Estrategias de conflicto para gente agradable

¿Valoras las relaciones amistosas con tus colegas? ¿Estás orgulloso de ser una buena persona que nunca escogería una pelea? Desafortunadamente, usted puede ser tan responsable de la disfunción grupal como sus miembros más combativos del equipo. Eso es porque es un problema cuando te apartas de un conflicto abierto y saludable sobre los temas. Si crees que estás «tomando uno para el equipo» al no balancear el barco, te estás engañando a ti mismo.

Los equipos necesitan conflictos para funcionar con eficacia. Conflicto permite al equipo llegar a un acuerdo con situaciones difíciles, sintetizar perspectivas diversas y asegurarse de que las soluciones están bien pensadas. El conflicto es incómodo, pero es la fuente de verdadera innovación y también un proceso crítico para identificar y mitigar los riesgos.

Aún así, conozco gente todos los días que admite que no se sienten cómodos con el conflicto. Les preocupa que el desacuerdo pueda herir los sentimientos de alguien o generar disrupción la dinámica armoniosa del equipo. Les inquieta que su perspectiva no sea tan válida como la de otra persona, así que se retienen.

Claro, tirar de tus golpes puede ayudarte a mantener tu propia imagen como una buena persona, pero lo haces a costa de tener tu perspectiva alternativa sobre la mesa; a costa de desafiar supuestos defectuosos; y a costa de resaltar riesgos ocultos. Es un alto costo para pagar por la buena.

Para superar estos problemas, necesitamos una nueva definición de agradable. En esta versión de agradable, a la superficie de sus diferencias de opinión, discutir los problemas incómodos, y poner cosas sobre la mesa donde pueden ayudar a su equipo a avanzar.

El secreto de tener un conflicto saludable y mantener su imagen de sí mismo como una persona agradable está todo en la mentalidad y en la entrega.

Para comenzar a cambiar su mentalidad, piense en su valor para el equipo no en la frecuencia con la que está de acuerdo, sino en la frecuencia con la que agrega valor único. Si todo lo que haces es estar de acuerdo con tus compañeros de equipo, eres redundante. Así que comienza diciéndote a ti mismo «es mi obligación traer una perspectiva diferente a la que otros están trayendo». Caliéntese sobre cuánto valor aporta a un tema.

Aquí tienes algunos consejos para mejorar tu entrega:

1. Use «y», no «pero». Cuando necesite estar en desacuerdo con alguien, exprese su opinión contraria como un «y». No es necesario que alguien más se equivoque para que tengas razón. Cuando te sorprenda escuchar algo que un compañero de equipo ha dicho, no trates de triunfar, simplemente agrega tu realidad. «Crees que tenemos que dejar espacio en el presupuesto para un evento de clientes y me preocupa que necesitemos ese dinero para la capacitación de los empleados. ¿Cuáles son nuestras opciones?» Esto involucrará a tus compañeros de equipo en la resolución de problemas, que es inherentemente colaborativa en lugar de combativa.

2. Usa hipotéticas. Cuando alguien no está de acuerdo con usted, no lo tome de cabeza; ser contradictorio no se siente muy bien. En cambio, una táctica útil es preguntar sobre situaciones hipotéticas y hacer que se imaginen. (Imaginar es lo contrario de defender, por lo que saca el cerebro de una rutina.) Si estás encontrando resistencia a tus ideas, prueba a pedir a tus compañeros de equipo que imaginen un escenario diferente. «He oído su preocupación por conseguir que los vendedores adecuados para llevar a cabo esta campaña. Si pudiéramos conseguir a la gente adecuada... ¿cómo podría ser la campaña?

3. Pregunte por el impacto. Dirigir preguntas abiertas a tu compañero de equipo también es útil. Si le preocupa un curso de acción propuesto, pida a sus compañeros de equipo que piensen en el impacto de implementar su plan. «Ok, estamos considerando lanzar este producto solo a nuestros clientes estadounidenses. ¿Cómo va a llegar eso con nuestros dos grandes clientes en América Latina?» Este enfoque se siente mucho menos agresivo que decir «Nuestros clientes latinoamericanos se enojarán». Cada vez que pueda demostrar que está abierto a las ideas y curiosidad sobre el enfoque correcto, abrirá la discusión (y preservará su reputación como una buena persona).

4. Discuta el problema subyacente. Muchos conflictos en un equipo se descontrolan porque las partes involucradas no están en la misma página. Si no está de acuerdo con un curso de acción propuesto, en lugar de quejarse de la solución, comience tratando de entender qué hay detrás de la sugerencia. Si usted entiende el razonamiento, usted podría ser capaz de encontrar otra manera de lograr el mismo objetivo. «Me sorprende que sugirieras que publicáramos las cifras de ventas a todo el equipo. ¿Cuál es tu objetivo al hacer eso?» A menudo surgen conflictos cuando una persona intenta resolver un problema sin pensar suficientemente en las opciones o el impacto de esas acciones. Si usted está de acuerdo en que el problema que están tratando de resolver es importante, usted tendrá un terreno común desde el que empezar a buscar respuestas.

5. Pide ayuda. Otra táctica para «buen conflicto» es ser ligeramente autosuficiente y poseer el malentendido. Si algo realmente te sorprende (por ejemplo, no puedes creer que alguien proponga algo tan loco), dímelo. «Me estoy perdiendo algo aquí. Dime cómo solucionará nuestra brecha de ventas para el primer trimestre». Si la idea de la persona realmente no se sostiene, una serie de preguntas genuinas y abiertas que provienen de una posición de ayudarte a entender probablemente proporcionarán a otros compañeros de equipo la oportunidad de ayudar a dirigir el plan en una dirección diferente.

El conflicto, que presenta un punto de vista diferente incluso cuando es incómodo, es fundamental para la eficacia del equipo. La diversidad de pensamiento en un equipo es la fuente de innovación y crecimiento. También es el camino para identificar y mitigar los riesgos. Si te encuentras alejándote del conflicto, usa una de estas técnicas para hacerlo un poco más fácil.

La alternativa es retener sus preocupaciones, llevarlas fuera del equipo, y erosionar lentamente la confianza y la credibilidad. Eso no es agradable en absoluto.

— Liane Davey Via HBR.org