Estrategia y arte de reinventar el valor

En «De la cadena de valor a la constelación de valor: diseño de una estrategia interactiva» (julio-agosto de 1993), Richard Normann y Rafael Ramírez argumentan que las empresas exitosas no solo añadir valor, ellos reinventar eso. La tarea estratégica clave es reconfigurar los roles y las relaciones entre una constelación de actores (proveedores, socios comerciales, clientes) para movilizar la creación de valor en nuevas formas y por parte de nuevos actores.

¿Qué tiene de diferente esta nueva lógica del valor? Rompe la distinción entre productos y servicios y los combina en «ofertas» basadas en actividades a partir de las cuales los clientes pueden crear valor por sí mismos. Pero a medida que las ofertas potenciales se vuelven más complejas, también lo hacen las relaciones necesarias para crearlas. Como resultado, la tarea estratégica de una empresa se convierte en la reconfiguración e integración de sus competencias y clientes.

Normann y Ramírez ofrecen tres ilustraciones de estas nuevas reglas de estrategia. IKEA se ha convertido en el mayor minorista mundial de muebles para el hogar al redefinir las relaciones y las prácticas organizativas del negocio del mueble. Las farmacias danesas y su organización nacional han aprovechado la oportunidad de la reforma del sistema de salud para reconfigurar sus relaciones con clientes, médicos, hospitales, fabricantes de medicamentos y con organizaciones sanitarias danesas e internacionales. Por último, las concesionarias francesas de servicios públicos han dominado el arte de llevar a cabo un diálogo creativo entre sus clientes (gobiernos locales de Francia y de todo el mundo) y un conjunto de competencias de infraestructura en constante expansión.

Nueve expertos consideran el nuevo modelo de la constelación de valores y comentan el argumento de Normann y Ramírez.

Kees van der Heijden es profesor de Administración de Empresas en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Strathclyde, Glasgow (Escocia).

Encontrar una estrategia ganadora es un negocio solitario. En última instancia, toda escritura comercial prescriptiva lleva las semillas de su propia destrucción: la eficacia competitiva de su asesoramiento se destruye mediante la disponibilidad general. La escritura empresarial es, por su propia naturaleza, un campo muy dinámico, lleno de modas y modas, donde nada parece tener un valor permanente. Por esta razón, la redacción empresarial más influyente se ocupa de los temas de transición y cambio.

En «De la cadena de valor a la constelación de valor: diseño de una estrategia interactiva», Richard Normann y Rafael Ramírez sugieren que la forma en que las organizaciones empresariales interactúan entre sí y con sus clientes puede estar ahora en un estado de transición semejante. La actividad estratégica ha sido frenética en esta área con avances en la orientación al cliente, la externalización y la reingeniería de procesos empresariales, entre muchos otros. Normann y Ramírez investigan las fuerzas subyacentes de esta actividad y llegan a conclusiones importantes que tienen repercusiones importantes para los negocios.

Cada interfaz entre socios comerciales constituye una «división del trabajo». Dividir las actividades entre proveedor y cliente es, en principio, un importante problema de optimización con respecto a lo que cada socio puede hacer mejor y más barato y qué configura la oferta de la manera más eficaz. En última instancia, la batalla competitiva la ganará la mejor interfaz general.

Definir la oferta significa fijarla en la interfaz. Si los sistemas de valores de los jugadores de ambos lados de la interacción son relativamente estables, la reoptimización no tiene por qué ser frecuente. Ambas partes pueden asumir que las cosas entre ellas están arregladas y seguir optimizando su propia parte de las actividades. En estas circunstancias, las empresas se definen a sí mismas en función de los productos que producen. Por ejemplo, «Estamos en el negocio del petróleo». Se concentran en ser eficaces y competitivos para poner en el mercado estos productos bien entendidos.

Pero de vez en cuando, las cosas parecen cambiar de dirección de repente. Por lo general, un nuevo participante en el mercado no juega de acuerdo con las reglas entendidas, reconfigura la oferta (a menudo es posible gracias a la nueva tecnología) y comienza a huir con el negocio. El ejemplo clásico es que los ferrocarriles no ven los sistemas de valores cambiantes del cliente que viaja. Un ejemplo más actualizado es la industria informática de mainframe.

En la vida corporativa, los tiempos de estabilidad parecen estar intercalados con tiempos de transición. Es entonces cuando las empresas deben cuestionar la definición de las interfaces con sus socios comerciales. La división óptima del trabajo está cambiando, y si la industria existente no lo reconoce, perderá rápidamente ante los recién llegados que lo hagan. Estos recién llegados no tienen inversiones intelectuales ni reales en las definiciones antiguas y están dispuestos a redefinir la naturaleza de las transacciones comerciales con el fin de reoptimizar la interfaz bajo los nuevos sistemas de valores prevalecientes de los socios involucrados.

Normann y Ramírez interpretan el hito actual como un período de transición en la infraestructura que, por lo tanto, impregna casi todas las empresas. La transición está configurada por los avances revolucionarios de las tecnologías de la información y la comunicación. Su impacto fundamental se sentirá en la forma en que los actores comerciales reevalúan el valor relativo que atribuyen a todos los aspectos de sus interfaces comerciales. La revolución ya ha empezado. Las categorías antiguas han quedado obsoletas. Las empresas están en proceso de redefinirse a sí mismas. Son tiempos peligrosos para las empresas unidas a una definición de negocio que se fija a productos específicos.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas? Casi todas las interfaces con el mundo exterior deben cuestionarse. ¿Serían más atractivas las diferentes configuraciones con socios existentes o nuevos? En tiempos de transición estructural, la investigación de productos por sí sola no es suficiente. Las empresas deben participar investigación conceptual, que se centra en la optimización y reoptimización de toda la gama de variables en las relaciones comerciales. En principio, la investigación de conceptos implica llevar a cabo experimentos mentales, abordando la pregunta: «¿Cómo organizaríamos los asuntos entre nosotros si formáramos parte de una misma organización, en lugar de que dos o más organizaciones comerciales se unan para llevar a cabo una transacción?» La interfaz comercial/contractual entre los socios comerciales debe compararse con este óptimo general.

«Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas? Casi todas las interfaces con el mundo exterior deben cuestionarse. ¿Serían más atractivas las diferentes configuraciones con socios existentes o nuevos?» —Kees van der Heijden

Como explican Normann y Ramírez, este tipo de pensamiento ayudó a IKEA a darse cuenta de que al permitir a los clientes llevar a cabo una cantidad modesta de montaje, el costo total del producto final podría reducirse de manera muy significativa. IKEA también se dio cuenta de que solo una parte de esta ventaja debía transferirse a los clientes para atraerlos a realizar el trabajo, lo que hacía que el resultado fuera muy ventajoso para la empresa.

Este y otros ejemplos muestran que la investigación de conceptos es fundamentalmente diferente de investigar las necesidades de los clientes. Esto último no cierra la brecha entre los socios comerciales. Ninguna de las partes involucradas puede optimizar la interfaz solo desde su propia perspectiva. Los clientes no pueden saber lo que necesitan hasta que son plenamente conscientes de lo que es posible en el sistema del proveedor. Los experimentos de pensamiento de la investigación de conceptos requieren una comprensión profunda de los sistemas de valores de todas las partes en la transacción. Entonces es posible pensar en términos de socios comerciales, en lugar de proveedores y clientes, que participan en la coproducción de un resultado global. Esto es aún más importante a la hora de conceptualizar nuevas interfaces que aún no existen.

En tiempos de transición de la infraestructura, las empresas deben dedicarse a la investigación de conceptos para reorientar su atención desde la optimización interna hacia las formas en que se integran con el mundo exterior. Algunas empresas son estructuralmente y culturalmente más hábiles en esto que otras y deben liderar a sus colegas que miran más hacia adentro.

Michael Maccoby es Presidente del Grupo Maccoby, Washington, D.C.

Si bien Richard Normann y Rafael Ramírez proponen una forma útil de pensar la estrategia empresarial para la era del tecnoservicio, sus casos se comprenden mejor dentro de un contexto cultural más amplio. Sin este contexto, las lecciones para las empresas pueden ser engañosas.

Al leer el artículo, pensé en una conversación reciente con un directivo de France Telecom, que intentaba prever el resultado de la desregulación y el aumento de la competencia. ¿Perderían los directivos de France Telecom su espíritu de servicio? ¿Tendrían que tratar a diferentes tipos de clientes de forma diferente? Estas fueron las mismas conversaciones que tuve hace diez años con los gerentes de AT&T. Como todos los monopolios regulados, France Telecom y las concesionarias francesas, Générale y Lyonnaise, funcionan en un mundo protegido. Sus clientes reales son comisiones de tarifas. Todos los demás son usuarios. Al igual que AT&T antes de la desinversión, su posición protegida requiere que mantengan una imagen de alta ética y un espíritu de servicio. También refuerzan su atractivo populista al trasladar los costos de los consumidores a las empresas.

Lo que Normann y Ramírez llaman sistema de concesiones no es exclusivo de Francia. En 1913, el presidente Woodrow Wilson concedió la concesión telefónica estadounidense a Theodore Vail de AT&T. Hasta ahora, los franceses han encontrado concesiones particularmente compatibles con una cultura que produce, a través de les grandes écoles, una clase muy unida de dirigentes empresariales y burócratas intercambiables que dirigen las grandes organizaciones y están estrechamente vinculados con los políticos. Muchos economistas y líderes empresariales franceses creen que el sistema de concesiones ha impedido el crecimiento y que para tener éxito en una economía global, los franceses deben ser más competitivos. Existe presión para desregular con el fin de reducir los costes para las empresas y estimular la innovación. El sistema de concesiones, para bien o para mal, puede no durar, y en un entorno desregulado, probablemente habrá que reevaluar las estrategias de Générale y Lyonnaise.

El caso de las farmacias danesas también presenta un monopolio privado fuertemente regulado, que intenta mantener un papel privilegiado ofreciendo más servicios. Los autores escriben: «El público tenía hambre de información y consejos sobre cómo llevar una vida más saludable», y las farmacias vieron una oportunidad de negocio al proporcionarlos. ¡Qué escandinavo! En los Estados Unidos, por otro lado, este llamamiento probablemente sería efectivo con un solo segmento de la población, en particular, las personas que compran Volvos y compran en IKEA.

El negocio escandinavo en su mejor momento no se limita a vender productos. Los escandinavos venden valores. En el caso de Volvo, seguridad y durabilidad. En el caso de IKEA, participación y calidad igualitaria. Los gerentes de IKEA son explícitos sobre la realización de la misión de Ingvar Kamprad, el fundador, «crear una vida cotidiana mejor para la mayoría de las personas». Los sistemas de proveedores, almacenamiento, distribución y venta al por menor de IKEA están concebidos de manera brillante. Los implementan empleados comprometidos y motivados, que son incorporados a la familia IKEA, donde reciben generosos beneficios, incluida la licencia paterna sueca y cuatro semanas de vacaciones después de cinco años de servicio. Por el contrario, los ejecutivos de IKEA deben volar en autocar y alojarse en moteles que cuestan desde$ 40 a$ 60 por noche. Claramente, este tipo de igualitarismo escandinavo no atrae a todos los directivos.

«Las empresas escandinavas en su máxima expresión no se limitan a vender productos. Los escandinavos venden valores. En el caso de Volvo, seguridad y durabilidad. En el caso de IKEA, participación y calidad igualitaria». —Michael Maccoby

Aún así, incluso en Suecia, los jóvenes profesionales me dicen que si bien compran juegos de inicio de IKEA para dormitorio, sala de estar y cocina, «hacerlo» significa comprar muebles en otro lugar. IKEA está intentando ascendente, hasta ahora sin un éxito claro. La demografía, es decir, menos clientes jóvenes en el futuro, desafía el récord de crecimiento de IKEA.

En Estados Unidos, Wal-Mart ha tenido incluso más éxito que IKEA, sin la densa creación de valor descrita por Normann y Ramírez. Lo simplifican vendiendo buena calidad con la que puedes contar a los precios competitivos más bajos. Tal vez eso diga algo sobre el significado menos denso del valor en la cultura estadounidense.

Noriko Hama es Representante Principal y Economista Residente del Mitsubishi Research Institute, Inc., Oficina de Enlace de Londres, Londres, Inglaterra.

La teoría de la reinvención de valores de Normann y Ramírez es un gran antídoto contra la claustrofobia que parece impregnar prácticamente todos los aspectos del sistema económico actual. Lo que las empresas necesitan es precisamente el tipo de soluciones creativas que proponen los autores. Sin embargo, como economista, tengo algunas preguntas que hacer a los autores.

En los tres estudios de caso presentados, y sobre todo en el caso de IKEA, ¿en qué medida el éxito alcanzado puede atribuirse exclusiva e inequívocamente a la «nueva lógica del valor»? ¿No intervienen elementos convencionales de reducción de costes y competitividad de precios?

¿Pueden las energías creativas desencadenadas por la nueva estrategia conservar su fuerza a lo largo del tiempo? Una vez agotada la novedad del enfoque, ¿cuáles son los elementos que garantizarán un rejuvenecimiento continuo: por ejemplo, una base de clientes en constante cambio, un equipo de planificación o una combinación de proveedores?

¿Se puede distribuir el valor reinventado a satisfacción de todos los actores económicos implicados? ¿Qué se puede hacer para garantizar que ninguno de los actores sienta que está recibiendo el extremo más corto del palo?

¿En qué medida la teoría es aplicable a la fabricación pesada? ¿Cómo se pueden crear ofertas, tal como las definen los autores, en este segmento particular de un sistema económico?

Jerrold T. Lundquist es Director de McKinsey & Company, Stamford, Connecticut.

La observación de Normann y Ramírez de que las estrategias exitosas culminan en la creación de nuevas constelaciones de valores es precisa, en lo que respecta a ello. Su artículo se detiene brevemente al centrarse en reconocer y describir las estrategias exitosas de forma retrospectiva, en lugar de definir, a priori, un método replicable para diseñar y ejecutar tales estrategias. Como resultado, los autores hacen demasiado hincapié en la tendencia de movilizar a los clientes para crear valor asumiendo nuevos roles a expensas de muchos otros aspectos igualmente profundos de la reinvención del valor.

La cadena de valor, que los autores descartan, es en realidad el punto de partida de una serie de cuatro análisis sistemáticos que iluminan la configuración adecuada de la constelación de valores y el papel de la empresa en ella.

«La cadena de valor, que los autores descartan, es en realidad el punto de partida de una serie de cuatro análisis sistemáticos que iluminan la configuración adecuada de la constelación de valores». —Jerrold T. Lundquist

Análisis de excedentes de cadenas industriales. La cadena de valor de una empresa debe redefinirse en función del sector en términos de superávit económico, es decir, la diferencia entre los costes de producción de cada elemento de la cadena (según lo define el proveedor de menor coste) y el precio del producto o servicio cobrado al siguiente «cliente» de la cadena. Los elementos que generan excedentes económicos son visibles de inmediato e invitan a estrategias ingeniosas que pueden capturar ese excedente. El hecho de que la cadena sea una representación estática y lineal de la entrega de valor actual no es el problema que implican los autores, sino que se convierte en una guía para decidir dónde reconfigurar.

Por ejemplo, IKEA, al evitar la entrega a domicilio, ha transferido al cliente el excedente económico que actualmente tienen las empresas de transporte por carretera. Y dado que IKEA se dirige a aquellos clientes que están dispuestos a asumir el nuevo rol de repartidor, el cliente también es el proveedor de menor costo de ese servicio. Por otro lado, una cadena de excedentes de pizza para llevar arrojaría la conclusión opuesta. En este caso, el cliente está dispuesto a pagar una prima a un chofer de Domino's Pizza por la entrega oportuna a domicilio. En este caso, contrariamente a las generalizaciones de Normann y Ramírez, el cliente cede el papel de repartidor a Domino's, quien, como proveedor de menor coste, crea y capta excedentes económicos.

Complementa el análisis. Este tipo de análisis establece los gastos en los que incurren los clientes para utilizar el producto o servicio a lo largo de su ciclo de vida normal. Es un mapa para acceder al excedente económico de cadenas industriales complementarias pero completamente diferentes.

Los ejemplos de los autores de paquetes de atención médica domiciliaria para la presión arterial y otros tipos de apoyo para el cuidado personal son ejemplos de complementos a los medicamentos vendidos tradicionalmente por las farmacias danesas. Y debido a que las farmacias danesas estaban expropiando el excedente de la cadena industrial distinta de los hospitales y otros proveedores de atención médica, se les impugnó enérgicamente.

Análisis de sustitutos. La discusión de Normann y Ramírez sobre los cajeros automáticos es un ejemplo de sustitución: una máquina que sustituye al tradicional escaparatista. Existen otros ejemplos de empresas que reinventan radicalmente sus cadenas de valor.

Las sales de baño Kao ofrecen a sus clientes japoneses una experiencia restauradora de baño caliente en casa que sustituye a un viaje mucho más costoso a un baño termal. Colorado Prime ofrece a las familias de altos ingresos porciones individuales, selladas y congeladas que compiten con la calidad de los restaurantes en variedad y sabor. Ha sustituido eficazmente tanto a restaurantes como a comidas para llevar. Además, ha definido una cadena de valor completamente separada que incluye existencias periódicas y control de menús e inventarios. Incluso se ha extendido a la venta de congeladores domésticos.

Barreras para el análisis de compras. Las barreras pueden presentarse de muchas formas, pero incluyen tiempo, información y cambios en el comportamiento. IKEA ha reconocido obviamente estas barreras en el diseño de sus tiendas y sistemas. Proporcionan guarderías y restaurantes para superar los impedimentos de tiempo y niñeras. Proporcionan catálogos multilingües, bolígrafos, cintas métricas y consejos para decoradores para garantizar que la información no sea una barrera. Además, educan a sus clientes para crear el cambio de comportamiento necesario para el montaje de sus muebles en el hogar.

Normann y Ramírez nos han dado tres ricos ejemplos de reinvención de valores pero nos han dejado sin un análisis exhaustivo de las diferentes razones por las que se han desarrollado las constelaciones de valores. Captar los excedentes de otras partes de la cadena de la industria o de cadenas complementarias, introducir sustitutos que redefinan radicalmente el negocio y reducir las barreras de entrada son los elementos constitutivos de las estrategias exitosas que celebran. Pero sin aplicar estos análisis fundamentales, nos quedamos sin una hoja de ruta sistemática para las áreas de rediseño de la cadena de valor que dará lugar a estrategias verdaderamente creativas.

David J. Collis es profesor asociado de la Escuela de Negocios de Harvard, Boston, Massachusetts.

El artículo de Normann y Ramírez es un recordatorio muy útil de dos importantes lecciones estratégicas. La primera es que nunca debemos considerar la cadena de valor de la empresa de forma aislada, sino tratarla como parte de un sistema de valor, como un eslabón de una cadena de cadenas de valor. La segunda lección es que los recursos de la empresa (aquellos activos únicos acumulados a lo largo del tiempo que confieren a una empresa su competencia distintiva) nunca deben darse por sentado. Las empresas siempre deben invertir en esos recursos, aprovechar esos recursos y, sobre todo, mejorar su calidad.

Sin embargo, si bien estas lecciones son valiosas, no contienen ninguna percepción especialmente nueva. Fue Michael Porter quien destacó la importancia de tratar a una industria como un sistema de valor —como un conjunto interconectado de cadenas de valor desde el proveedor hasta el fabricante y el consumidor— y quien abogó por crear una ventaja competitiva explotando los vínculos entre las cadenas de valor de las distintas industrias. participantes. En un ejemplo, el proveedor de un ingrediente a las cervecerías pudo capturar 40% del mercado estadounidense en el plazo de un año desde su entrada, simplemente cambiando el embalaje del producto. En lugar de suministrar el ingrediente en bolsas (que se dividían, requerían manipulación de personal y no se podían apilar), el participante usó palés, que podían apilarse para ahorrar espacio en el piso, trasladarse con una carretilla elevadora y ahorrarle a la cervecería las molestias y el costo de la eliminación de bolsas.

El segundo punto de Normann y Ramírez es el imperativo de apalancar y mejorar continuamente los recursos de la corporación. Las empresas japonesas de electrónica de consumo son los mejores ejemplos de este enfoque estratégico, explotando los vínculos entre lo que llaman «semillas y necesidades». Las semillas son la experiencia tecnológica que poseen, como el dominio de Sharp en el mercado mundial de LCD. Las necesidades son las demandas del mercado para productos, como Newton de Apple, un asistente digital personal que proporcionará Sharp. El papel de la estrategia corporativa es integrar semillas y necesidades, desarrollar nuevos productos a partir de la base tecnológica de la empresa para satisfacer las necesidades no satisfechas del mercado, al tiempo que desarrolla nuevas tecnologías necesarias para los productos existentes (ya que Sharp ha optado por convertirse en un actor importante en un componente crítico para el futuro portátil productos digitales: memorias flash). De esta manera, las empresas japonesas de éxito pueden ampliar continuamente su alcance en el mercado de productos y sus competencias tecnológicas.

«El papel de la estrategia corporativa es integrar semillas y necesidades, desarrollando nuevos productos a partir de la base tecnológica de la empresa para satisfacer las necesidades no satisfechas del mercado». —David J. Collis

Carl Zeithaml es decano interino de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill, Carolina del Norte.

Quizás el punto más importante que plantean Normann y Ramírez es la necesidad de romper con la orientación de la cadena de valor, en la que una empresa mantiene una serie de relaciones diádicas con clientes y proveedores individuales. Por el contrario, el nuevo tipo de empresa integra lo mejor de las competencias creadoras de valor de todos los actores económicos para generar una nueva oferta con nuevas relaciones entre los actores. Las eficiencias asociadas a esta perspectiva son convincentes.

Mi propia investigación sobre competencia y expansión internacional respalda la premisa de los autores. Anne Smith, profesora asistente de política de la Universidad McGill, y yo hemos completado recientemente un estudio de las siete compañías operativas regionales de Bell y sus actividades de expansión internacional desde su nacimiento en 1984. Los RBOC que han tenido más éxito, particularmente en términos de sus esfuerzos en el mercado global, reconocieron la necesidad de ser mucho más que compañías telefónicas cuando intentan ingresar a los mercados extranjeros. En particular, el éxito de BellSouth en América del Sur y los esfuerzos de Pacific Telesis en Asia se han caracterizado por la comprensión de que están en el negocio de la información y las comunicaciones. Han reinventado agresivamente el sistema de creación de valor, estableciendo nuevas alianzas entre sus proveedores, clientes, socios comerciales, gobiernos e instituciones financieras. BellSouth está comenzando a transferir este aprendizaje de América del Sur a los Estados Unidos y de sus actividades telefónicas no reguladas a sus actividades telefónicas reguladas.

Sin embargo, a pesar del atractivo de la premisa básica del artículo, vale la pena reflexionar sobre varios puntos.

En primer lugar, añadir valor y reinventar el valor no son conceptos que se excluyan mutuamente. Los competidores exitosos suelen hacer hincapié en la calidad percibida de alta a aceptable en cada etapa del proceso de creación de valor. Sin embargo, los servicios adicionales o nuevos en el punto de compra también proporcionan más valor para el cliente final. Ambos los conceptos son útiles.

En segundo lugar, la mejora continua, el cambio, la flexibilidad y la capacidad de respuesta son esenciales. Para seguir teniendo éxito, IKEA y Bell-South necesitan reinventar el valor, entablar nuevas alianzas y determinar nuevos métodos para coproducir de forma continua. Tendrán que crear nuevas relaciones para adelantarse a los competidores que están adoptando su fórmula de éxito o desarrollando nuevas y mejores ofertas. Como señalan los autores, ganar depende de un diálogo continuo entre una empresa y sus clientes.

«Para seguir teniendo éxito, IKEA y BellSouth necesitan reinventar el valor, establecer nuevas alianzas y determinar nuevos métodos para coproducir de forma continua». —Carl Zeithaml

Por último, aunque es relevante para todas las empresas, reinventar el valor parece ser más fácil de aplicar en situaciones flexibles, como el comercio minorista y los servicios. Las empresas, en particular los fabricantes pesados, que requieren una inversión significativa en activos fijos como plantas y equipos pueden enfrentarse a mayores desafíos para reinventar el sistema de creación de valor. Del mismo modo, las empresas que hacen hincapié en las relaciones personalizadas pueden no ser capaces de alcanzar los precios competitivos requeridos en las situaciones en las que se espera la coproducción por parte del cliente. Como sostiene la economía industrial tradicional, algunas industrias y empresas tienen sencillamente mayores ventajas que otras.

John E. Martin es Presidente y CEO de Taco Bell Corp. Worldwide, Irvine, California.

Las empresas que realmente prosperan hoy en día hacen mucho más que realizar cambios graduales en los sistemas existentes. Como ilustran Normann y Ramírez, la reingeniería de un negocio requiere un pensamiento innovador por parte de todos los miembros de la organización. Implica emplear nuevas tecnologías y procesos innovadores, empoderar a las personas para que asuman una mayor responsabilidad en todos los niveles y forjar nuevas alianzas estratégicas con proveedores y proveedores externos para obtener una ventaja competitiva en el mercado.

En Taco Bell, ponemos los procesos de toma de decisiones directamente en manos de nuestros clientes de restaurantes y de autoservicio con tecnología de pedidos de pantalla táctil por computadora. En el sector de los servicios alimentarios de hoy, los consumidores definen el valor en términos de calidad, precios justos, y conveniencia. En la década de 1980, cuando comenzamos nuestras iniciativas de valor, nos dedicamos a remodelar nuestro negocio para convertirnos en un productor de alta calidad y bajo costo: una organización que podría ofrecer un mejor valor por el dólar de los alimentos del consumidor.

«En Taco Bell, ponemos los procesos de toma de decisiones directamente en manos de nuestros clientes de restaurantes y de autoservicio con tecnología de pedidos de pantalla táctil por computadora». —John E. Martín

En el proceso, forjamos nuevas relaciones con proveedores externos para rediseñar la forma en que realizamos la producción de alimentos. Desafiamos a nuestros socios estratégicos a reinventar la forma en que la comida pasa del campo a la mesa y, como resultado, eliminamos gran parte de la monotonía y los costos asociados históricamente con las operaciones de los restaurantes. Al eliminar los costos sin valor añadido de hacer negocios, pudimos ofrecer a nuestros clientes mucho más por su dinero.

Hoy en día, así como una farmacia danesa puede ser más que un lugar para comprar medicamentos recetados, Taco Bell se está convirtiendo en algo más que un sistema de restaurantes. Por ejemplo, estamos formando alianzas estratégicas con proveedores para proporcionar tecnología que nos permita llevar nuestros alimentos a nuevos lugares: puntos de acceso en aeropuertos, centros comerciales, escuelas, teatros, supermercados, gasolineras, tiendas de conveniencia y más.

Normann y Ramírez han generado ideas sobre cómo las organizaciones pueden renovar sus negocios y rediseñar sus sistemas para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores de todo el mundo. Los clientes nos dicen lo que quieren alto y claro. Todo lo que tenemos que hacer es escucharlos.

Vincent P. Carroll es Presidente del Centro de Investigación Aplicada, Inc., Filadelfia, Pensilvania.

Normann y Ramírez presentaron un marco estratégico poderoso que puede producir una interpretación diferente, a menudo más rica, de las acciones y los acontecimientos que otros marcos.

Al igual que los casos europeos descritos tan ricamente en el artículo, abundan los ejemplos estadounidenses. United Stationers Inc. permite la entrega de uno de los más de 25.000 tipos de material de oficina al escritorio de un usuario final en cualquier parte del país en un plazo de 24 horas a partir de la recepción del pedido del distribuidor, con la etiqueta del distribuidor en el paquete. Al hacerlo, ha recombinado sus relaciones y conocimientos para reconfigurar el sistema de distribución básico para ese usuario final y ha creado una oferta más densa para su cliente, el distribuidor.

Del mismo modo, la reciente y exitosa entrada de L.L. Bean en el mercado minorista japonés implicó evaluar fundamentalmente el sistema de creación de valor necesario. Bean también configuró deliberadamente un nuevo sistema de coproducción en el que sus productos y soporte de alta calidad se ponen a disposición de los consumidores japoneses con los riesgos y los costos de inversión compartidos por las empresas de la alianza japonesa.

Sin embargo, interpretar acciones y eventos de forma retrospectiva es diferente de diseñar y afectar la estrategia de forma prospectiva. Algunos desafíos a los que se enfrentan los gerentes que desean utilizar el marco de manera prospectiva son: el gran número de opciones de configuración de roles, la falta de información sistemática accesible sobre las relaciones clave (sí, incluso las relaciones con los clientes), la distribución de conocimientos e información estratégicos clave en todo el organización y la naturaleza emergente y casualidad de las ofrendas coproducidas. En otras palabras, la misma amplitud del marco en sí hace que sea más difícil de usar. Una mayor parte de la tarea de integración y elección se reparte al líder o al equipo de liderazgo.

«Sin embargo, interpretar las acciones y los eventos de forma retrospectiva es muy diferente de diseñar y afectar la estrategia de forma prospectiva». —Vincent P. Carroll

Sin embargo, el hecho de que este marco resulte más difícil o engorroso de usar o adaptar no debería disuadir su aplicación. En lugar de aferrarse a marcos más contenidos o mecánicos, los líderes estarán mejor atendiendo el proceso de desarrollo y planificación de estrategias. Cuatro elementos son clave aquí: tratar la planificación como una actividad principalmente de aprendizaje, adoptar una postura de «coaching» (mantener el liderazgo interno a cargo del proceso y hacerse cargo de él mientras se centra en acelerar la retroalimentación), trabajar desde la perspectiva del desarrollo (reconocer que la estrategia se descubre y se inventa) , y mantener un enfoque simultáneo en la visión y su ejecución (buscar pequeñas ganancias como elementos básicos en esfuerzos de implementación más continuos). Junto con un proceso redefinido, el marco presentado por Normann y Ramírez promete ser realmente fructífero.

Robert Lurie es Director de Monitor Company, Cambridge, Massachusetts.

Normann y Ramírez construyen su argumento en torno a la idea indiscutible de que la estrategia empresarial consiste en crear valor. Pero el valor, como nos indicó Adam Smith, es en sí mismo algo ambiguo. El valor medible, lo que Smith llamó «valor a cambio», es, en efecto, el dinero que alguien pagará por lo que traes al mercado. Depende de la competencia, es de naturaleza comparativa y no está necesariamente relacionada con el «valor» intrínseco o absoluto de una cosa, es decir, su valor estético o moral. Smith llamó a este último tipo de valor «valor en uso» y dejó claro que no estaría hablando de ello. Desafortunadamente, este es el único tipo de valor del que hablan Normann y Ramírez, lo que lleva a preguntarse cuán útil puede ser su argumento «estratégico».

Irónicamente, Normann y Ramírez nos recuerdan la distinción de Smith al señalar las actividades de dos empresas de agua francesas. El agua, demostró Smith, es infinitamente útil pero, en la medida en que tiene valor de cambio, casi no tiene valor. Ahora Générale y Lyonnaise se han involucrado en otras actividades, pero ¿por qué? Sin duda, porque el «negocio del agua», como lo llaman generosamente los autores, no es precisamente un negocio de alto margen. Si estos monopolios no hubieran utilizado sus ingresos poco profundos pero poco fiables del agua para diversificarse en productos y servicios de mayor valor agregado —o peor aún, si se hubieran visto obligados a competir entre sí en el suministro de agua— es cuestionable si alguno de ellos habría ganado o no suficiente dinero para sobrevivir. y mucho menos seguir creando valor en forma de sistemas de calefacción y campos de golf.

No soy solo quisquilloso. Demasiados argumentos en las revistas de gestión pretenden tener que ver con la estrategia empresarial, es decir, sobre la creación de valor, pero en realidad solo se tratan de cómo complacer a los clientes, como si la obtención de beneficios se pudiera dar por sentado si los clientes están satisfechos. Los autores hablan con aprobación sobre las delicias de los cajeros automáticos. Pero, ¿quién querría ser dueño de esa parte del negocio bancario? De hecho, las empresas deben pensar en sus ventajas comparativas en la cadena de valor, incluso antes de empezar a pensar en cómo reconfigurarlo por el bien de sus clientes. Si no lo hacen, no están elaborando estrategias; son simplemente ingeniería.

Es cierto que descubrir la ventaja competitiva de una persona no está ajenada a la creatividad con la que se diseñan nuevas experiencias para los clientes. Si una empresa puede crear una experiencia totalmente nueva o personalizada a un precio razonable, es probable que el esfuerzo tenga una prima. El punto es que la estrategia requiere que se preste atención a ambas caras de la moneda: el placer de los clientes y los costos y la competencia de proporcionar ese placer. Se puede decir que los gerentes de IBM han seguido la propia estrategia de los autores y miran a dónde llegó ellos.

Dejando de lado estas reservas, Normann y Ramírez han señalado una forma sólida y más integrada de organizar la entrega de la satisfacción del cliente. Demuestran de forma aguda que el punto de la verdad (es decir, el punto en el que se compra el producto) encarna los esfuerzos de muchas empresas, no solo de la última empresa de la cadena. Además, a medida que los clientes desarrollan estándares nuevos y más exigentes, la rentabilidad de cualquier eslabón concreto de la cadena de valor tiende a degradarse. Por ejemplo, los cajeros automáticos han convertido el trabajo del cajero en una mercancía como el agua.

Si las buenas estrategias implican que las empresas se adapten y exploten el entorno competitivo particular al que se enfrentan, entonces la clave de una buena estrategia es comprender no solo las necesidades de los clientes, sino también cómo surgen tecnologías fundamentalmente de menor costo, cómo los gobiernos cambian las reglas básicas reglamentarias como surgen nuevos sustitutos. Además, significa analizar las estrategias de los competidores. Destaco este último punto porque la audaz idea de los autores de que «las empresas ya no compiten entre sí» sugiere que pueden haber pasado demasiado tiempo en torno a los servicios públicos de agua.

De hecho, algunas empresas se están volviendo tan expertas en organizar y reorganizar la cadena de valor para satisfacer a los microsegmentos de clientes (piense en Sony) que resulta difícil pensar en ellos en una industria en particular. Sin embargo, no hay un panorama competitivo universal, ni una fuente universal de ventaja competitiva ni un activo universalmente «crítico». Mira de nuevo los ejemplos de los autores. Las empresas de agua francesas prosperan porque han dominado el peculiar sistema francés de economía política; las farmacias danesas han desarrollado una estrategia que es poderosa en Dinamarca pero que no tendría una infraestructura minorista correspondiente en Estados Unidos; e IKEA ha tenido un buen desempeño con un sistema no terriblemente original modelo de negocio que, en manos menos hábiles, bien podría haber fracasado. (Si las relaciones con proveedores y socios resultan desequilibradas, colapsarán. En el caso de IKEA, los fabricantes de muebles de Europa del Este aportaron bajos costos laborales y la voluntad de aprender sobre calidad, mientras que IKEA aportó espacio en las estanterías, conocimiento del mercado y voluntad de enseñar calidad. ¿Cuántas constelaciones de valor encarnan relaciones tan nítidamente recíprocas?)

«No hay un panorama competitivo universal, ni una fuente universal de ventaja competitiva ni un activo universalmente 'crítico'». —Robert Lurie

Una ejecución tan buena como la de IKEA puede ser incluso más difícil de alcanzar que una estrategia tan buena como la de IKEA, pero ese es el tema de otro artículo.• • •

Richard Normann y Rafael Ramírez responden: «La constelación de valores no se trata de un tipo de valor»

El grado en que algunas de las opiniones de los comentaristas están vinculadas a la cadena de valor indica lo limitantes que pueden ser los viejos paradigmas. Como la visión de «tierra redonda» de nuestro planeta no es la suma de las vistas de la «tierra plana», nuestra constelación de valores propuesta no puede reducirse a la suma de cadenas de valor interconectadas.

Tres puntos centrales de nuestro argumento parecían particularmente difíciles de aceptar para algunos comentaristas: que las cadenas de valor ya no son los pilares básicos que alguna vez fueron en una economía manufacturera; que las necesidades, presentes o futuras, son nociones menos útiles en la economía de servicios que los procesos de creación de valor; y finalmente, que las ofertas, más que las empresas, compiten por los clientes.

Quizás la «europeidad» de nuestros ejemplos desviar la atención de nuestro argumento principal. Es importante señalar que desarrollamos nuestro concepto de la constelación de valores estudiando y trabajando con numerosas empresas e instituciones, desde multinacionales petroleras y automotores hasta productores de acero en el sudeste asiático y corporaciones estadounidenses de renombre, sin dejar rastro de «escandinavia» o «sector público» para ellos.

Teniendo esto en cuenta, debemos estar en desacuerdo con algunos puntos planteados por los comentaristas.

En contraste con las afirmaciones de Michael Maccoby, la visión del valor de la densidad no es válida en una cultura sino en cualquier cultura. Por ejemplo, gran parte de lo que decimos sobre IKEA es aplicable a Wal-Mart.

Además, señalaríamos a Robert Lurie que Générale y Lyonnaise no son monopolios. Aunque dentro de Francia han desarrollado relaciones únicas, inexportables y complejas, los concesionarios compiten ferozmente entre sí, así como con otras constelaciones creadoras de valor. Sobreviven no complaciendo a los clientes, como sostiene Lurie, o reclutando clientes para que asuman nuevas funciones, como lo haría Jerrold Lundquist, sino convirtiendo a las comunidades en constelaciones creadoras de valor más eficaces.

Si bien los clientes de cualquier empresa deben estar satisfechos, este es el resultado, no la condición, de lo que entendemos como una visión más orientada al negocio de la orientación al cliente. Esto implica la exploración conjunta de oportunidades para mejorar la eficacia de la creación de valor, que, como propone expertamente la idea de investigación de conceptos de Kees van der Heijden, consiste en poner en común y reasignar competencias, actividades y roles con tantas partes como sea necesario.

Y, por último, las farmacias danesas reconfiguraron su propio papel y el de otros actores capitalizando las nuevas actitudes hacia la salud del público en general. Hacer negocios a partir de la perspectiva puede ser problemático, pero no es particularmente escandinavo, como lo caracteriza Maccoby.

La constelación de valores no se trata de un tipo de valor; se trata de cómo es necesario redefinir el valor de todo tipo, ambiguo y claro, para que se desarrollen las empresas. Originalmente, las compañías de agua eran extremadamente rentables. Cuando Générale redujo el precio del agua de 3,56 FFr a 0,82 FFr/m³ en la ciudad de Nantes, al abrir sus operaciones en la década de 1850, obtuvo beneficios del orden de 20%. Muchas empresas estadounidenses y británicas tuvieron resultados similares. Vale la pena recordar en este sentido que Chase Manhattan comenzó como una empresa de agua. Lo que Lurie considera diversificación, entonces, es solo una diversificación desde el punto de vista de la cadena de valor; sin embargo, no es diversificación desde el punto de vista de nuestro marco.

En respuesta a la pregunta de Noriko Hama, el concepto de constelación de valores lo hace aplicar a la fabricación. De hecho, cuanto mayores sean los activos fijos y los costes, más importante es apalancarlos reposicionándolos en una constelación de valores.

Como señalan varios de los comentaristas, nuestro argumento es más descriptivo que prescriptivo. Sin embargo, las descripciones implican tomar una posición, lo que intrínsecamente trae consigo implicaciones prescriptivas. Por lo tanto, cualquier descripción genera o sugiere herramientas de análisis que refuerzan el marco de dicha descripción. Si bien estamos de acuerdo en que los cuatro métodos de análisis que propone Lundquist contribuyen a la adición de valor, así como a las mejoras continuas e incrementales, los análisis por sí solos no examinan las oportunidades de reconfiguración ni generan sistemas de creación de valor verdaderamente innovadores. Para ello, se requieren otras herramientas y métodos de análisis.

En última instancia, obtener una comprensión fundamental de los mecanismos de diseño en funcionamiento ayudará a los procesos de innovación, aunque la comprensión por sí sola no sea una condición suficiente para la innovación. Las perspectivas de seguir investigando cómo funciona la reconfiguración innovadora son realmente fascinantes.

— Escrito por Kees van der Heijden, Noriko Hama, Jerrold T. Lundquist, John E. Martin, Robert S. Lurie