Estudio: Cómo las charlas ayudan a los hombres a salir adelante

¿Se ha preguntado alguna vez cómo las interacciones sociales en el trabajo afectan a su carrera? ¿Podría un café o un fútbol fantástico con el jefe inclinar la balanza cuando se presente al próximo ascenso? En un estudio reciente, los investigadores encuentran pruebas de que charlar con el director puede tener consecuencias para su carrera. Además, muestran que la importancia de charlar puede ser una desventaja para el adelanto de las mujeres en el trabajo.

••• Las oficinas son lugares sociales. Los empleados y los directivos se toman descansos para tomar café juntos, van a comer, salen a tomar algo y juegan en ligas deportivas. Las empresas suelen fomentar esta socialización, con la esperanza de fomentar vínculos de equipo sólidos que se traduzcan en un mayor rendimiento y menos conflictos. Pero, ¿se ha preguntado alguna vez si estas interacciones afectan a su carrera? ¿Podría un café o un fútbol fantástico con el jefe inclinar la balanza cuando se presente al próximo ascenso? En un[estudio reciente](https://www.nber.org/papers/w26530), encontramos pruebas de que charlar con el director puede tener consecuencias para su carrera. Además, demostramos que la importancia de charlar puede ser una desventaja para el adelanto de las mujeres en el trabajo. Pensemos en la importante brecha de género en los ascensos en las empresas de todo el mundo.[Los datos de McKinsey muestran que](https://wiw-report.s3.amazonaws.com/Women_in_the_Workplace_2019.pdf), en los Estados Unidos, el 48% de los empleados de nivel inicial son mujeres, pero la representación femenina cae al 38% en la dirección media, al 22% en la alta dirección y al 5% en el nivel de CEO. Si bien la brecha de género se ha ido reduciendo en otros frentes, como en el nivel educativo, la mejora de la brecha de ascenso ha sido terriblemente lenta. Los relatos anecdóticos sugieren que esta brecha de género se debe, al menos en parte, a que los hombres pueden charlar con hombres más poderosos de formas que son menos accesibles para las mujeres. A veces se lo conoce como el «club de chicos antiguos». Por ejemplo,[El 81% de las mujeres dicen](https://www.amazon.com/Work-Me-Blind-Between-Business/dp/023034190X/) que se sienten excluidos de la construcción de relaciones en el trabajo y muchos no pueden participar en[socializar después del horario laboral](/2018/07/4-ways-women-can-build-relationships-when-they-feel-excluded-at-work). Esto limita el acceso de las mujeres a quienes tienen el poder y la influencia necesarios para apoyar su progreso. Para estudiar los efectos de la socialización en el trabajo, nos asociamos con un gran banco comercial de Asia. Usamos sus registros administrativos para hacer un seguimiento de las tareas entre los empleados y los gerentes, así como de la evolución de la categoría salarial, el esfuerzo y el desempeño del empleado. También realizamos una serie de encuestas para medir otros aspectos de la vida de los empleados, como si se toman descansos con sus directivos o si conocen el equipo deportivo favorito del entrenador. Empezamos midiendo el efecto que el género de un directivo tuvo en la carrera de un empleado, utilizando lo que los economistas denominan un cuasiexperimento. Analizamos la rotación natural de los directivos entre los equipos, ya que estas transiciones eran casi tan buenas como las aleatorias. Luego analizamos los resultados de los empleados en los meses y años previos y posteriores al cambio de gerente. Esto nos permitió comparar, por ejemplo, dos empleados varones: uno en una unidad que pasó de ser una mujer a un gerente masculino y el otro en una unidad que pasó de ser una directora femenina a otra gerente femenina. Ambos empleados experimentaron una transición, pero solo uno pasó a ser gerente masculino. Según la antigua hipótesis del club de chicos, el empleado masculino que pase a ser gerente masculino debería avanzar más rápido, ya que tendría mejor acceso a una valiosa red de líderes masculinos. Nuestras pruebas concuerdan con lo siguiente: los empleados varones avanzaron más en la organización después de que los asignaran a gerentes masculinos, en relación con lo que les habría ido si, en cambio, los hubieran asignado a mujeres directivas. Dos años y medio después de la transición, los empleados varones que pasaron a ser directivos varones recibieron aproximadamente un 13% más de salario, en comparación con los empleados varones que pasaron a ser mujeres directivas. Por el contrario, el género del gerente no tuvo ningún efecto en las carreras de las empleadas. Las empleadas asignadas a mujeres directivas no parecían disfrutar de las mismas ventajas en la socialización que los hombres obtenían al ser asignadas a gerentes masculinos. Esto podría significar que las mujeres directivas no socializaban con sus empleados o, lo que sugieren nuestros datos, que, a diferencia de los jefes masculinos, las directoras socializaban por igual con los empleados y las empleadas, lo que no daba a un género un avance sobre el otro. ¿O quizás los directivos varones eran mejores a la hora de motivar a los empleados varones y hacer que fueran más productivos, y por eso los ascendieron más rápido? No hemos encontrado pruebas que lo respalden. Tras la transición a un gerente masculino, los empleados varones trabajaron un número similar de días, pasaron un número similar de horas en la oficina y obtuvieron ingresos por ventas similares a los de los demás. Tampoco vimos que los directivos varones fueran mejores a la hora de retener a los empleados varones. Esto nos lleva de nuevo a la charla. ¿Los hombres podían avanzar más rápido con los jefes masculinos porque podían charlar más fácilmente? Tenemos muchas pruebas que sugieren que este fue el caso. Por ejemplo, la ventaja de tener un gerente masculino no se materializó de inmediato. Esos efectos tardaron alrededor de un año en hacer efecto, lo cual tiene sentido si piensa en charlar: los empleados necesitaban un poco de tiempo para crear vínculos con sus directivos masculinos y ganarse su apoyo. También descubrimos que el aumento desproporcionado de los ascensos de los empleados masculinos asignados a gerentes masculinos solo aparecía en puestos en los que la socialización era más común, como los de especialistas en atención al cliente. Para poner a prueba más directamente este mecanismo de charla, también recopilamos datos de encuestas sobre la forma en que los empleados y los gerentes socializaban. ¿Los empleados varones interactuaron más con sus gerentes después de que les asignaran un jefe masculino? Los datos dicen que sí: los empleados varones tenían muchas más probabilidades de compartir las pausas de trabajo con su gerente después de la transición. Y descubrimos que los empleados que pasaban más descansos con sus directivos tenían más probabilidades de conocer ciertas preferencias personales, como su equipo deportivo favorito, lo que sugiere que esta socialización les ayudó a conocerse bastante bien. El problema con esta ventaja entre hombres es que puede generar un ciclo que se perpetúa a sí mismo: es más probable que los hombres sean ascendidos por directores masculinos, por lo que es más probable que ellos mismos se conviertan en gerentes y transmitan la misma ventaja a sus subordinados masculinos. Nuestros cálculos al revés sugieren que charlar con el gerente puede ser responsable de un tercio de la brecha de género en los ascensos de la organización. También nos preguntamos si había otras cosas, además del género, que facilitaran la charla con el jefe. Después de todo, puede que los hombres no tengan igual acceso al antiguo club de chicos. Usamos otro cuasiexperimento para explorarlo, esta vez analizando las pausas para fumar. Analizamos los datos de las encuestas sobre los hábitos de fumar de los empleados y directivos varones. Conjeturamos que cuando un empleado que fuma pasa a ser un gerente masculino que también fuma, pasarían más tiempo juntos durante las pausas para fumar. Los datos de nuestra encuesta lo confirmaron. Y lo que es más importante, descubrimos que, tras la transición, los empleados varones que fuman tenían más probabilidades de ser ascendidos que los no fumadores y los fumadores que pasaban a ser gerentes de no fumadores. La ventaja de fumar era similar en tiempo y magnitud a la ventaja de tener un jefe masculino que hemos documentado anteriormente. Estos hallazgos sugieren que sí, pasar tiempo cara a cara con el jefe puede marcar la diferencia en su carrera, pero tal vez solo si es un hombre con un jefe masculino. Por supuesto, cada organización es única y, por lo tanto, las conclusiones que documentamos en esta organización en particular deben tomarse con un grano de sal. Esperamos que los futuros estudios de investigación midan estos efectos en otros contextos. Con esas advertencias en mente, tenemos algunos consejos para los empleados: tengan en cuenta que su relación con su gerente puede afectar a sus posibilidades de ser ascendido. Haga un esfuerzo por interactuar con su gerente siempre que tenga la oportunidad e incluso cree esas oportunidades si es posible. Si es tímido, tendrá que hacer un esfuerzo. Si es mujer, puede que tenga que esforzarse aún más. También tenemos algunos consejos si dirige una organización. Para dirigir un negocio rentable, probablemente quiera ascender a los empleados que son mejores en su trabajo y no solo a los que son mejores charlando con sus jefes. Esperamos que las investigaciones futuras puedan proporcionar pruebas sobre las políticas que minimizan estos sesgos en los ascensos y la paga. Mientras tanto, podemos proponer algunas posibles soluciones. En primer lugar, aumentar la diversidad en la cúpula puede ayudar a que llegue al resto de la organización. Nuestras pruebas sugieren que, a diferencia de los directores masculinos, las directoras trataban a los empleados y empleadas de manera similar. Por lo tanto, aumentar el número de mujeres directivas igualaría las condiciones para las mujeres. Incluso si el grupo de gerentes sigue siendo el mismo, podría ayudar que varios gerentes revisen a los empleados para los ascensos; puede que sea más difícil charlar con dos o tres gerentes que charlar solo con uno. En segundo lugar, puede intentar crear oportunidades para que todos los tipos de empleados puedan interactuar con sus directivos. ¿Los directivos varones juegan al fútbol con regularidad con los empleados varones? Quizás pueda promover otras actividades que involucren también a las empleadas. Por último, asegúrese de utilizar toda la información objetiva que pueda en sus decisiones sobre promociones. ¿Lleva un registro de las horas que los empleados pasan en la oficina? ¿Qué hay de sus ingresos por ventas? ¿Cuántas ideas pusieron sobre la mesa? Confiar en los algoritmos para las evaluaciones del desempeño puede seguir siendo objeto de sesgos, pero al menos los empleados no pueden charlar con los algoritmos durante las pausas para fumar.