Estrategias para empresas con alta cuota de mercado

En los últimos años, un número creciente de profesionales y teóricos empresariales han postulado que una forma de que una empresa aumente su rentabilidad es aumentando su cuota de mercado, y los estudios parecen haber confirmado esta relación. Pero los autores de este artículo se niegan a aceptar la inferencia general de que «más» necesariamente siempre va a significar «mejor». Una gran cuota de mercado, señalan, puede suponer más problemas y más beneficios para una empresa; un proyecto dado que promete mayores rendimientos que otros seguramente también conllevará mayores riesgos. Dada esta relación directa entre beneficio y riesgo, corresponde a las empresas gestionar sus cuotas de mercado con la misma diligencia que administrarían cualquier otra faceta de sus negocios. Este concepto de gestión de las cuotas de mercado da lugar a algunas posibilidades interesantes. Aunque la mayoría de las empresas pueden obtener beneficios si intentan aumentar sus cuotas de mercado, algunas pueden llegar a la conclusión de que se encuentran (o posiblemente más allá) del punto en el que los costos y riesgos esperados superan las ganancias esperadas. Los autores sugieren varias estrategias que estas empresas podrían considerar al tratar de gestionar sus cuotas de mercado.

Capturar una cuota dominante de un mercado probablemente signifique disfrutar de las mayores ganancias de cualquiera de las empresas que prestan servicios en ese mercado.¹ También puede significar ganar el liderazgo, el poder y la gloria que acompañan a tal dominio.

Sin embargo, una cuota de mercado elevada también puede significar dolores de cabeza. Las empresas que la poseen son objetivos tentadores para competidores reales y potenciales, organizaciones de consumidores y agencias gubernamentales. IBM, Gillette, Eastman Kodak, Procter & Gamble, Xerox, General Motors, Campbell's, Coca-Cola, Kellogg y Caterpillar son ejemplos concretos. Sus cuotas de mercado han sido su bendición y su maldición, su maldición porque deben tomar sus decisiones y gestionar sus operaciones con mucho más cuidado que sus competidores. Estas empresas no pueden buscar agresivamente mayores acciones porque nuevas ganancias podrían romper la presa y dejar que las aguas de la acción antimonopolio fluya. En algunos casos, estas empresas pueden incluso tener que ceder parte de su participación para frenar la marea.

La empresa que adquiere una cuota de mercado muy elevada se expone a una serie de riesgos que sus competidores más pequeños no encuentran. Es más probable que los competidores, los consumidores y las autoridades gubernamentales tomen ciertas medidas contra las empresas de gran participación que contra las pequeñas acciones.

Los competidores más pequeños, por ejemplo, pueden dirigir ciertos tipos de ataques contra organizaciones más grandes, ataques que no funcionarían tan bien contra empresas de igual o menor tamaño. Un tipo de ataque ha sido presentar demandas antimonopolio privadas en un intento de demostrar que el mayor competidor ha violado las leyes antimonopolio mientras ha acumulado su parte dominante. En una de estas demandas, un tribunal ordenó recientemente a IBM pagar a Telex$ 259,5 millones (esto fue anulado posteriormente por un tribunal de apelación). Eastman Kodak, Xerox, Anheuser-Busch, Gillette y General Foods están actualmente involucrados en otras acciones antimonopolio privadas.² Otro tipo de ataque consiste en el uso de publicidad comparativa. Avis, B.F. Goodrich, Seve-Up y otros han encontrado rentable mencionar o imaginar los productos de sus grandes competidores en sus anuncios y luego sugerir la superioridad de sus propios productos.

Los competidores potenciales también presentan problemas porque pueden ver a la empresa con la mayor participación como el único competidor que les impide obtener una parte de los beneficios obtenidos en una industria en particular. Es evidente que algunas grandes empresas multiproducto han tenido un éxito considerable en entrar en mercados lucrativos anteriormente dominados por una o varias organizaciones. Procter & Gamble, por ejemplo, ha entrado recientemente en varios mercados (papas fritas, tampones, aerosoles desodorantes y papel higiénico) con resultados notables.

Otro riesgo lo plantean las organizaciones de consumidores o de interés público. Una mayor cuota de mercado suele significar una mayor visibilidad pública; los grupos de consumidores pueden elegir a las empresas más visibles como blanco de sus quejas, manifestaciones y demandas. La campaña GM, la batalla por poderes para obligar a General Motors a tomar una serie de acciones que se cree que son de interés público, se llevó a cabo contra el fabricante de automóviles más grande y visible. Del mismo modo, Soup —Estudiantes opuestos a prácticas injustas— se formó originalmente para luchar contra el uso de supuestas prácticas engañosas en la publicidad de Campbell Soup, el líder de la industria de la sopa. Eastman Kodak, First National City Bank of New York y DuPont son otras tres empresas dominantes de participación en el mercado que han sido señaladas por organizaciones de consumidores o de interés público. Este ataque por parte de un grupo de consumidores puede, por supuesto, crear mala voluntad para la organización, así como involucrarla en costosos litigios.

La empresa con una elevada cuota de mercado también tiene que hacer frente a las iniciativas antimonopolio tomadas por el gobierno. El Departamento de Justicia y la Comisión Federal de Comercio están poniendo un énfasis renovado en las características «estructurales» de los mercados. En lugar de esperar pruebas concluyentes de que la conducta dentro de una industria ha sido anticompetitiva (es decir, depredadora o colusiva), estas agencias han tomado medidas principalmente porque supuestamente han existido estructuras de mercado no competitivas.

Recientemente se han presentado demandas contra IBM, Xerox, las ocho principales compañías petroleras, los cuatro principales fabricantes de cereales y RealEmon; en todas estas demandas, el gobierno ha enfatizado que las cuotas de mercado de estas empresas son tan grandes que su competencia prácticamente ha desaparecido. Se podría decir que estas empresas están siendo penalizadas por su éxito. En cualquier caso, todos están involucrados en costosas batallas legales y todos se enfrentan a la perspectiva de ser disueltos o verse obligados a alterar drásticamente sus formas de hacer negocios.

Más empresas con una cuota de mercado elevada pueden esperar demandas antimonopolio cuando la FTC comience a ejercer su nueva autoridad para exigir informes de línea de negocio a las grandes corporaciones. Con tanta atención centrada en sus operaciones diarias, a las empresas multiproducto les resultará más difícil disfrazar su dominio de un mercado en particular, aunque pueden ocultar su rentabilidad mediante asignaciones arbitrarias de gastos fijos. La presión del Congreso para luchar contra la inflación mediante una mayor aplicación de las leyes antimonopolio existentes también causará graves dolores de cabeza a muchas empresas de alto nivel de participación en el mercado.

Sin embargo, existen dos requisitos para estos riesgos:

1. El grado de riesgo depende de cómo la empresa haya obtenido su alta cuota de mercado. En la medida en que su éxito se basa en la innovación continua y/o en la reducción de costos y precios para los compradores, los consumidores y el gobierno pueden sentirse menos hostiles con la empresa y los competidores pueden sentirse menos capaces de atacarla. En la medida en que su éxito se basa en el uso de una patente que expira, en la agrupación de servicios o en la vinculación de un determinado canal de distribución, estas partes pueden estar más inclinadas a atacarla.

2. El grado de riesgo depende de los recursos de las demás partes. Por ejemplo, el riesgo de los competidores no es muy grande si no pueden permitirse el lujo de montar campañas de contrapublicidad o trajes antimonopolio privados. El riesgo de intervención de los consumidores y del gobierno no es muy grande si el entorno social ha pasado de ser de crítica empresarial generalizada a otro de aceptación más tradicional de las prácticas empresariales.

Lamentablemente, se ha discutido poco sobre los problemas de la gestión de la cuota de mercado a los que se enfrenta la empresa con una alta cuota de mercado o sobre las acciones que debería considerar. Se ha escrito mucho sobre cómo una empresa debe lograr aumentos en su cuota de mercado, pero poco sobre lo que debe hacer una vez que ha alcanzado una cuota importante. Esta es la cuestión que consideraremos aquí, pero primero debatiremos la forma en que una empresa decide sobre su cuota de mercado óptima.

Determinación de una cuota de mercado óptima

La mayoría de las empresas piensan y planifican no solo en términos de ganancias y volumen de ventas, sino también en términos de cuota de mercado. Para ellos, las ganancias de la cuota de mercado son la clave de la rentabilidad a largo plazo. Boston Consulting Group, por ejemplo, ha propuesto que, en áreas de productos caracterizadas por una fuerte curva de aprendizaje, las empresas persigan maximización de la cuota de mercado en lugar de maximización de beneficios actuales.³

A pesar de esta recomendación, creemos que el objetivo de una organización no debe ser maximizar la cuota de mercado, sino alcanzar la cuota de mercado óptima. Una empresa ha alcanzado su cuota de mercado óptima en un producto/mercado determinado cuando una desviación en cualquier dirección de la acción alteraría la rentabilidad o el riesgo a largo plazo de la empresa (o ambos) de forma insatisfactoria. Una empresa que encuentre su cuota actual por debajo del nivel óptimo debe planificar ganancias de cuota de mercado; una empresa que esté en su cuota de mercado óptima debería luchar por mantenerla; y una empresa que la haya superado debería tratar de reducir su cuota actual.

¿Cómo puede una empresa determinar cuál es su cuota de mercado óptima? Debe pasar por el siguiente procedimiento de tres pasos:

1. Estimar la relación entre cuota de mercado y rentabilidad.

2. Estime la cantidad de riesgo asociado a cada nivel de acción.

3. Determinar el punto en el que ya no cabe esperar que un aumento de la cuota de mercado produzca beneficios suficientes para compensar los riesgos añadidos a los que se expondría la empresa.

Estimación de la rentabilidad en función de la cuota de mercado

Tanto la teoría económica como la evidencia empírica sugieren que la rentabilidad aumenta con la cuota de mercado. Consideremos el caso de una empresa con un tamaño de planta fijo. En este caso, el punto de equilibrio de su volumen de ventas está determinado por las pendientes de las curvas de costes e ingresos. Más allá del punto de equilibrio, los beneficios de la empresa aumentan con su volumen de ventas. Esto puede continuar hasta que los niveles de producción alcancen un alto porcentaje de capacidad y, por lo tanto, provoquen que los costos directos aumenten drásticamente.

Ahora considere la empresa que puede ampliar su tamaño de planta y mercado. Por lo general, esto permite economías de escala en producción, distribución y marketing. Una empresa más grande puede permitirse un mejor equipo o más automatización que reduce los costos unitarios. Puede obtener descuentos por volumen en publicidad en medios, compras, almacenamiento y flete. Puede atraer las cuentas de clientes más lucrativas que desean servicios más completos. Y puede obtener la aceptación y cooperación de los distribuidores a un costo menor. Los estudios empíricos lo confirman. Uno de los mejores y más recientes es el proyecto «Profit Impact of Market Strategies» (PIMS) del Instituto de Ciencias del Marketing. Este estudio descubrió que:

«El ROI promedio de las empresas con menos de 10 años% cuota de mercado era de alrededor del 9%%... En promedio, una diferencia de 10 puntos porcentuales en la cuota de mercado va acompañada de una diferencia de unos 5 puntos en el ROI antes de impuestos».⁴

El estudio de PIMS muestra que las empresas con cuotas de mercado superiores al 40%% Obtenga un ROI promedio de 30%, o tres veces la de los que tienen acciones menores de 10%.

Sin embargo, el estudio del PIMS no revela si la rentabilidad finalmente se reduce a niveles de cuota de mercado muy altos. El estudio agrupa todas las cuotas de mercado por encima del 40%%; por lo tanto, no se revela el comportamiento del ROI en respuesta a cuotas de mercado aún mayores. En consecuencia, una empresa con una elevada cuota de mercado debe analizar por sí misma si la rentabilidad caerá con nuevas ganancias de cuota de mercado. Por las siguientes razones, podría disminuir drásticamente:

• Los clientes de Holdout pueden ser leales a los competidores, por lo que el costo de atraerlos puede exceder su valor como nuevos clientes.

• Las necesidades de estos clientes pueden ser únicas y no valen la pena el costo de la restauración.
• Las empresas que buscan aumentar su cuota de mercado pueden tener que asumir costos adicionales de trabajo legal, relaciones públicas y cabildeo para defender su mayor cuota de mercado contra las críticas y la regulación.

Cuando estos factores empiezan a compensar los aumentos en la eficiencia de la producción y la distribución, se ha alcanzado la cuota de mercado óptima.

Estimación del riesgo

En diferentes niveles de cuota de mercado, el riesgo de una empresa también cambia. El riesgo es alto para las empresas con una cuota de mercado baja, disminuye a medida que aumenta la cuota de mercado y luego vuelve a aumentar a niveles de participación muy altos. El riesgo es alto a niveles bajos de cuota de mercado porque una empresa está sujeta a incursiones competitivas de competidores más fuertes, no puede permitirse una investigación de mercado y un gasto promocional adecuados y es vulnerable a cambios repentinos en los gustos o el gasto de los consumidores. El riesgo comienza a disminuir con una mayor cuota de mercado porque una organización puede realizar más estudios de mercado, operar mejores sistemas de información, contratar personal de marketing con más experiencia y gastar más en marketing. El riesgo alcanza un punto bajo con un alto nivel de participación y luego puede comenzar a aumentar a niveles más altos debido a la creciente probabilidad de que el gobierno, los consumidores y los competidores señalen a la empresa para un ataque específico.

Encontrar el nivel óptimo

Este tercer paso exige que la alta dirección compare los cambios en la rentabilidad y el riesgo que espera al buscar otros niveles de cuota de mercado. A partir de su cuota actual, la administración puede analizar:

1. El coste esperado de alcanzar un nivel más alto de cuota de mercado especificado.

2. La rentabilidad esperada asociada a esa cuota de mercado.

3. El aumento esperado del riesgo.

El aumento de la rentabilidad a largo plazo debe compensar el coste de alcanzar la cuota más alta y el mayor riesgo concomitante. De lo contrario, la cuota de mercado más alta especificada no es óptima.

La dirección también debe examinar un nivel de participación inferior especificado, teniendo en cuenta el costo, la rentabilidad y la disminución del riesgo en cada nivel. Si un menor nivel de riesgo no compensa la reducción de la rentabilidad (que puede existir o no, ya que los precios pueden ser más altos o los costes de marketing más bajos y la rentabilidad sin cambios) y los costes transitorios, la cuota de mercado inferior especificada no es óptima. Si la empresa utiliza esta técnica para varios niveles alternativos de cuota de mercado y no encuentra una que ofrezca un equilibrio más satisfactorio de rentabilidad y riesgo, entonces se encuentra en su nivel óptimo.

Estrategias de gestión de cuota de mercado

Hasta el momento, hemos mostrado cómo una empresa con una alta cuota de mercado puede localizar su cuota de mercado óptima. Ahora discutiremos las diversas estrategias que una empresa puede utilizar para alcanzar o mantener esta cuota óptima o para cambiarla a un nivel superior.

Las estrategias de gestión de la cuota de mercado se dividen en cuatro categorías generales: (1) creación de acciones, (2) mantenimiento de acciones, (3) reducción de acciones y (4) reducción del riesgo.

Edificio compartido

La mayoría de las empresas que analizan su posición en el mercado concluyen que están operando abajo su cuota de mercado óptima. No están explotando plenamente su planta o no han podido construir una planta con el tamaño más económico; no son lo suficientemente grandes como para lograr economías promocionales y/o distributivas; y no pueden atraer al talento más fuerte. En resumen, consideran que una mayor cuota de mercado promete una mayor rentabilidad sin un riesgo proporcionalmente mayor; de hecho, a menudo reduce ese riesgo.

Las estrategias de creación de acciones deben diseñarse de manera que respondan a varias consideraciones: si (1) el mercado primario está creciendo, es estable o disminuye, (2) el producto es homogéneo o altamente diferenciable, (3) los recursos de la empresa son altos o bajos en relación con los recursos de sus competidores, y (4) hay uno o varios competidores y cuán efectivos son.

La estrategia más eficaz para ganar cuota de mercado es innovación de productos. Su hermana débil, la imitación del producto, puede ser adecuada para el crecimiento de un mercado en crecimiento, pero probablemente no alterará las cuotas de mercado existentes. Empresas como Xerox, Zenith, Control Data y Polaroid han dejado su huella porque han encontrado un producto mejor. Al mismo tiempo, la innovación es una estrategia costosa y cargada de riesgos que requiere un análisis cuidadoso de las necesidades y preferencias del mercado, una gran inversión y un calendario astuto.

Segmentación del mercado también se puede usar para crear recursos compartidos. Muchas empresas dominantes se concentran en el mercado masivo y descuidan o subsatisfacen varios mercados marginales. Este error lo ilustran los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses, que durante años buscaron el mercado mayoritario, concluyendo que el segmento del mercado de automóviles pequeños era demasiado pequeño para ser rentable. El vacío que crearon fue llenado primero por Volkswagen y luego por otras compañías automotrices europeas y japonesas con un alto beneficio.

Una tercera estrategia para aumentar la cuota de mercado es innovación en distribución. En este caso, la empresa encuentra la manera de cubrir un mercado de forma más eficaz. Timex logró su crecimiento como fabricante de relojes al entrar en puntos de venta poco convencionales como farmacias y tiendas de descuento. Estos puntos de venta se negaron a llevar otras marcas de relojes de bajo precio, dejando a Timex como el rey de la montaña. Avon logró su espectacular crecimiento como líder en cosmética resucitando el viejo y descuidado canal de venta puerta a puerta en lugar de librar sangrientas batallas por el espacio en los puntos de venta convencionales.

Una estrategia final para la creación de acciones es innovación promocional. Considere «Marlboro man» de Philip Morris o «Somos el número 2, nos esforzamos más» de Avis. Una campaña o promoción inteligente y distintiva, una vez establecida, es difícil de duplicar o compensar. Sin embargo, al mismo tiempo, demasiadas organizaciones hacen hincapié en la innovación promocional cuando deberían buscar innovaciones reales de productos, segmentos o distribución. La promoción llamativa tiene un anillo hueco cuando no está respaldada por mejoras en el valor para el consumidor.

Mantenimiento compartido

Al evaluar sus posiciones en el mercado, algunas empresas descubrirán que, de hecho, están operando con un nivel de participación óptimo. El costo o el riesgo de aumentar su participación anularía cualquier ganancia. Por otro lado, un descenso de su cuota actual reduciría su rentabilidad. Estas empresas tienen la intención de mantener su cuota de mercado.

Sin embargo, estas organizaciones encuentran que estabilizar su participación es casi tan difícil como expandirla. Los competidores menos comprometidos están constantemente recortando la participación estable de la empresa. Presentan nuevos productos, detectan nuevos segmentos, prueban nuevas formas de distribución y lanzan nuevas promociones. Una de las formas de ataque más molestas y comunes es la reducción de precios. La compañía de alto nivel siempre está luchando con la cuestión de si debe cumplir con los recortes de precios y mantener su participación o ceder un poco y mantener sus márgenes. Si la empresa de alto nivel mantiene sus precios, pierde participación. Si pierde más de lo que espera, puede descubrir que la reconstrucción cuesta más que las ganancias derivadas de mantener los precios.

En general, la mejor defensa para mantener la cuota de mercado es una buena ofensiva: la innovación de productos, la misma estrategia que funciona tan bien para los menos beneficiados. Una empresa dominante debe negarse a contentarse con la forma en que son las cosas. Tiene que anticiparse a su propia obsolescencia desarrollando nuevos productos, servicios al cliente, canales de distribución y procesos de reducción de costos.

Una segunda línea de defensa es fortificación del mercado. La empresa dominante tapó los agujeros del mercado para evitar que los competidores se muden. Esta es la esencia del estrategia multimarca perfeccionado por P&G. P&G introducirá una serie de marcas que compiten entre sí; el efecto es atar el escaso espacio de distribución y bloquear a parte de la competencia.

Una tercera defensa menos atractiva para el mantenimiento de acciones es una estrategia de confrontación. Aquí la empresa dominante defiende su imperio iniciando costosas guerras promocionales o de recorte de precios para disciplinar a los competidores advenedizados. Incluso puede recurrir al acoso, presionando a los concesionarios y proveedores para que ignoren a los advenedizos para evitar perder la buena voluntad de la empresa dominante. La confrontación puede funcionar, pero se lleva a cabo con cierto riesgo y contribuye menos al bienestar social que las respuestas más innovadoras. Además, estas tácticas sugieren una ciencia sensorial en la organización dominante.

Reducción de acciones

Algunas empresas que analizan la rentabilidad y el riesgo asociados con su cuota de mercado actual pueden llegar a la conclusión de que se han extendido demasiado en el mercado general o en ciertos submercados. Su gran parte los coloca en el «banquillo» con demasiada frecuencia o incluye demasiados clientes marginales. Estos factores pueden llevar a la empresa a pensar cómo reducir su presencia en el mercado.

La reducción de acciones exige la aplicación de principios generales o selectivos de desmarketing.⁵ El demarketing es el intento de reducir, temporal o permanentemente, el nivel de demanda de los clientes. Puede dirigirse al mercado o a segmentos de mercado seleccionados. Pide invertir la dirección normal de los movimientos de marketing: aumentar los precios, reducir la publicidad y la promoción, reducir el servicio. Puede implicar medidas más extremas, como reducir la calidad del producto o las funciones de conveniencia. En un período de escasez prolongada, estos pasos pueden ser especialmente necesarios.

Al parecer, varias empresas con una elevada cuota de mercado han utilizado el desmarketing para reducir sus acciones a niveles menos riesgosos. Procter & Gamble, por ejemplo, ha permitido que su participación en el mercado de champús caiga de alrededor del 50%% a poco por encima de 20% en los últimos años, para sorpresa de sus competidores. En este período, la compañía ha retrasado la reformulación de sus marcas antiguas (Prell y Head & Shoulders), ha intentado introducir solo una nueva marca (que se retiró dos veces de los mercados de prueba) y no ha intentado «recomprar» su cuota con un fuerte gasto en publicidad y promoción.⁶ Parece justo especular que la respuesta pasiva de Procter & Gamble a su disminución de la cuota de mercado es deliberada; puede estar motivada por el deseo de evitar dificultades antimonopolio como las que ha encontrado con Clorox y, recientemente, con sus productos detergentes.⁷

Un ejemplo de una empresa que ha utilizado el desmarketing de forma más selectiva es Kellogg en su demora en entrar en el mercado de los cereales naturales. Es posible que la compañía haya decidido permitir que otros dominen este segmento del mercado para mejorar sus posibilidades de salir de las actuales dificultades antimonopolio sin demasiadas cicatrices.⁸

En la industria automotriz, los observadores han observado durante mucho tiempo cómo General Motors, Ford y Chrysler tratan a American Motors como un escudo contra los ataques antimonopolio. Al parecer, las grandes empresas han dado muy poca competencia a AMC por contratos lucrativos para vehículos gubernamentales (jeeps postales y militares, camiones militares, etc.).⁹

Por último, la experiencia de desmarketing de RealEmon Foods, filial de Borden, merece ser comentada. Realemon implementó una estrategia de desmarketing selectiva para evitar problemas antimonopolio, pero invirtió su estrategia demasiado pronto y pagó un precio. Hasta 1970, Realemon tenía alrededor de 90% del mercado de zumo de limón reconstituido. Según fuentes de la industria, RealEmon en ese momento comenzó a permitir a las empresas de la costa oeste y del área de Chicago incursionar en su participación por temor a un ataque antimonopolio. Sin embargo, en 1972, un competidor de Chicago, Golden Crown Citrus Corporation, había capturado una acción que RealEmon consideraba demasiado grande. RealEmon tomó represalias. Como resultado, la Comisión Federal de Comercio presentó una denuncia en 1974 acusando a RealEmon de tácticas de venta y precios abusivos.¹⁰ La lección que hay que aprender de la experiencia de RealEmons es que una vez que una empresa con una alta cuota de mercado permite que su participación caiga, debe tener cuidado si decide revertirse.

Hay que decir entre paréntesis que el desmarketing puede ser tanto deseable como indeseable desde el punto de vista social. En la medida en que las empresas se concentran selectivamente en aquellos segmentos de clientes y líneas de productos en los que pueden comercializar de forma más eficiente y rentable, el desmarketing puede dar lugar a una mayor eficacia, variedad y competencia. Sin embargo, cuando descomercializan de manera que discriminan a los segmentos más débiles o desfavorecidos, como cuando una gran cadena de supermercados cierra sus tiendas en el centro de la ciudad, los resultados pueden ser desafortunados.

Reducción del riesgo

Las empresas que concluyen que su cuota alta es peligrosa pueden querer adoptar estrategias para reducir el riesgo en lugar de estrategias para reducir la cuota. Hemos afirmado que la cuota de mercado óptima depende tanto de la rentabilidad como del riesgo, y que cualquier éxito en la reducción del riesgo que rodea a una cuota alta equivale a optimizar esa cuota.

Las empresas pueden considerar una serie de medidas para reducir la inseguridad que rodea a su elevada cuota de mercado, como (1) relaciones públicas, (2) pacificación competitiva, (3) dependencia, (4) legislación, (5) diversificación y (6) capacidad de respuesta social.

Relaciones públicas

Cada vez es más común que las empresas que ocupan posiciones dominantes gasten grandes sumas de dinero en publicidad y otros esfuerzos de relaciones públicas para mejorar sus imágenes. En muchos casos, estas empresas esperan que sus esfuerzos socaven el apoyo público a las acciones legislativas, de agencias gubernamentales o de grupos de consumidores que podrían perjudicar sus intereses.

Las estrategias de relaciones públicas se utilizan con buena causa para dar a conocer esfuerzos genuinos que sirven al interés público. Pero también se utilizan para encubrir intentos débiles o inexistentes, el caso de un servicio público que gastó$ 50.000 para limpiar el medio ambiente y$ Se me vienen a la mente 400.000 para dar a conocer la acción. Cuando una empresa gasta más en buenas palabras que en buenas acciones, está dando munición a sus críticos.

Las organizaciones también han utilizado las relaciones públicas y la publicidad para dar a conocer su posición sobre un tema controvertido. Las principales compañías petroleras publicaron caros anuncios en los periódicos durante la escasez de petróleo y gas para defender sus elevados beneficios, argumentando que eran necesarios para financiar el crecimiento energético futuro o para compensar los beneficios deprimidos en el pasado. Estos anuncios probablemente no convencieron a un solo escéptico y, en todo caso, enfurecieron al público por la falta de ahorro de los spreads de página completa que defendían las ganancias petroleras. Algunos críticos han llamado a esto «ecopornografía» y se han quejado de que estos anuncios reducen los ingresos fiscales del gobierno, ya que las corporaciones, a diferencia de los ciudadanos privados, pueden tratar el costo de los mensajes políticos como un gasto empresarial legítimo.

Pacificación competitiva

La empresa de alto nivel puede intentar reducir los riesgos asociados a su posición cultivando mejores relaciones con sus competidores. Hay muchas formas en que esto se puede hacer. Las organizaciones pueden ayudar a encontrar suministros de materias primas o incluso vender el material directamente. Pueden llevar a cabo campañas publicitarias que promocionen la categoría de productos en lugar de sus marcas específicas. Es posible que se abstengan de reaccionar con fuerza ante los cambios de estrategia de sus rivales. Pueden proporcionar datos de investigación valiosos y otras ayudas a competidores más pequeños a través de actividades de asociaciones comerciales. Pueden proporcionar sombrillas de precio. Y pueden retrasar el ritmo de introducción de nuevos productos. (Por supuesto, la empresa que opta por utilizar estrategias de pacificación competitiva debe tener cuidado para evitar comportarse de manera colusoria).

Existen competidores más pequeños pacificados en muchas industrias. General Motors y Ford aparentemente han reconocido que es mejor para ellos mantener a Chrysler y American Motors amigables. Del mismo modo, las empresas de cereales más pequeñas se llevan bien con el gigante Kellogg.

Dado que las estrategias de pacificación competitiva permiten a los competidores débiles sobrevivir e incluso prosperar, proporcionan un servicio público al ofrecer a los consumidores una variedad más amplia de productos para elegir. Sin embargo, en la medida en que estas estrategias conducen a una mala asignación de recursos y a un aumento de los precios, pueden hacer un mal servicio al público estadounidense. Debe recordarse que los consumidores también pueden beneficiarse de la publicidad contrapublicitaria, las demandas antimonopolio y otras acciones agresivas iniciadas por estos mismos competidores más pequeños sin pacificar.

Dependencia y legislación

Las estrategias de dependencia forjan un vínculo entre la empresa con una alta cuota de mercado y el gobierno. Al hacer que las instituciones gubernamentales y los funcionarios dependan de él para obtener diversos productos (en particular productos básicos relacionados con la defensa), para ayudar a mantener el desempleo bajo o para obtener fondos para campañas políticas, una empresa puede adquirir un poder considerable sobre los responsables políticos y reducir sus posibilidades de ser el objetivo de legislación gubernamental y demandas judiciales.

Tanto el Departamento de Justicia como la Comisión Federal de Comercio han sido el blanco de las estrategias de dependencia. En un capítulo titulado «La política de la antimonopolio», los autores de El sistema empresarial cerrado (una empresa de Ralph Nader) citan numerosos casos en los que el Departamento de Justicia ha sido sometido y a veces ha sucumbido a las presiones de funcionarios electos para reducir las medidas antimonopolio.¹¹ El ejemplo más notable, por supuesto, es el caso ITT. Del mismo modo, la supuestamente independiente FTC no se ha encontrado totalmente inmune a las presiones de los funcionarios electos, ya que el Congreso se apropia de sus presupuestos y el Presidente nombra a sus comisionados. Muchos funcionarios electos están dispuestos a ejercer presión sobre estos y otros organismos encargados de hacer cumplir la ley porque temen perder fondos de campaña y otras formas de apoyo político, suministros de defensa y oportunidades de empleo para sus circunscripciones si las grandes y poderosas empresas son procesadas con éxito. en virtud de leyes antimonopolio u otras leyes.

Es lamentable que nuestras leyes antimonopolio hayan fomentado el uso de estrategias de dependencia. Las leyes fueron diseñadas originalmente para prevenir este tipo de comportamiento. Sin embargo, es igualmente cierto que los procedimientos desarrollados a lo largo de los años para hacer cumplir estas leyes han permitido cierto éxito a las estrategias de dependencia. Este éxito se ha traducido en una reducción de la influencia política de los ciudadanos individuales y en una disminución de la competencia en muchos sectores económicos.

Las estrategias de dependencia están estrechamente relacionadas con las estrategias de dependencia. Una empresa con una alta participación en el mercado puede intentar convencer al Congreso de que apruebe una legislación que le dé un trato especial en virtud de la ley. Por ejemplo, los sindicatos, las ligas deportivas profesionales, los bancos y los periódicos han recibido un trato especial en virtud de las leyes antimonopolio. También se ha ofrecido un trato jurídico especial a muchas empresas en forma de subsidios, lagunas fiscales y reducciones arancelarias. Por lo tanto, el uso exitoso de estrategias legislativas puede eliminar prácticamente el riesgo de una empresa de ser objeto de un ataque antimonopolio y/o ayudar a estabilizar las ganancias a niveles altos.

Es difícil decir a priori si el uso de estrategias legislativas por parte de una empresa beneficiará o no a la sociedad. La organización que pregona una exención antimonopolio, un trato arancelario especial o lagunas fiscales actúa en su propio interés. Sin embargo, esto no significa que su interés no coincida en última instancia con el del público. La mayor objeción al uso de estrategias legislativas por parte de las empresas con una alta cuota de mercado es que implica pedir un trato especial en lugar de igualdad ante la ley, y protege a la empresa o a la industria de los vientos frescos de la competencia.

Diversificación

Al diversificarse con éxito en mercados diferentes al que domina, una empresa puede garantizar que continúe un flujo constante de beneficios incluso después de que se haya producido algo tan drástico como una desinversión antimonopolio.

Muchas empresas con una alta cuota de mercado han hecho precisamente esto. Por ejemplo, el examen clásico de la Brookings Institution de las prácticas de fijación de precios de 20 grandes corporaciones (incluidas General Motors, General Electric, General Foods y U.S. Steel) reveló que las preocupaciones antimonopolio parecían motivar a varias empresas de alto nivel a diversificarse. El informe afirma lo siguiente:

«Un impacto más amplio de las leyes antimonopolio puede ser su efecto en la política de cuota de mercado. Muchas de las empresas entrevistadas expresaron su preferencia por abrirse paso en nuevos mercados, en los que su participación sería una fracción menor, a dominar el mercado del producto establecido».¹²

Además, el miedo a la competencia en los mercados establecidos puede llevar a las empresas a diversificarse. Un ejemplo más reciente de una empresa de alta participación que se ha diversificado ampliamente es Gillette. Se ha expandido de productos relacionados con el afeitado a desodorantes, bolígrafos, champús, secadores de pelo y otras categorías de productos.

La adopción de estrategias de diversificación por parte de las organizaciones dominantes normalmente tiene beneficios sociales positivos. Su movimiento hacia nuevas industrias tiende a crear una competencia sana en toda la economía.¹³

Capacidad de respuesta social

La forma más constructiva para que una empresa con una alta cuota de mercado reduzca su riesgo es demostrar su capacidad de respuesta a las necesidades sociales y de los consumidores emergentes. Algunas empresas se han ganado la confianza del público comprador debido a sus esfuerzos continuos para responder a tales necesidades sociales; uno piensa inmediatamente en Sears, Zenith y Whirlpool. La confianza no es el resultado de una campaña de relaciones públicas sostenida e inteligente, sino de la satisfacción que reciben los clientes y el público al tratar con una empresa.

Una empresa con una alta participación en el mercado que ha ganado con éxito el fideicomiso público es Giant Foods, una importante cadena alimentaria en el área de Washington, D.C.¹⁴ Giant Foods interpretó las diversas críticas de los consumidores de finales de la década de 1960 no como si presentaran problemas indeseables, sino como nuevas oportunidades útiles. Así que tomó la iniciativa e introdujo programas orientados al consumidor como precios unitarios, citas abiertas y etiquetado nutricional. También incluía una amplia oferta de marcas privadas menos costosas para permitir a los consumidores mantener sus costos bajos. Divulgó las compras de alimentos que ahorran dinero y apoyó el boicot a la carne para reducir los costos de los consumidores. Y nombró a Esther Peterson, ex asistente especial de asuntos del consumidor de la Casa Blanca, como asesora de asuntos del consumidor. Todos estos pasos lo convirtieron en un campeón del consumidor y le ganaron muchos amigos y mecenas.

Sin embargo, todavía se necesitan pruebas para demostrar que una empresa que asume el papel de campeona del consumidor, con todos los gastos que ello conlleva, se compensa en términos de cuota de mercado o de menor riesgo. Parece ser un papel que solo una empresa de cada industria puede desempeñar de manera significativa, ya que otras se tipifican como imitadores débiles. Sin embargo, en una época de problemas sociales tan formidables como precios elevados, ecologismo, escasez, sentimiento antiempresarial y estilos de vida cambiantes, estos problemas deben considerarse oportunidades disfrazadas para las empresas que tienen el coraje y la imaginación de percibirlos.

Cumplir las necesidades sociales

Debido a que está expuesta a un conjunto amplio y único de riesgos, la empresa con una alta cuota de mercado se enfrenta a problemas difíciles. No puede buscar una cuota de mercado cada vez mayor con tán libertad como sus competidores más pequeños. En cambio, debe analizar cuidadosamente la relación de su cuota actual con su cuota de mercado óptima y debe planificar cómo hacer que estas dos acciones coincidan.

En la mayoría de los casos, la organización con alta cuota de mercado descubrirá que debe utilizar estrategias de reducción de acciones o reducción de riesgos para alinear estas dos acciones. Lamentablemente, el uso de muchas estrategias de reducción de riesgos y acciones puede tener consecuencias sociales indeseables. Las estrategias de descomercialización de naturaleza altamente discriminatoria, ciertas estrategias de relaciones públicas, estrategias de pacificación competitiva, estrategias de dependencia y estrategias legislativas pueden producir resultados que no redunden en el mejor interés a largo plazo de grandes sectores de la sociedad. Por lo tanto, la empresa con una alta cuota de mercado debería considerar seriamente aquellas estrategias que no solo llenan sus arcas sino que también responden a las necesidades sociales y de los consumidores.

1. Para un análisis detallado de la relación entre cuota de mercado y rentabilidad, véase Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G.M. Sultan, «Cuota de mercado: una clave para la rentabilidad», HBR enero-febrero de 1975, pág. 97.

2. Ernest Holsendolph, «Nuevos desafíos en la antimonopolio», New York Times, 21 de enero de 1973.

3. Ver Perspectivas sobre la experiencia (Boston: The Boston Consulting Group, Inc., 1968).

4. Buzzell, Gale y Sultan, «Market Share», págs. 100 y 97; para más información, véase Bradley T. Gale, «Market Share and Rate of Return», Revisión de Economía y Estadística, Noviembre de 1972, p. 412.

5. Véase Philip Kotler y Sidney J. Levy, «Demarketing, Yes, Demarketing», HBR noviembre-diciembre de 1971, pág. 74.

6. Nancy Giges, «Los rivales de champú se preguntan cuándo P&G buscará el viejo dominio», Edad de la publicidad, 23 de septiembre de 1974, p. 3.

7. «Se anuncia la investigación de la industria de detergentes de servicio pesado», Resumen de noticias de la Comisión Federal de Comercio, 20 de junio de 1975, p. 4.

8. Para obtener información sobre las dificultades antimonopolio de Kellogg, consulte «El caso de los cereales», Revisión de Derecho y Economía Antimonopolio, Otoño de 1971, p. 71.

9. «El ratón que varoomed» tiempo, 20 de noviembre de 1972, p. 82.

10. Dennis D. Fisher, «Las tácticas de ventas de RealEmon golpean», Chicago Sun-Times, 4 de julio de 1974.

11. Véanse Mark J. Green, Beverly C. Moore, Jr., y Bruce Wasserstein, El sistema empresarial cerrado (Nueva York: Grossman Publishers, 1972), págs. 30 a 62.

12. Abraham D.H. Kaplan, Joel B. Dirlam y Robert F. Lanzillotti, Precios en las grandes empresas (Washington, D.C.: The Brookings Institution, 1958), pág. 268.

13. Véase Bruce R. Scott, «El estado industrial: viejos mitos y nuevas realidades», HBR marzo-abril de 1973, pág. 133.

14. Véase Esther Peterson, «El consumismo como activo de un minorista», HBR mayo-junio de 1974, pág. 91.

— Escrito por Paul Bloom Paul Bloom Philip Kotler