Administración

Estrategias para luchar contra rivales de bajo costo

Astraed

01 dic. 2006 — 28 min read

Resumen.

Reimpresión: R0612F

Las empresas encuentran desafiante y, sin embargo, extrañamente tranquilizador enfrentarse a oponentes cuyas estrategias, fortalezas y debilidades se asemejan a las suyas. Su obsesión con rivales familiares, sin embargo, los ha cegado a las amenazas de competidores disruptivo y de bajo costo.

Los guerreros de los precios exitosos, como el minorista alemán Aldi, están cambiando la naturaleza de la competencia empleando varias tácticas: centrarse en uno o varios segmentos de consumo, entregar el producto básico o proporcionar un beneficio mejor que los rivales, y respaldar precios bajos con operaciones supereficientes. Ignorar a los rivales de precios de corte es un error porque eventualmente obligan a las empresas a desocupar segmentos enteros del mercado. Las guerras de precios tampoco son la respuesta: la reducción de los precios generalmente reduce las ganancias para los titulares sin expulsar a los participantes de bajo costo del negocio.

Las empresas adoptan diversos enfoques para competir contra jugadores de precios de corte. Algunos diferencian sus productos, una estrategia que sólo funciona en ciertas circunstancias. Otros lanzan sus propias empresas de bajo costo, como hicieron muchas aerolíneas en la década de 1990, una estrategia llamada doble que sólo tiene éxito si las empresas pueden generar sinergias entre las empresas existentes y las nuevas empresas, como hicieron los proveedores de servicios financieros HSBC e ING. Sin sinergias, las corporaciones están mejor tratando de transformarse en actores de bajo costo, una hazaña difícil que Ryanair logró en la década de 1990, o en proveedores de soluciones.

Siempre habrá espacio para jugadores de bajo costo y valor añadido. La cantidad de espacio que tendrá cada uno depende no solo de la industria y las preferencias de los clientes, sino también de las estrategias que despliegan las empresas tradicionales.

La idea en breve

Los formidables guerreros de precios, como los supermercados Aldi de Alemania, el Hospital Ocular Aravind de la India y las telecomunicaciones Huawei de China, han engullido los almuerzos de los jugadores establecidos. Sin embargo, muchos titulares ignoran a estos rivales, asegurando —erróneamente — que los descuentos extremos los expulsarán del negocio. Otros jugadores establecidos montan guerras de precios, lo que solo reduce sus ganancias sin interrumpir los modelos de negocio de bajo costo de los competidores de bajo costo.

¿Cómo luchar contra rivales de bajo costo? Kumar describe cuatro estrategias alternativas: 1) Diferenciar sus ofertas, 2) aumentar sus operaciones tradicionales con empresas de bajo costo, 3) cambiar a productos y servicios de venta cruzada como paquetes integrados, y 4) convertirse en un proveedor de bajo costo usted mismo.

Elija la estrategia que mejor se adapte a la situación de su empresa. Por ejemplo, cuando la aerolínea irlandesa Ryanair se dio cuenta de que no podía competir con Aer Lingus utilizando modestos descuentos en los precios, se transformó de una aerolínea tradicional de alto costo en un proveedor de bajo costo. Sus ingresos subieron un 28% en solo un año, y se jactó de la tasa de puntualidad más alta de todas las compañías aéreas europeas.

La idea en la práctica

Kumar ofrece cuatro estrategias para luchar contra rivales de bajo costo:

Diferencie sus ofertas#•Puede combinar numerosos factores diferenciadores (por ejemplo, productos frescos e innovación continua). •Los consumidores quieren los beneficios que ofrecerían sus nuevas ofertas. •Puede reducir los costos de los beneficios que ofrecería. La reestructuración de HP, fabricante #Computer, ha reducido la ventaja de costes del rival de Dell del 20% al 10%. Además, los consumidores aprecian los beneficios adicionales que ofrece HP, como la entrega instantánea y la capacidad de ver, sentir y tocar los productos de computadoras en las tiendas.Añadir un negocio de bajo costo #Your operación tradicional se volverá más competitiva como resultado. •Su empresa de bajo costo ganará más dinero del que tendría como entidad independiente. •Puede asignar recursos adecuados a la unidad de bajo costo. La unidad Xiameter de #Dow Corning, un proveedor de bajo costo de productos de silicona, vende solo 350 de las 7.000 ofertas de Dow, por lo que Xiameter no canibaliza las ventas de sus padres. Programará la fabricación cuando las fábricas de Dow están inactivadas, vende solo pedidos grandes y no ofrece servicios técnicos. Después de lanzar Xiameter, Dow convirtió una pérdida de $28 millones en 2001 en una ganancia de $500 millones en 2005. Cambiar a la venta de soluciones #There no son sinergias posibles entre su empresa existente y un negocio de bajo costo. •La integración de sus productos y servicios proporciona un valor único a los consumidores. La minera #Australian Orica vendió explosivos a canteras de piedra. Cuando surgieron jugadores de bajo costo, Orica comenzó a ofrecer un nuevo servicio: perfilar caras de roca con láser para identificar los mejores lugares para perforar agujeros para explosivos. El servicio mejoró los rendimientos de los clientes, reduciendo los costos de procesamiento descendente y haciendo que los clientes dependieran de la empresa. Las ventas medias de Orica son mayores que cuando vendía solo explosivos.Conviértete exclusivamente en un proveedor de bajo costo #There no son sinergias posibles entre tu empresa existente y un negocio de bajo costo. •Un segmento significativo de su mercado de consumo compra basado en el precio. •Usted está dispuesto a adquirir nuevas capacidades de negocio significativas. #Ryanair cambió todos los aspectos de su modelo de negocio para convertirse en un jugador de bajo costo. Sustituyó toda su diversa flota por un solo tipo de avión, comenzó a operar desde aeropuertos secundarios, y pasó de reservas de agencias de viajes a reservas directas a través de centros de llamadas e Internet. También eliminó la clase ejecutiva, las comidas gratuitas, las asignaciones de asientos y el transporte de carga.

Es más fácil luchar contra el enemigo que conoces que uno no. Con los vientos de la competencia que azotan a todas las industrias, las empresas deben invertir mucho dinero, gente y tiempo para luchar contra los archrivales. A ellos les resulta difícil, desafiante y, sin embargo, extrañamente tranquilizador enfrentarse a oponentes familiares, cuyas ambiciones, estrategias, debilidades e incluso fortalezas se parecen a las suyas propias. Los CEOs pueden comparar fácilmente sus planes de juego y destreza con sus doppelgängers' mediante el seguimiento de los precios de las acciones por minuto, si lo desean. Por lo tanto, los duelos de Coca-Cola Pepsi, Sony lucha contra Philips y Matsushita, Avis combate Hertz, Procter & Gamble se enfrenta a Unilever, Caterpillar se enfrenta con Komatsu, Amazon Spars con eBay, Tweedledum lucha contra Tweedledee.

Sin embargo, esta obsesión con los rivales tradicionales ha cegado a las empresas a la amenaza de competidores disruptivo y de bajo costo. En todo el mundo, especialmente en Europa y América del Norte, las organizaciones que tienen modelos de negocio y tecnologías diferentes a los de los líderes del mercado están creciendo. Estas empresas ofrecen productos y servicios a precios drásticamente inferiores a los precios que cobran las empresas establecidas, a menudo aprovechando las fuerzas de desregulación, globalización e innovación tecnológica. A principios de la década de 1990, los primeros guerreros del precio, como Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines y Wal-Mart, habían engullido los almuerzos de varios titulares. Ahora, a ambos lados del Atlántico, una segunda ola está rodando: los supermercados Aldi de Alemania, los hospitales de la India Ara-Vind Eye Hospitals, Direct Line Insurance de Gran Bretaña, la bolsa de bolsa en línea E*Trade, la china Huawei en equipos de telecomunicaciones, los muebles de Suecia IKEA, la irlandesa Ryanair, la israelí Teva Farmacéuticos, y el Grupo Vanguard de los Estados Unidos en la gestión de activos. Estos y otros combatientes de bajo costo están cambiando la naturaleza de la competencia como los ejecutivos la conocían en el siglo XX.

¿Qué deberían hacer los líderes? No soy el primer académico (ni, me atrevo a decir, seré el último) en plantear esa pregunta. Varios expertos en estrategia, liderados por Michael Porter de la Harvard Business School en su trabajo sobre estrategia competitiva y Clayton Christensen en su investigación sobre innovaciones disruptivo, y Richard D'Aveni de Tuck School en sus escritos sobre hipercompetencia, han descrito las estrategias que las empresas pueden utilizar para luchar contra el bajo costo rivales. Pero ese cuerpo de trabajo no hace que el fenómeno sea menos interesante, ni hace que la amenaza sea menos formidable. Porque, a pesar de los cubos de tinta que los académicos han derramado sobre el tema, la mayoría de las empresas se comportan como si los competidores de bajo costo no fueran diferentes de los rivales tradicionales o como si no importaran.

En los últimos cinco años, he estudiado alrededor de 50 titulares y 25 empresas de bajo costo. Mi investigación muestra que ignorar a los rivales de precios de corte es un error porque eventualmente obliga a las empresas a desalojar segmentos enteros del mercado. Cuando los líderes del mercado responden, a menudo desencadenan guerras de precios, haciéndose más daño que los rivales. Las empresas que se despiertan a ese hecho suelen cambiar de rumbo de una de dos maneras. Algunos se vuelven más defensivos y tratan de diferenciar sus productos, una estrategia que sólo funciona si pueden cumplir con un conjunto estricto de condiciones, que describo más adelante. Otros toman la ofensiva lanzando sus propias empresas de bajo costo. Esta denominada estrategia dual sólo tiene éxito si las empresas pueden generar sinergias entre las empresas existentes y las nuevas empresas. Si no pueden, las empresas están mejor tratando de transformarse en proveedores de soluciones o, por difícil que sea, en actores de bajo costo. Antes de analizar las diversas opciones de estrategia, sin embargo, debo disipar algunos mitos sobre las empresas de bajo costo.

La sostenibilidad de las empresas de bajo costo

Ya sea en el aula o en la sala de juntas, los ejecutivos invariablemente me hacen la misma pregunta: ¿Son las empresas de bajo costo una amenaza permanente y duradera? La mayoría de los gerentes creen que no lo son; están convencidos de que un negocio que vende a precios drásticamente inferiores a los que cobran los titulares debe ir a la quiebra. Citan la experiencia de las aerolíneas estadounidenses que, tras la desregulación de la industria en la década de 1980, lograron superar a proveedores de precios de corte como People Express. Lo que olvidan es que las aerolíneas de bajo coste pronto volvieron a surgir. Al reducir las tarifas y cortar volantes, participantes como Southwest Airlines y JetBlue han agarrado una parte del mercado nacional de viajes aéreos de Estados Unidos. A diferencia de sus predecesores, también están haciendo dinero a mano.

Los guerreros de precios exitosos se mantienen por delante de sus rivales más grandes mediante el uso de varias tácticas: se centran en solo uno o varios segmentos de consumo; entregan el producto básico o proporcionan un beneficio mejor que los rivales; y respaldan los precios bajos cotidianos con operaciones supereficientes para mantener bajos costos. Así es como Aldi, el minorista con sede en Essen que posee Trader Joe's en los Estados Unidos, ha prosperado en el brutalmente competitivo mercado alemán. Las ventajas de Aldi comienzan por el tamaño de su gama de productos. Una salida típica de Aldi es una tienda relativamente pequeña, de 15.000 pies cuadrados, que solo lleva unos 700 productos, el 95% de los cuales son marcas de tienda, en comparación con los más de 25.000 productos que llevan los supermercados tradicionales. La cadena vende más de cada producto que sus rivales, lo que le permite negociar precios más bajos y una mejor calidad con los proveedores. De hecho, muchos de los productos de marca privada de Aldi han superado productos de marca en competiciones y pruebas de sabor. El pequeño número de productos también mantiene ágil la cadena de suministro de la empresa. Otra eficiencia se deriva del hecho de que Aldi establece puntos de venta en calles laterales en las zonas del centro y en los suburbios, donde los bienes raíces son relativamente baratos. Dado que utiliza espacios reducidos, los costes de start-up de la empresa son bajos, lo que le permite cubrir mercados: Aldi cuenta ahora con 4.100 tiendas en Alemania y 7.500 en todo el mundo.

Aldi no mima a los clientes. Sus tiendas muestran productos en palets en lugar de estantes para reducir el tiempo de reabastecimiento y ahorrar dinero. Los clientes traen sus propias bolsas de la compra o las compran en la tienda. Aldi fue uno de los primeros minoristas en exigir a los clientes que pagaran depósitos reembolsables para los carros de comestibles. Los compradores devuelven los carros a las áreas designadas, ahorrando a los empleados el tiempo y la energía necesarios para redondearlos. Al mismo tiempo, Aldi consigue lo básico correcto. Hay varias líneas de pago, por lo que los tiempos de espera son cortos incluso durante las horas pico de compras. Sus máquinas de escaneo son muy rápidas, lo que permite a los empleados tratar rápidamente con cada comprador. La mayoría de los minoristas siguen los precios locales, pero todas las tiendas de Aldi en un país cobran el mismo precio, lo que refuerza la imagen de la cadena como campeona del consumidor. En 2006, los alemanes votaron a Aldi como la tercera marca de confianza del país, sólo detrás de Siemens y BMW. Aldi vende productos mucho más baratos que sus rivales. A los precios de los proveedores, la compañía añade alrededor del 8% para cubrir los gastos de transporte, alquiler, marketing y otros gastos generales, y alrededor del 5% para los gastos de personal. Por lo tanto, el margen medio de Aldi es del 13%, mientras que el de la mayoría de los minoristas europeos es del 28% al 30%. No es de extrañar que el 89% de todos los hogares alemanes hicieron al menos un viaje a un Aldi en 2005, y según las empresas europeas de investigación de mercado, la cadena tenía una cuota del 20% del negocio de supermercados de Alemania.

Como sugiere la historia de Aldi, los cálculos financieros de los jugadores de bajo costo son diferentes de los de las empresas establecidas. Ganan márgenes brutos más pequeños que los jugadores tradicionales, pero sus modelos de negocio los convierten en márgenes operativos más altos. Esos márgenes operativos se ven ampliados por las tasas de rotación de activos superiores a la media de las empresas, lo que da como resultado un rendimiento impresionante de los activos. Debido a esos rendimientos y a las altas tasas de crecimiento, las capitalizaciones de mercado de muchos alcistas son más altas que las de los líderes de la industria, a pesar de las mayores bases de capital de estos últimos. Por ejemplo, una de las principales aerolíneas de bajo coste de Europa, Ryanair, es una séptima parte del tamaño de British Airways en términos de ingresos (2,1 mil millones de dólares frente a 15,5 millones de dólares en 2006), pero sus márgenes operativos, en 22,7%, son tres veces más grandes que el 7,35% de BA. No es sorprendente que la capitalización de mercado de Ryanair de $7.600 millones (el 28 de mayo de 2006) fuera superior a los 7.300 millones de dólares de BA.

Muchos guerreros de precios no figuran en los listados de las compañías más grandes, pero han creado riqueza y ollas de ella. Mire Forbes de las personas más ricas del mundo en 2006, por ejemplo, y descubrirá que 12 de los 25 multimillonarios principales hicieron su suerte creando (o heredando) negocios de bajo costo. Incluyen a los cinco herederos de Sam Walton, cuyo patrimonio neto combinado se estima en $80 mil millones, Theo de Aldi y Karl Albrecht con $32 mil millones, Ingvar Kamprad de IKEA con $28 mil millones, Lakshmi Mittal de Mittal Steel con $23.500 millones, Michael Dell de Dell con $17 mil millones, Amancio Ortega de Zara con $14.800 millones, y Azim Premji de Wipro con $13 mil millones.

Curiosamente, las empresas de bajo costo se mantienen por delante de los líderes del mercado porque el comportamiento del consumidor funciona a su favor. Mi investigación sugiere que si una empresa consigue que un cliente compre sus productos o servicios sobre la base del precio, perderá al cliente solo si un rival ofrece un precio más bajo. Dado que los descuentos ganan a todos sus clientes por los precios que ofrecen, no tienen que preocuparse por los rivales tradicionales que siempre cobran primas. Solo los nuevos participantes con estructuras de menor costo pueden competir con los guerreros del precio. Por ejemplo, hasta 2000, los costos de Southwest Airlines eran los más bajos en la industria aérea estadounidense. A medida que sus empleados crecían, esos costos (excluidos los costos de combustible) aumentaron: para 2004, eran 6,2 centavos por siento-milla disponible, lo que seguía siendo casi un 25% más bajo que los 8 centavos por milla de asiento disponible en Delta, Northwest y United incurrió. Sin embargo, JetBlue, que comenzó a volar en 2000, gastó sólo 4,7 centavos por milla de asiento disponible en 2004, un 25% más bajo que los costos de Southwest. Claramente, JetBlue plantea un desafío más rígido para el sudoeste que las aerolíneas tradicionales.

La inutilidad de las guerras de precios

En el momento en que una empresa encuentra a un competidor de bajo costo, haría bien preguntarse: ¿Nuestro nuevo rival está apuntando a un segmento al que no queremos servir o va a comer en nuestras ventas? (La exposición «A Framework for Responder to Low-Cost Rivals» muestra las opciones de las empresas en diversas situaciones.) Si el nuevo participante ha puesto su mirada en clientes que ningún otro negocio sirve, los titulares no tienen que preocuparse por el momento. Pueden observar sin involucrar al competidor. Esa estrategia de espera y observación a menudo funciona para empresas que comercializan productos para personas en la cima de la pirámide, como vinos, perfumes y cosméticos. Por ejemplo, cuando las cadenas de supermercados de Europa lanzaron agua de marca privada, tuvo poco impacto en líderes del mercado como Evian, Perrier y San Pellegrino. El agua embotellada es un producto superpremium, y las marcas de tiendas sirven a los consumidores que rara vez lo compran.

Un marco para responder a rivales de bajo costo

A veces, los participantes a precios bajos pueden proporcionar un fillip al negocio de los titulares. Tomemos el caso de EasyCruise, creado por el empresario serial con sede en Londres Sir Stelios Haji-Ioannou, que ha impulsado el interés de los europeos por los cruceros. Los barcos de la línea sirven como hoteles flotantes que atracan por la tarde y salen altas horas de la noche, lo que permite a los pasajeros entretenerse en las escalas. Dado que EasyCruise no ofrece comidas lujosas y espectáculos caros, es capaz de cobrar precios bajos. Sus clientes son típicamente personas de veinte y treinta años, muchos de los cuales no pueden permitirse los paquetes de todo incluido que ofrecen otras líneas de cruceros. Aunque EasyCruise lo está haciendo bien, los titulares como Royal Caribbean y Cunard han dejado a este nuevo competidor solo en lugar de desviar recursos para atacarlo. Ellos creen que cuando los pasajeros de EasyCruise sean mayores y más ricos, recurrirán a las líneas establecidas para las vacaciones tradicionales de crucero.

Eso puede ser una excepción a la regla. La mayoría de los jugadores de bajo costo alteran el comportamiento de los clientes de forma permanente, haciendo que la gente acepte menos beneficios a precios más bajos. Los pasajeros de EasyCruise nunca podrán cambiar a las líneas de cruceros de mayor precio. Además, los guerreros de bajo precio se ven ayudados por el hecho de que los consumidores se están volviendo cínicos con respecto a las marcas, mejor informados debido a Internet y más abiertos a ofertas con relación calidad-precio.

Cuando los líderes del mercado finalmente reconocen la amenaza de los rivales de bajo costo, generalmente tratan de igualar o vencer sus precios. Sin embargo, toda la evidencia disponible muestra que las guerras de precios no funcionan a favor de los titulares. No solo los precios por debajo del costo son ilegales en muchos países, incluyendo Estados Unidos, sino que también los modelos de negocio de bajo costo están diseñados para ganar dinero a precios bajos, un hecho que los ejecutivos tienden a olvidar. En una carrera hasta el fondo, los rivales siempre salen por delante de los titulares. Por ejemplo, a finales de la década de 1980, Aldi, Dell, E*Trade y Southwest Airlines se mantuvieron más que solos cuando Carrefour, Compaq, Fidelity y United, respectivamente, desencadenaron guerras de precios que supuestamente expulsarían a los rivales del negocio.

Incluso cuando los líderes del mercado copian los elementos críticos de los modelos de negocio de los jugadores de bajo costo, no pueden igualar sus precios. Esto se debe a que los elementos individuales del modelo no importan tanto como las interacciones entre ellos. Considere las reservas por Internet para billetes de avión, que no ofrecen el tipo de reducciones de costes a las aerolíneas tradicionales que hacen a las compañías de bajo coste. En primer lugar, los jugadores de bajo coste generan el 98% de sus reservas a través de sus sitios web, mientras que sólo el 20% de los clientes de los clientes utilizan Internet para hacer reservas. Las reservas por Internet son más atractivas para los viajeros de ocio que utilizan transportistas de bajo costo que para los viajeros de negocios, que a menudo vuelan a varios destinos. Por consiguiente, cuando las compañías aéreas tradicionales establecen sistemas de reserva basados en Internet, el impacto sobre sus costes es limitado. En segundo lugar, un sistema de reservas basado en Internet es económico de desarrollar y mantener cuando todos los aviones de una flota son idénticos, solo hay una clase de cabina, los billetes no son reembolsables y los pasajeros no pueden reservar asientos. Sin embargo, los sistemas tradicionales de las aerolíneas deben prever varias clases de cabina, manejar varios tipos de billetes, proporcionar varios niveles de reembolso y reservar asientos, lo que les hace costosas inversiones. En tercer lugar, la mayoría de los titulares participan en sistemas de reservas de toda la industria, como Sabre, que les roba el control sobre algunos asientos. Por último, las compañías aéreas tradicionales han establecido redes de agencias de viajes, que se rebelarían si las compañías pasaran por completo a reservas directas. Por todas estas razones, las compañías aéreas tradicionales no pueden reducir sus costes de reserva a los niveles alcanzados por las compañías aéreas de descuento.

La reducción de los precios generalmente reduce las ganancias para todos los titulares sin que el participante de bajo costo salga del negocio. Lo aprendí de primera mano mientras servía como consultor de un proveedor europeo de equipos de telecomunicaciones que estaba compitiendo contra rivales tradicionales, así como con un competidor asiático de bajo costo por un contrato multimillonario en África. Todos los postores siguieron recortando los precios para mejorar la oferta del rival asiático, que resultó ser la más baja después de cada ronda de licitación. Finalmente, los gigantes de las telecomunicaciones descubrieron que la compañía asiática había ofrecido un 40% de descuento en el precio más bajo que el cliente podía negociar con sus rivales! No es sorprendente que la compañía de bajo costo ganara el contrato. Además, aunque los gigantes de las telecomunicaciones no habrían obtenido beneficios con sus ofertas más bajas, parecía probable que el contendiente asiático lo hiciera.

Cuando funciona la diferenciación

Cuando las empresas finalmente se dan cuenta de que no pueden ganar una guerra de precios con jugadores de bajo costo, intentan diferenciar sus productos en un último intento de coexistencia. Esta estrategia, el antídoto favorito del consultor, toma muchas formas. Se nos dice que las empresas deberían adoptar los siguientes enfoques:

Diseñe productos geniales, como, por ejemplo, Apple y Bang & Olufsen hacen.
Innovar continuamente en la tradición de Gillette y 3M.
Ofrezca una mezcla de productos única, como la de Sharper Image y Whole Foods.
Marca una comunidad à la Harley-Davidson y Red Bull.
Vende experiencias, como hacen Four Seasons, Nordstrom y Starbucks.

Como las tácticas que he mencionado son bien conocidas, no las discutiré en detalle. Mi investigación muestra, sin embargo, que tres condiciones determinan su eficacia. Primero, las empresas inteligentes no usan estas tácticas de forma aislada. Por ejemplo, Bang & Olufsen es capaz de competir eficazmente contra fabricantes de productos electrónicos de bajo costo con sus capacidades de diseño. Este enfoque funciona bien porque la empresa danesa también sigue introduciendo nuevos productos, cultiva una imagen de marca de lujo e invierte tiempo y dinero en crear puntos de venta al por menor de aspecto fresco.

En segundo lugar, las empresas deben ser capaces de persuadir a los consumidores de que paguen las prestaciones. La capacidad de hacerlo suele depender de los productos que vendan. Por ejemplo, Gillette, descubriendo que puede empujar el sobre de «afeitado más cercano» para hombres, ha lanzado los sistemas de afeitado Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo y Centro a precios cada vez más altos en los últimos 20 años. Sin embargo, cuando la compañía implementó una estrategia similar para las baterías Duracell haciendo hincapié en una vida útil más larga, muchos consumidores se negaron a pagar precios más altos después de cierto punto. Esto se debe a que les pareció casi imposible notar el mejor rendimiento y una mayor vida útil de las baterías Duracell Ultra. Energizer y Rayovac se defendieron ofreciendo más baterías por el mismo precio, lo que negó la ventaja de Duracell Ultra a largo plazo. Eventualmente, Gillette tuvo que alejarse de esta gambito de diferenciación.

A muchas empresas les resulta difícil convencer a los consumidores para que paguen beneficios adicionales. Una pequeña prima para mayores servicios o beneficios es una defensa poderosa, como lo han demostrado Target y Walgreens. Destaca las existencias de utensilios de cocina y ropa de bajo costo desarrollados por diseñadores conocidos como Michael Graves e Isaac Mizrahi. Cobra un poco más por productos de mejor calidad y diseño que los que vende Wal-Mart. En la misma línea, Walgreens enfatiza la conveniencia estableciendo sus tiendas cerca de centros comerciales y proporcionando ventanas de acceso para pastillas, prometiendo líneas de pago cortas y ofreciendo una navegación fácil gracias a los diseños inteligentes de las tiendas. Tanto Target como Walgreens han logrado mantener su propia cuenta contra Wal-Mart. Con demasiada frecuencia, sin embargo, los titulares incurren en enormes costos para ofrecer beneficios, lo que les obliga a pedir primas de precios tan grandes que alejan a los consumidores.

La tercera condición necesaria para una estrategia de diferenciación exitosa es simple: las empresas deben alinear costes y beneficios antes de implementarla. Eso lleva tiempo. Después de años de reestructuración, Hewlett-Packard podría finalmente ponerse al día con Dell en el negocio de computadoras personales. HP ha reducido la ventaja de costos de Dell del 20% al 10%, y dado que los precios medios de PC han caído, la diferencia absoluta en los precios es relativamente pequeña. Los consumidores están comprando computadoras HP una vez más debido a beneficios tales como la entrega instantánea y la capacidad de ver, sentir y tocar productos en las tiendas.

Sin embargo, a menos que un número considerable de consumidores exija beneficios adicionales, las empresas pueden tener que ceder algunos mercados a los guerreros de los precios. Tomemos el caso de British Airways, que inicialmente ignoró rivales de bajo coste como easyJet y Ryanair; luego creó una compañía de bajo coste llamada Go, que vendió en 2002 a easyJet; y finalmente diferenció sus servicios de varias maneras. BA se concentra ahora en vuelos de larga distancia, para los cuales no hay aerolíneas de bajo costo. En el mercado de corto recorrido, el transportista ha mantenido cierta cuota de mercado emulando las mejores prácticas de rivales de bajo costo, como persuadir a los clientes de utilizar billetes electrónicos. En cada vuelo, BA ofrece un pequeño número de asientos en clase turista a precios cercanos a los que cobran las aerolíneas de bajo coste. Debido a su dominio sobre las ranuras de aterrizaje en Heathrow, un aeropuerto conveniente y popular, todavía atrae a algunos clientes de corta distancia. Aun así, BA ha reducido la capacidad en varios vuelos a destinos en Europa, concediendo efectivamente la victoria a las aerolíneas de bajo coste.

Las estrategias que ayudan a un jugador establecido a coexistir con rivales de bajo costo pueden funcionar inicialmente, pero a medida que los consumidores se familiarizan con las opciones de bajo costo, tienden a migrar hacia ellos. En las industrias de aerolíneas, PC y minoristas, el segmento que elige pagar menos por menos beneficios ha crecido rápidamente, y no estoy hablando de compradores de Wal-Mart. Las acciones de Dell y Southwest Airlines en sus industrias, por ejemplo, aumentaron de alrededor del 3% a principios de la década de 1990 al 30% en 2006. Esto ha dejado a los jugadores tradicionales desguace unos con otros para un mercado cada vez más reducido, cobrando precios cada vez más altos a cada vez menos clientes. Estas empresas tienen que hacer frente a las líneas superiores más pequeñas a pesar de que todavía tienen altos costos generales. Eso causa estragos en sus resultados. Pueden evitar que se hundan fusionándose o adquiriendo rivales, pero, como bien saben los ejecutivos, las fusiones y adquisiciones no son una panacea.

Tratar con estrategias duales

Cuando las empresas descubren que el segmento de clientes de bajo precio es grande, a menudo establecen empresas de bajo costo. Debido a sus años de experiencia en la industria, así como a sus abundantes recursos, a menudo los titulares se ven seducidos para creer que pueden replicar fácilmente operaciones de precio reducido. Además, los modelos de negocio de tales rivales parecen ser más simples que los suyos. En la década de 1990, por ejemplo, todas las principales aerolíneas lanzaron una segunda aerolínea sin lujos (Continental Lite, Delta Express, Buzz de KLM, Snowflake de SAS, MetroJet de US Airways, Shuttle de United) para asumir la competencia de bajo costo. Desde entonces, todas estas segundas compañías han sido cerradas o vendidas, lo que demuestra lo difícil que es para las empresas usar la estrategia dual.

Aunque la mayoría de los ejecutivos no se dan cuenta, las empresas deben establecer operaciones de bajo costo sólo si la operación tradicional se vuelve más competitiva como resultado y el nuevo negocio obtendrá algunas ventajas que no habría obtenido como entidad independiente. Por ejemplo, en el sector de los servicios financieros, HSBC, ING, Merrill Lynch y Royal Bank of Scotland han establecido operaciones de bajo costo en forma de First Direct, ING Direct, ML Direct y Direct Line Insurance, respectivamente, porque las operaciones nuevas y antiguas generan varias sinergias. Las operaciones de bajo costo ofrecen a los clientes una pequeña cantidad de productos (depósitos a plazo, cuentas de ahorro y seguros) a través de canales de distribución rentables como Internet. Dado que llegan a los consumidores, los bancos emblemáticos no pueden permitirse el lujo de servir, las empresas sin lujos protegen a los padres. Las operaciones emblemáticas combinan los fondos que las filiales recaudan con los suyos propios, lo que les permite realizar inversiones de manera rentable. Ese enfoque ayuda tanto a la matriz como a la subsidiaria.

Un enfoque exitoso en dos vertientes requiere que el negocio de bajo costo utilice una marca única, como First Direct de HSBC o al menos una submarca como ING Direct. Una marca distinta ayuda a comunicar que menos servicios van acompañados de precios más bajos. También permite que las expectativas de los clientes se formen alrededor del modelo de negocio de bajo costo en lugar de la operación tradicional. Los clientes de First Direct, por ejemplo, están más satisfechos con su red ATM que los clientes de HSBC a pesar de que ambos utilizan las mismas máquinas. Mientras que los clientes de HSBC exigen cajeros automáticos en cada esquina, los clientes de First Direct, que no esperan tantas máquinas, están encantados de verlas.

La opinión convencional sugiere que, dado que las fuentes de ventaja competitiva de una operación de bajo costo no son las mismas que las de la matriz, la filial debe ser alojada por separado. Mediante la creación de una unidad independiente, una empresa establecida puede crear una operación de start-up con estructuras, sistemas, personal y valores diferentes de los suyos propios. Debido a que es independiente, la operación de bajo costo será más responsable y es menos probable que se vea asfixiada por la preocupación de la empresa matriz de que la filial canibalice sus ventas. Sin embargo, como demuestra el caso de las compañías aéreas, las unidades independientes son necesarias, pero no suficientes, para el éxito de una doble estrategia. Esto se debe a que la propiedad común a menudo impone restricciones a las operaciones de bajo costo. Por ejemplo, los sindicatos no permitieron a las aerolíneas estadounidenses pagar a los empleados de sus filiales de bajo costo salarios tan bajos como los de Southwest Airlines y JetBlue. Como era de esperar, esas filiales no pudieron despegar.

Otro factor que afecta a las empresas de bajo costo de los titulares es la asignación de recursos. Cuando los disruptores son nuevas empresas, se enfrentan a pruebas de mercado de sus necesidades de capital. Las filiales se enfrentan a procesos internos de asignación de recursos que optimizan diferentes criterios, tanto por razones legítimas, como márgenes más altos y menor riesgo, como ilegítimos, como el poder y la política. En consecuencia, el padre puede terminar muriendo de hambre a la nueva unidad. ¿Recuerdas que Bausch & Lomb no proporcionó a un negocio en ciernes recursos suficientes para lanzar las lentes de contacto desechables que había desarrollado? Las nuevas lentes eran más baratas que las lentes permanentes B&L comercializadas entonces. Tampoco necesitaban ser almacenados en soluciones, lo que contribuyó a los beneficios de los padres. Por lo tanto, B&L dejó el campo abierto para que Johnson & Johnson lanzara un nuevo negocio rentable.

Una estrategia doble produce resultados sólo cuando la operación de bajo costo se lanza ofensivamente para ganar dinero, no como una estratagema puramente defensiva para lastimar a rivales de bajo costo. Las empresas deben permitir que sus negocios antiguos y nuevos compitan entre sí e incorporar estimaciones de canibalización en modelos de negocio y proyecciones financieras. La creación de Xiameter por Dow Corning es una excelente ilustración de cómo las empresas deben utilizar el enfoque de dos vertientes. A pesar de haber disfrutado de una cuota del 40% del mercado mundial de las siliconas en 2000, Dow Corning encontró competidores de bajo costo que entraban en la industria. En lugar de reducir los precios, decidió establecer un negocio de bajo costo. Dos años más tarde, después de segmentar el mercado e identificar clientes potenciales, Dow Corning creó Xiameter. En comparación con Dow Corning, que vende 7.000 productos, la filial vende solo 350, todos los cuales enfrentan una intensa competencia de jugadores de bajo costo, así como de los padres. El rango limitado de Xiameter le impide comer las ventas de sus padres.

Xiameter encontró que tenía que ofrecer productos a precios 20% más bajos que Dow Corning para enfrentarse a otros jugadores de bajo costo. Utiliza todas las tácticas del libro para hacerlo. En lugar de entregas rápidas, Xiameter promete una fecha de envío de siete a 20 días a partir de la fecha del pedido para que pueda programar la fabricación de sus productos cuando las fábricas de Dow Corning estén incompletas. No ofrece ningún servicio técnico, por lo que no ha invertido en una instalación de servicio. Para mantener su cadena de suministro eficiente, Xiameter vende sólo camiones, tanques o palés llenos de cargas de productos. Los clientes introducen pedidos en un sitio Web o pagan $250 extra para realizar pedidos por correo electrónico o teléfono. Una vez establecida, una fecha de envío no se puede cambiar a menos que el cliente pague una tarifa del 5%; un pedido urgente incurre en una prima del 10% y una tarifa de cancelación del pedido es del 5%. Tales reglas facilitan la planificación de la producción. Xiameter ofrece sólo 30 días de crédito del proveedor, lo que ayuda a reducir las necesidades de capital de trabajo, y los precios de los productos en tan solo seis monedas para limitar el riesgo monetario. En 2001, Dow Corning registró ventas de $2,4 mil millones; en 2005, las ventas combinadas de Dow Corning y Xiameter fueron de $3.900 millones. Ese aumento ayudó a la compañía madre a convertir una pérdida de 28 millones de dólares en 2001 en beneficios de 500 millones de dólares en 2005. La estrategia también ha ayudado a los clientes a apreciar mejor los beneficios adicionales que ofrece Dow Corning, lo que le permite cobrar precios premium.

Cambiar a Conquer

Si no hay sinergias entre las empresas tradicionales y las de bajo costo, las empresas deberían considerar otras dos opciones: pueden pasar de vender productos a vender soluciones o, aunque sea radical que parezca, convertirse en actores de bajo costo.

Cambie a soluciones.

Dado que los operadores de bajo costo convierten los productos o servicios básicos de los titulares en productos básicos, las empresas existentes pueden tener éxito vendiendo soluciones. Al ofrecer productos y servicios como un paquete integrado, las empresas pueden ampliar el segmento del mercado que está dispuesto a pagar más por beneficios adicionales. Las soluciones ofrecen varias ventajas: incluyen un gran componente de servicio, por lo que es difícil evaluar la calidad de las soluciones que ofrecen varias empresas. Con el tiempo, el vendedor desarrolla una profunda comprensión de los procesos comerciales del cliente, por lo que el cliente encuentra difícil y costoso cambiar de proveedor. Además, dado que los jugadores de bajo costo tienen gamas de productos y capacidades de servicio limitadas, no pueden ofrecer soluciones.

A pesar de la popularidad de esta estrategia, hacer el cambio es difícil. Muchas empresas, como Boots, Compaq, Xerox y Unisys, no tuvieron éxito porque asumieron que vender soluciones requerían modificar sus modelos de negocio existentes en lugar de transformarlos. La mayoría de las empresas ven vender soluciones como una manera de vender más productos a precios más altos. Desarrollan combinaciones de productos y servicios que funcionan más o menos a la perfección, y los llaman soluciones. Luego buscan clientes con problemas para adaptarse a las soluciones. Eso nunca funciona. Un buen proveedor de soluciones comienza trabajando con los clientes para comprender sus problemas antes de diseñar soluciones.

La venta de soluciones requiere que una empresa gestione los procesos de los clientes y aumente sus ingresos o reduzca sus costos y riesgos. Tomemos el caso de la división de servicios mineros del gigante australiano Orica (el negocio de explosivos de ICI Australia), que vende explosivos a canteras de piedra. Para configurar una explosión, los expertos perforan agujeros en las caras de roca en el transcurso de varios días. Los agujeros están llenos de explosivos empaquetados el día de la explosión, una tarea que puede tardar hasta cinco horas. Cargar los explosivos es a menudo una carrera contra el reloj ya que los tiempos de voladura están restringidos. Los costos de perforación y voladura son un componente importante de los costos operativos de una cantera. Debido a los estrictos controles sobre el almacenamiento y manipulación de explosivos, las empresas solían pedir suficientes explosivos para una explosión, que Orica entregaría el día señalado.

Cuando nuevos competidores entraron en el mercado, iniciando una guerra de precios que no mostró señales de disminuirse, Orica se transformó en un proveedor de soluciones. Comenzó suministrando explosivos de emulsión a granel. Después de que el cliente hizo un pedido, una unidad móvil de fabricación que contenía productos químicos intermedios llegó a la cantera, mezcló productos químicos in situ y entregó el explosivo hacia abajo los agujeros de voladura pretaladrados. Orica dibujó perfiles de rocas con láseres para identificar los mejores lugares para perforar, convirtiendo la voladura de un arte incierto a una ciencia precisa. La mayor consistencia de los explosivos de emulsión y los agujeros mejor colocados requerían canteras para perforar menos agujeros de explosión, lo que redujo los costos. Debido a mejores explosiones, los rendimientos de las rocas también mejoraron, reduciendo los costos de procesamiento aguas abajo. Con el tiempo, Orica ofreció proporcionar roca rota a los clientes en lugar de explosivos. Ahora factura a los clientes de acuerdo con las cantidades de roca rota que entrega.

Convertirse en un proveedor de soluciones ha reportado beneficios significativos para la empresa. Dado que Orica vende explosivos como parte de un servicio, el precio del producto es menos transparente. Además, las soluciones de voladura requieren que la empresa integre varios productos y servicios, por lo que sus ventas medias son mayores que cuando vendía solo explosivos. Desde que Orica gestiona explosiones en varios sitios de clientes, ha mejorado su competencia y conocimiento. Mientras tanto, los clientes se han vuelto más dependientes de las soluciones de voladura de la empresa porque han dejado de invertir en el proceso.

Cambie a modelos de bajo costo.

En teoría, una empresa puede considerar cambiar de un modelo de negocio de alto costo a otro de bajo costo. En la práctica, es poco probable que tal transformación sea debido a que el titular tendrá que mantener un negocio rentable aunque disminuido. Además, cambiar a un modelo de negocio de bajo costo significa adquirir capacidades diferentes de las competencias existentes de la empresa. Es difícil imaginar que muchos líderes del mercado tengan el estómago para eso.

Sin embargo, nunca dudes del poder del ejemplo. Una empresa ha logrado con éxito tal transformación, y su organización podría ser la segunda. En 1991, Michael O'Leary fue aprovechado para dar vuelta a Ryanair, una aerolínea tradicional poco rentable, de alto costo. La aerolínea había estado aplicando una estrategia de publicidad de precios algo más bajos que los de la aerolínea insignia de Irlanda, Aer Lingus. O'Leary se dio cuenta de que el éxito no dependía de ser un 10% más barato, sino de ser del 80% al 90% más barato, y él creía que sólo era posible si Ryanair se transformaba a sí mismo. O'Leary tomó varias decisiones difíciles para convertir a Ryanair en una de las principales aerolíneas de bajo coste de Europa. Sustituyó a toda la flota, que comprendía 14 tipos de aviones, por una flota de Boeing 737. En lugar de operar desde aeropuertos secundarios, Ryanair comenzó a operar desde ciudades secundarias, como Torp, a 65 millas de Oslo; Char-Leroi, a 37 millas de Bruselas; y Beauvais, a 35 millas de París. Además de cobrar tasas más bajas, algunos de estos aeropuertos también pagaron a Ryanair para que volara hacia ellos. A petición de O'Leary, Ryanair dejó de aceptar reservas a través de agencias de viajes y se trasladó a reservas directas, primero a través de los centros de llamadas y más tarde a través de Internet.

La aerolínea tomó varias otras medidas para rehacerla. Eliminó la clase ejecutiva para concentrarse en los clientes de clase turista y de ocio. Dejó de servir comidas y bebidas gratuitas en los vuelos, en lugar de ponerlas a disposición para su compra, una medida que permitió a la aerolínea reducir el número de asistentes en cada vuelo de cinco a dos. Ryanair eliminó las asignaciones de asientos para acelerar el embarque y dejó de transportar carga, lo que redujo los tiempos de entrega de los aviones de 45 minutos a 25 minutos. También simplificó los servicios terrestres, desarrolló amplias directrices para los servicios de mantenimiento y externalizó ambos servicios. En la actualidad, Ryanair opera 103 aviones y vuela más de 300 rutas desde 15 bases europeas. En 2005, la aerolínea tenía, con un 90%, la tasa de puntualidad más alta de todas las aerolíneas europeas, perdió el menor número de maletas y tuvo menos cancelaciones. En los 12 meses que terminaron el 31 de marzo de 2006, Ryanair voló 35 millones de pasajeros, un 26% más que el año anterior. Sus ingresos, en $2.1 mil millones, fueron 28% superiores a los del año anterior y generaron un beneficio después de impuestos de $387 millones. Es importante destacar que Ryanair redujo los costos (excluyendo los costos de combustible) en un 6% en 2005-2006, lo que demuestra que O'Leary sigue trabajando en su magia de bajo costo.• • •

Los jugadores de bajo costo continuarán hongo, y algunos tendrán éxito. Sin embargo, siempre habrá dos tipos de consumidores: los que compran sobre la base del precio y los que son parciales al valor. Por lo tanto, siempre habrá espacio tanto para los jugadores de bajo costo como para las empresas de valor añadido. La cantidad de espacio que tendrá cada uno depende no solo de la industria y las preferencias de los clientes, sino también de las estrategias que despliegan las empresas tradicionales. Si los titulares no se encargan de rivales de bajo costo rápida y eficazmente, no pueden culpar a nadie por su fracaso sino a sí mismos.

— Escrito por Nirmalya Kumar