler que reduzca la plantilla de Puck en más de un 10%. Mi recomendación sería un mínimo del 20%. La tasa de consumo de la empresa en relación con los ingresos es sin duda demasiado alta, y la mayoría de esos gastos provienen de los gastos de personal. No hacer ningún cambio podría significar quedarse sin dinero en un año sin tener ni idea de cómo será el entorno de financiación. Así que Puck necesita ampliar la pista, rápido. Esta dinámica se puede observar en toda la industria de la tecnología, no solo en las empresas emergentes. Facebook, Google, Amazon y muchos otros han ampliado su plantilla de forma agresiva en los últimos años y ahora tienen que dar marcha atrás. Si las empresas más rentables del mundo se enfrentan a despidos, Tyler y su equipo no deberían sentirse mal por tener que hacerlos también. Pero la comunicación será clave. El grupo de liderazgo tiene que establecer políticas (como la indemnización por despido), explicar claramente por qué son necesarios los recortes y, luego, trabajar para motivar, involucrar y desarrollar al resto de los empleados, y mantenerlos entusiasmados con el futuro de Puck. _Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este se basa en un caso preparado por los autores para su uso en una serie de talleres para involucrar a los directores ejecutivos de sociedades de cartera en Thrive Capital._