Estrategia energética para los directivos

Resumen.

Muchas empresas gastan millones o incluso miles de millones de dólares en energía cada año. Esto no solo es costoso, sino que también representa una oportunidad que a menudo se pasa por alto para reducir el riesgo, aumentar la resiliencia y agregar valor en todos los ámbitos. A medida que las preocupaciones medioambientales son cada vez más urgentes y surgen nuevas tecnologías, las empresas deben responder a estos cambios con una estrategia energética sólida. Este artículo ofrece un marco de cinco pasos para renovar la política energética de su empresa: cree un mandato de nivel C, integre los objetivos energéticos en la visión y las operaciones, realice un seguimiento del progreso en toda la empresa, aproveche las nuevas tecnologías e involucre a las partes interesadas.

En resumen

El problema

Las tendencias ambientales, sociales y empresariales arrolladoras han impulsado la energía en la agenda corporativa. Sin embargo, la mayoría de las empresas siguen considerando la energía como un mero coste que hay que gestionar.

La solución

Las empresas necesitan una estrategia energética coherente que reduzca el riesgo, mejore la resiliencia y cree nuevo valor.

Pasos clave

Las empresas deben crear un mandato de nivel C, integrar los objetivos energéticos en su visión y operaciones, hacer un seguimiento del progreso en toda la empresa, aprovechar las nuevas tecnologías e involucrar a las partes interesadas. Estos pasos no son revolucionarios, pero aplicarlos sistemáticamente al uso energético de una empresa sí lo es.

Las grandes empresas gastan millones o miles de millones de dólares directamente en energía cada año, y millones más indirectamente, en la cadena de suministro, la externalización y los costos logísticos. Sin embargo, fuera de las industrias que consumen más energía, la mayoría de las empresas consideran la energía como un mero coste que hay que gestionar. Se trata de un error estratégico que pasa por alto las enormes oportunidades para reducir el riesgo, mejorar la resiliencia y crear nuevo valor.

Hoy en día, la energía está escalando en la agenda corporativa, debido a las tendencias ambientales, sociales y empresariales, como el cambio climático y la regulación global del carbono, las crecientes presiones sobre los recursos naturales, el aumento de las expectativas sobre el desempeño ambiental corporativo, las innovaciones en tecnologías energéticas y modelos de negocio y la caída de los precios de las energías renovables. Estas megatendencias cambian el contexto en el que operan las empresas y las abren a nuevos riesgos y nuevas vías de creación de valor.

En la visión clásica de la estrategia de Michael Porter, las empresas crean ventajas ya sea manteniendo los costos bajos o mediante la diferenciación. Las decisiones que toma una empresa en cuanto a su abastecimiento y consumo de energía pueden influir profundamente en su estructura de costos. Y la forma en que gestiona los impactos ambientales y climáticos de su consumo de energía, principalmente las emisiones de carbono, es un diferenciador cada vez más importante para los consumidores, los inversores y los clientes corporativos.

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Para entender cómo abordan las empresas la estrategia energética, encuestamos a ejecutivos de 145 empresas con ingresos por valor de 1.000 millones de dólares o más en todos los sectores y geografías. La investigación analizó el desempeño de las empresas en 15 medidas de práctica energética, incluyendo el desarrollo de una estrategia formal, el despliegue de tecnologías de vanguardia y el aprovechamiento de mecanismos financieros avanzados. Clasificamos a las empresas en líderes, de nivel medio y rezagadas, y evaluamos qué tan bien su «madurez energética» impulsó el valor del negocio. Basándonos en esta investigación y en nuestras décadas de experiencia en consultoría y gestión energética, hemos desarrollado un nuevo marco para utilizar la estrategia energética para impulsar el valor empresarial.

En este artículo, exponemos los pasos centrales para aplicar las mejores prácticas emergentes para crear una ventaja competitiva.

Perspectiva cambiante

Antes de profundizar, veamos cómo un líder, Microsoft, aborda la estrategia energética. Al igual que la mayoría de las empresas, Microsoft había considerado durante mucho tiempo la energía como una mercancía omnipresente: pulsa un interruptor y las luces (y los centros de datos) se encenderían. Pero con el auge de la computación en la nube y la volatilidad histórica de los precios de la energía, la energía se ha convertido en un insumo y gasto operativo importante e impredecible para los gigantes tecnológicos. Además, las empresas del sector de la información, las comunicaciones y la tecnología (TIC) se encuentran ahora entre los mayores usuarios de energía del mundo, lo que genera preocupación por las emisiones de carbono. Grandes ONG como Greenpeace han lanzado ofensivas contra los «datos sucios», desafiando a los líderes de la computación en la nube por su desempeño medioambiental. Todas estas presiones, junto con nuevas oportunidades de energía limpia, llevaron a Microsoft a la vanguardia de la estrategia energética.

En 2011, el principal ejecutivo de medio ambiente y sostenibilidad de Microsoft, Rob Bernard, pidió al equipo de evaluación de riesgos de la empresa que evaluara la exposición de la empresa. Pronto concluyó que la evolución de las regulaciones de carbono y la fluctuación de los costos y la disponibilidad de la energía eran fuentes importantes de riesgo. En respuesta, Microsoft formó un equipo sénior centralizado de energía para abordar este problema estratégico recientemente elevado y desarrollar un plan integral para mitigar el riesgo. El equipo, compuesto por 14 expertos en mercados de electricidad, energía renovable, almacenamiento de baterías y generación local (o «energía distribuida»), fue encargado por la alta dirección corporativa de desarrollar y ejecutar la estrategia energética de la empresa. «La energía se ha convertido en un asunto de los directivos», dice Bernard. «El CFO y el presidente participan activamente en nuestra hoja de ruta energética».

Para alcanzar sus objetivos energéticos, Microsoft ha aumentado las energías renovables en su combinación energética y ha mejorado la eficiencia energética. Ahora cobra a las unidades de negocio una tarifa por sus emisiones de carbono, reinvirtiendo los fondos en sus programas energéticos. Recientemente anunció planes para obtener el 50% de la energía de sus centros de datos a partir de energía eólica, solar e hidroeléctrica para 2018, y el 60% a principios de la próxima década.

Para todas las empresas de TIC, gestionar bien la energía se ha convertido como mínimo en una apuesta de mesa y es cada vez más un diferenciador competitivo. Las empresas de otros sectores en los que la energía y las emisiones son fundamentales siguen un camino similar. La agricultura, por ejemplo, produce hasta el 35% de las emisiones de carbono del mundo. Al comprender las implicaciones estratégicas de esto, muchas empresas de la industria alimentaria se han fijado objetivos agresivos para reducir el uso de energía y las emisiones de carbono en sus cadenas de valor. Kellogg's, por ejemplo, ha reducido su consumo energético absoluto en un 8% y planea reducir sus propias emisiones y las de sus proveedores en un 65% y un 50%, respectivamente, para 2050.

«El CFO y el Presidente participan activamente en nuestra hoja de ruta energética».

Aunque las principales empresas de muchos sectores están desarrollando estrategias energéticas, siguen adelante sin un manual de estrategias. Sin duda, existen algunos marcos sólidos para la gestión de la energía, pero no están integrados con la estrategia general ni abordan explícitamente las implicaciones estratégicas de las megatendencias globales. Los cinco pasos que recomendamos aquí para crear una estrategia energética sólida no son revolucionarios, pero aplicarlos sistemáticamente al uso energético de una empresa sí lo es.

1. Comience con un mandato de nivel C

Una estrategia energética será difícil de implementar sin el compromiso explícito del CEO y una estructura de gobernanza clara. En nuestro estudio, las empresas rezagadas identificaron la falta de esta organización como su mayor obstáculo para el progreso.

El mandato del CEO suele comenzar con el compromiso, inicialmente dentro de la empresa, de hacer que la estrategia energética sea fundamental para la misión y la competitividad de la empresa. El CEO debe señalar la importancia de este compromiso nombrando a un alto ejecutivo para que se desempeñe como campeón y pastor. En las empresas en las que las operaciones y la huella energética son fundamentales, como es el caso de los fabricantes industriales y petroquímicos, el director de operaciones puede desempeñar este papel; en las empresas en las que el abastecimiento y la financiación de la energía son cuestiones centrales (en los sectores TIC y minorista), el CFO puede ser la opción correcta.

Este ejecutivo reúne un equipo multifuncional para desarrollar la estrategia energética de la empresa y guiar la ejecución. El equipo debe incluir ejecutivos de operaciones, instalaciones, finanzas, asuntos legales, aprovisionamiento, sostenibilidad y quizás otras funciones. El equipo de Microsoft, que incluye miembros de medio ambiente y sostenibilidad, asuntos legales, financieros y operaciones del centro de datos, es responsable ante el vicepresidente de operaciones e infraestructura en la nube y el vicepresidente de tecnología y participación cívica. El equipo de energía de la firma de servicios de datos EMC (ahora una división de Dell) informa al CFO.

2. Integre la energía en la visión y las operaciones de la empresa

El primer trabajo del equipo consiste en evaluar los impactos energéticos internos y externos de la empresa. Entre las preguntas que debe tener en cuenta figuran: ¿Cuánta energía utiliza nuestra empresa y cuánto cuesta? ¿Qué impacto tiene este gasto en indicadores financieros clave como el coste de los bienes vendidos? ¿Estamos capitalizando las oportunidades de utilizar las energías renovables? ¿Cuál es nuestra huella de carbono y la de nuestros proveedores? ¿Cómo se alinea esto con las expectativas de los clientes, inversores y empleados, y cómo nos comparamos con los competidores?

Las respuestas a estas preguntas revelarán rápidamente las oportunidades y brechas de rendimiento. Por ejemplo, un minorista de cajas grandes puede medir su consumo de energía por pie cuadrado de espacio comercial y calcular el potencial de ahorro de costos al abordar la brecha. La empresa también puede evaluar su tasa anual de reducción de energía. Los grandes minoristas con programas de energía sólida están logrando reducciones anuales sostenidas del 2,5% al 3,5%. Con cientos de millones de dólares de gasto energético, esas reducciones representan un ahorro significativo en los beneficios. Y cálculos similares para la intensidad del carbono pondrían de relieve la exposición a las oscilaciones del precio del combustible e indicarían el éxito de la empresa en la adopción de las energías renovables.

Una vez que el equipo tiene una comprensión clara de los impactos energéticos de la empresa, puede desarrollar un plan de acción con varias áreas amplias de enfoque, empezando por una recomendación al CEO sobre objetivos específicos de energía y emisiones. Los objetivos agresivos deben reflejar el grado y el ritmo de las reducciones de emisiones que los científicos han determinado que son necesarias para mitigar el cambio climático. Casi 200 de las empresas más grandes del mundo han acordado establecer estos objetivos basados en la ciencia, y más de 80 firmas han firmado la iniciativa global RE100, que compromete a una organización a avanzar hacia la energía 100% renovable. Un número creciente de empresas exige que sus cadenas de suministro cumplan también objetivos basados en la ciencia. Establecer objetivos públicos no solo indica el compromiso de la empresa con las partes interesadas externas, sino que también ayuda a alinear los diferentes grupos funcionales de la empresa, impulsa la rendición de cuentas e inspira a los empleados.

Una vez establecidos los objetivos, el equipo debe crear incentivos para que las personas de toda la organización hagan de la energía una prioridad operativa. General Motors, por ejemplo, que gasta más de 1.200 millones de dólares al año en energía, ha tejido la eficiencia energética en sus planes comerciales estándar globales y de planta. Los planes, que están estrechamente vinculados a la compensación para los gerentes de planta, incluyen no solo métricas operativas esperadas, como los volúmenes de producción, sino también indicadores clave de rendimiento energético y medioambiental, como la energía utilizada por vehículo producido. Si los gerentes no logran alcanzar los objetivos energéticos, deben explicar por qué al liderazgo global. Como señala Mari Kay Scott, directora de cumplimiento medioambiental y sostenibilidad de GM, «Hacemos que [la eficiencia energética] sea imprescindible en la planta... junto con la seguridad, la calidad, los costos y la capacidad de respuesta».

Además, el equipo debe asesorar sobre cómo integrar las consideraciones energéticas con los procesos y prioridades estratégicos. Por ejemplo, la energía necesita fundamentar la evaluación de riesgos, como lo hizo en el caso de Microsoft. Los gerentes de instalaciones y operaciones deben tener en cuenta la energía en su planificación de resiliencia y continuidad del negocio. Además, el equipo financiero debe priorizar la reducción de energía y carbono en el proceso de asignación de capital. Johnson & Johnson y GM reservan capital anualmente para proyectos de eficiencia y reducción de carbono: 40 millones de dólares en el caso de J&J y 20 millones de dólares en GM.

Por último, el equipo de energía puede ayudar a conectar dos operaciones que suelen ser distintas: obtener energía y gestionar su uso. Por lo general, los gerentes de una parte de la organización se centran en comprar energía al precio más bajo posible y desarrollar un presupuesto y una estrategia de riesgo; los gerentes de otras partes están trabajando para reducir el consumo y mejorar la eficiencia. La coordinación de esas actividades puede ahorrar o ganar dinero y reducir el riesgo. Por ejemplo, los gerentes de aprovisionamiento pueden elegir contratos de energía con costos más altos durante las horas pico de demanda de la red a cambio de tasas más bajas durante los períodos de menor actividad. Los gerentes que trabajan en el lado de la demanda podrían cambiar el consumo para evitar períodos pico e incluso cobrar pagos de respuesta a la demanda de las empresas de servicios públicos para reducir el uso en las horas pico. Las empresas también están experimentando con la reducción de su demanda de uso máximo mediante el uso de la energía almacenada anteriormente. Las bodegas Kendall-Jackson, por ejemplo, han utilizado baterías de un programa piloto Tesla/EnerNOC para almacenar energía de sus paneles solares. Esto redujo la factura energética de la bodega en casi un 40% en 2016, lo que le permitió ahorrar 2 millones de dólares, y aumentó su resiliencia ante posibles cortes de energía.

3. Seguimiento de la energía en todos los niveles

A menudo es un despertar grosero para los ejecutivos de la alta dirección que sus empresas no pueden decir fácilmente cuánta energía utilizan a nivel empresarial o a nivel de plantas o actividades individuales. La energía es una de las áreas de mayor costo para las empresas, junto con las personas, los costos de los productos, las instalaciones y los equipos, pero es la única que no se supervisa ni administra con cuidado. De hecho, a menudo es la parte más grande de la estructura de costos de una empresa que se supervisa de forma inadecuada. La mayoría de las empresas carecen de sistemas adecuados para acceder rápidamente a los datos energéticos o de forma que proporcionen información procesable. Cuando el gigante de las redes Cisco instaló 1.500 sensores de energía en una de sus instalaciones de fabricación asiáticas en 2015, midió por primera vez el consumo total de energía de la planta y pronto encontró formas de reducirlo en un 30%. El vicepresidente de cadena de suministro de Cisco, John Kern, nos dijo: «Siempre gestionamos los costos muy de cerca, pero no estábamos midiendo realmente la energía, ¡no sabíamos cuánto gastábamos!» Esta es una brecha común entre los fabricantes, pero es preocupante, porque, como señaló Kern, la energía suele ser el mayor costo variable de una fábrica.

La supervisión y el análisis del consumo de energía pueden revelar problemas operativos que afectan los costos, el rendimiento y la calidad. Por ejemplo, los datos de «firma energética» pueden mostrar que un equipo, como un sistema HVAC o una máquina de moldeo por inyección, funciona fuera de su rango de funcionamiento óptimo. Blommer Chocolate, un gran procesador de granos de cacao, utiliza análisis estadísticos para predecir la energía necesaria para cada libra de producto tostado. Cuando el consumo real varía de la predicción, los gerentes saben que algo no está bien. Un fabricante de productos para la construcción supervisa los costes energéticos de cada línea de productos (unos 30.000 SKU) y ha utilizado esos datos para ajustar los precios y garantizar la rentabilidad.

Comparar el uso de energía en sitios o plantas similares también puede revelar oportunidades de eficiencia. Una empresa de hospitalidad y entretenimiento utiliza una tarjeta de puntuación energética trimestral para comparar propiedades. Los sitios que están rezagados pueden aprender de los líderes para mejorar el rendimiento. Del mismo modo, una cadena de cines trabajó con su socio de refrigeración por aire, Ingersoll Rand, para recopilar datos energéticos y luego aplicar análisis predictivos a los datos sobre el uso pasado y actual. De esta forma, optimizó el funcionamiento del HVAC en cada auditorio de acuerdo con los horarios previstos de los espectáculos y la venta de entradas. Y la refinería de petróleo Valero, que utilizó medidores de energía y software de inteligencia energética bastante económicos para capturar datos en tiempo real, encontró un ahorro energético de 120 millones de dólares en el primer año.

También es esencial desarrollar una comprensión detallada del uso energético en toda la empresa. Esta información puede ayudar a una empresa a predecir cómo la volatilidad de los precios y la disponibilidad de la energía afectará a sus operaciones, beneficios y flujos de efectivo en general.

Al alejarse más, las empresas deben buscar riesgos y oportunidades en todas sus cadenas de valor. A menudo ocurre que la mayoría de los impactos energéticos y de emisiones de la mayoría de las empresas están fuera de su control directo, ya sea en los proveedores o en los clientes. Los mayores riesgos operativos derivados de la volatilidad de los precios y de la futura regulación pueden estar en fase ascendente. Muchas empresas líderes exigen que sus proveedores de primer nivel, como mínimo, proporcionen datos sobre su uso de energía y sus emisiones de carbono. Pero los proveedores, como la mayoría de las empresas, carecen de sistemas adecuados para hacer un seguimiento del consumo de energía y, en la medida en que lo hacen, suele ser un proceso lento, laborioso y manual. Algunas empresas, como Walmart, ofrecen a sus proveedores herramientas para ayudarles a reducir las emisiones de carbono y el consumo de energía. Las primeras cadenas de suministro en automatizar y perfeccionar esta contabilidad tendrán una ventaja en el control de costes y la reducción de riesgos.

Las empresas también deberían mirar hacia abajo en su cadena de valor para comprender cuánta energía utilizan sus clientes. Para algunos sectores, la energía y la huella de carbono de sus productos durante el uso son puntos importantes de diferenciación competitiva. Ingersoll Rand diseña y promueve intensamente la eficiencia energética de sus bombas, compresores y tecnologías de refrigeración, y ha añadido controles inteligentes que analizan el rendimiento del equipo y se optimizan automáticamente para lograr la eficiencia. Boeing se ha asociado con los clientes para asegurarse de que sus motores funcionen bien con biocombustibles neutros en carbono, una tecnología con la que muchas aerolíneas globales están comprometidas. Y la mayoría de las grandes empresas de tecnología y automóviles han establecido objetivos agresivos de eficiencia energética para sus productos. Estas innovaciones reducen los costes y diferencian los productos, lo que impulsa las ventas y la lealtad de los clientes.

4. Cambio a energías renovables y otras tecnologías energéticas avanzadas

El mercado de las tecnologías de energía limpia está cambiando rápidamente y las empresas deben comprender tanto las tecnologías como sus opciones de financiación. Las empresas que no están incorporando agresivamente las energías renovables y otras nuevas tecnologías energéticas en sus estrategias energéticas generales están pasando por alto importantes beneficios y se exponen a una serie de riesgos.

El panorama energético actual se caracteriza por el aumento drástico del suministro y la caída en picado de una serie de tecnologías energéticas alternativas, como turbinas eólicas, energía fotovoltaica, biocombustibles, pilas de combustible, baterías avanzadas, iluminación LED y medidores avanzados. Los proyectos de energía renovable más recientes están fijando precios a la energía por debajo del costo de cualquier fuente de energía. En 2015, el precio medio de la electricidad de los nuevos proyectos de energía eólica con contrato a largo plazo en los Estados Unidos fue de dos centavos por kilovatio-hora, cinco centavos menos que en 2009. Los nuevos proyectos solares en zonas soleadas como Oriente Medio y México están llegando a menos de tres centavos por kilovatio-hora.

Al igual que con todas las formas de energía, los incentivos gubernamentales hacen que la economía sea más atractiva. Pero incluso sin ayuda, el costo de la tecnología limpia está cayendo sorprendentemente rápido. Los costes totales del desarrollo de la energía solar y eólica han caído un 74% y un 55%, respectivamente, en tan solo cinco años. El coste de las bombillas LED ha caído un notable 94% en menos de una década. El costo de las tecnologías de almacenamiento (baterías que eliminan el desafío clave pendiente de las energías renovables, la intermitencia) también está disminuyendo rápidamente.

Esos precios más bajos, que se derivan tanto de una inversión global masiva como de los rápidos avances tecnológicos, están produciendo un cambio predecible en el mercado: más de la mitad de la nueva energía que se pone en la red mundial proviene de fuentes renovables cada año desde 2012. En 2015, las grandes empresas contrataron directamente 3,4 gigavatios de energía limpia, lo que representa alrededor del 20% del mercado total de energías renovables (los servicios públicos y los propietarios de viviendas compraron el resto). Según una investigación de PwC, el 85% de las empresas que ya han comprado energía limpia esperan comprar más en los próximos 18 meses.

Si bien las empresas dependen de las energías renovables (principalmente eólica y solar) para la mayor parte de su tecnología limpia, están experimentando con otras tecnologías alternativas. Algunas empresas capturan el calor residual de la generación de electricidad para utilizarlo en calefacción y refrigeración. Otros, incluida la compañía de bebidas alcohólicas y GM Diageo, están recogiendo y quemando metano de los vertederos, una fuente de gas natural considerada neutra en carbono. Walmart utiliza pilas de combustible para suministrar energía a más de 50 tiendas y ha desplegado más de 1.000 montacargas propulsados por hidrógeno en sus centros de distribución. Home Depot aumentó recientemente a 200 el número de tiendas que utilizan pilas de combustible y almacenamiento de energía. Las aerolíneas de todo el mundo utilizan combustibles alternativos de muchas fuentes: residuos sólidos, aceites vegetales, gases residuales de acerías e incluso tabaco. Y las principales compañías de flotas como USPS, FedEx y UPS están experimentando con vehículos de combustibles alternativos, desde eléctricos e híbridos hasta camiones que funcionan con propano, gas natural o biometano. Los vehículos de combustible alternativo de UPS han registrado mil millones de millas entregando paquetes.

Opciones de financiación.

Las tecnologías de energía limpia pueden estar proliferando y sus precios bajan, pero no siempre es fácil para las empresas aprovecharlas. Hacerlo requiere una comprensión sofisticada de las implicaciones financieras y de riesgo de las distintas opciones de compra. El mecanismo de financiación de energías renovables más utilizado es el acuerdo de compra de energía (PPA). La versión más sencilla es un compromiso de 10 a 20 años para comprar energía limpia a un precio fijo, generalmente de un parque eólico o solar. Los ejecutivos de finanzas y operaciones pueden ser reacios a firmar contratos a largo plazo, a pesar de los buenos precios. Y como todas las coberturas, los PPA son una apuesta: los precios de la energía son muy volátiles e incluso los contratos de energía renovable firmados a un precio inferior a los costes actuales no son garantía.

Sin embargo, las firmas inteligentes entienden el valor de los PPA como una cobertura contra la volatilidad de los precios y como una fuente de ventaja competitiva. Jigar Shah, uno de los progenitores del modelo PPA, señala las oportunidades que quedan sobre la mesa. «Las energías renovables y otras tecnologías limpias son algunas de las partes de más rápido crecimiento de la economía... y, sin embargo, los directores financieros generalmente tienen poco conocimiento del mecanismo de financiación dominante».

Otras prestaciones.

Las energías renovables y las nuevas tecnologías energéticas en general proporcionan una serie de beneficios que van más allá de la cobertura de precios. En primer lugar, pueden ayudar a las empresas a posicionarse ventajosamente antes de las regulaciones futuras. El 40% de las emisiones mundiales ya están sometidas a algún tipo de fijación de precios del carbono, y con la entrada en vigor de los acuerdos climáticos de París a finales de 2016, las probabilidades de una mayor regulación global del carbono, independientemente de la participación de los Estados Unidos, son altas. Los gobiernos de todo el mundo también están estableciendo estándares agresivos de eficiencia energética.

Todas las políticas que fijan precios al carbono de alguna manera encarecen los combustibles fósiles que la energía limpia (mediante un esquema comercial que limita la energía total basada en el carbono o mediante un impuesto directo). Estas políticas afectan a algunas empresas menos que a otras. Empresas como Apple e IKEA tienen ahora contratos de aprovisionamiento de energía renovable suficiente para cubrir más de dos tercios de su demanda energética operativa, lo que se aísla sustancialmente de la amenaza de las regulaciones de carbono.

Otro beneficio de las tecnologías limpias es la capacidad de reducir el riesgo de continuidad del negocio. Empresas como Walmart, Morgan Stanley y Kendall-Jackson utilizan energía distribuida in situ (pilas de combustible o una combinación de paneles solares y tecnologías de almacenamiento) para mantener sus operaciones cuando la red se cae.

La mayoría de las empresas no pueden decir fácilmente cuánta energía consumen.

Por último, los compromisos de energía limpia proporcionan beneficios a la marca y oportunidades de diferenciación competitiva. La presión social para reducir las emisiones está aumentando, y las marcas y ofertas limpias pueden involucrar eficazmente a partes interesadas de todo tipo, como veremos a continuación.

5. Involucrar a las

Las empresas pueden sobresalir en los aspectos operativos de la estrategia energética: aumentar la eficiencia, diversificar las fuentes de energía, reducir las emisiones,. Sin embargo, estos esfuerzos van tan lejos en ausencia de una estrategia coherente para comunicarse con las partes interesadas. Las empresas necesitan interactuar con los gobiernos para influir en las regulaciones energéticas y medioambientales que afectan a sus negocios, y deben conectar con los clientes, las comunidades, los inversores y los empleados acerca de sus estrategias energéticas, adaptando las comunicaciones a los intereses de cada uno.

Los mercados de energía limpia están evolucionando rápidamente. Las empresas ya no necesitan comprar energía a una empresa local regulada y pueden negociar cada vez más con los proveedores de energía, incluso enfrentándolos entre sí para hacer una oferta comercial. Los precios dinámicos, los nuevos mecanismos de financiación como los PPA y los incentivos como los créditos fiscales para aumentar la eficiencia y la inversión en energías renovables pueden ayudar directamente a las empresas a gestionar los costos. Las empresas también pueden utilizar redes inteligentes, almacenamiento de baterías y tecnologías de generación de energía in situ para optimizar cuánta electricidad comprar en la red y cuándo. Pero su capacidad para obtener beneficios de estos avances se ve reforzada y acelerada por la política gubernamental, incluida la regulación que promueve la energía renovable y la eficiencia energética. Por lo tanto, las empresas tienen un interés real, les guste o no, en ayudar a crear un sistema regulador dinámico y con visión de futuro.

Gran parte de la acción ocurre a nivel local y regional. Durante más de un siglo, los monopolios naturales han proporcionado energía, sobre todo en los Estados Unidos. Los servicios públicos, las comisiones de servicios públicos y la propia red seguirán siendo fundamentales para las operaciones de todas las empresas, incluso con el auge de la generación distribuida. Por lo tanto, para captar el valor del uso de tecnología limpia, las empresas deben abogar por políticas que fomenten la transformación del sistema energético para incluir la generación distribuida. Por ejemplo, un grupo de grandes empresas con operaciones significativas en Ohio, entre ellas Campbell Soup, Owens Corning, Jones Lang LaSalle, Nestlé y Whirlpool, solicitaron recientemente a la legislatura estatal que restableciera los estándares de eficiencia energética y energías renovables. Las empresas también deben colaborar con los gobiernos en la construcción de una red más inteligente y una mejor transmisión para permitir grandes proyectos de energía renovable y desarrollar una infraestructura física que apoye una logística más limpia y eficiente desde el punto de vista energético.

La escala del desafío es sustancial. Algunas empresas de servicios públicos y estados siguen luchando por mantener el statu quo y se han resistido a proporcionar los tipos de energía y servicios que exigen las empresas líderes del mercado. Las empresas deben ejercer su influencia para promover regulaciones favorables a sus estrategias energéticas y garantizar el acceso a nuevas tecnologías y financiación, y estar dispuestas a llevar su negocio a otro lugar si es necesario.

El año pasado, el gigante del juego de Las Vegas MGM Resorts International pagó una multa de 86 millones de dólares para romper su contrato con la empresa local Nevada Power para poder comprar energía más ecológica en el mercado mayorista. En una carta a la comisión estatal de servicios públicos, la firma explicó: «Nuestro objetivo es reducir el impacto ambiental de MGM reduciendo el uso de energía y buscando agresivamente fuentes de energía renovables. Nuestro imperativo se ve reforzado por la creciente demanda de los clientes de destinos ambientalmente sostenibles». Facebook ha colaborado estrechamente con las empresas de servicios públicos para alcanzar sus objetivos energéticos y, al mismo tiempo, ha hecho público el hecho de que el acceso a la energía renovable es importante a la hora de decidir dónde ubicar un nuevo centro de datos. Las empresas deben usar zanahorias y palos para influir en las regulaciones y políticas locales y estatales.

Conectarse con clientes, comunidades, inversores y socios.

La decisión de MGM de dejar su empresa de servicios públicos puso claramente de manifiesto su compromiso con las preocupaciones medioambientales de los clientes y la comunidad. Todas las empresas deben comunicar agresivamente sus estrategias energéticas y climáticas a estos grupos. Demostrar una buena administración ambiental no solo protege la licencia social de una empresa para operar, sino que también impulsa las ventas a los clientes que intentan gestionar sus propios impactos climáticos. Pensemos en Iron Mountain, una empresa de almacenamiento de documentos y datos de 3.400 millones de dólares que ha utilizado energía limpia para crear una oferta innovadora: sus clientes de centros de datos tienen la opción de adquirir servicios de alojamiento con bajo o sin carbono (impulsados por energía eólica) a un precio atractivo a largo plazo, lo que permite a los clientes captar estabilidad de precios y beneficios climáticos.

Las comunicaciones externas también deben adaptarse a los inversores y socios comerciales. Históricamente, a la comunidad de analistas no le han importado mucho las acciones ambientales y sociales de las empresas, pero eso ha empezado a cambiar. En un informe de analistas del sector de la confección, por ejemplo, Morgan Stanley elevó sus objetivos de precios de acciones para Nike, Hanesbrands y VF porque superaron a sus pares con una «estrategia de sostenibilidad mejor y más eficaz», incluida su gestión de los problemas energéticos. La comunicación con socios e inversores es especialmente importante cuando la energía y el carbono son cuestiones materiales relacionadas con los costos, los riesgos, la resiliencia y el rendimiento de una empresa o de sus clientes. Alcoa, por ejemplo, habla proactivamente con los inversores sobre cómo sus productos ayudan a que los productos de los clientes (automóviles, aviones y edificios) sean más eficientes energéticamente. En una reciente llamada trimestral de inversores, el CEO de Walmart dijo que los esfuerzos de sostenibilidad de la compañía, incluidos los compromisos con la energía limpia, eran los principales impulsores de la confianza en la marca y, por lo tanto, del valor empresarial.

Comprometer a los empleados

Involucrar a los empleados en la estrategia energética tiene beneficios tangibles e intangibles. En primer lugar, será difícil ejecutar completamente la estrategia sin su participación en iniciativas de eficiencia. Las famosas «búsquedas del tesoro» de GE invitan a los empleados a participar en exámenes estructurados de las instalaciones para detectar el desperdicio de energía y otros recursos y recomendar mejoras en la eficiencia. La compañía ha realizado más de 300 cacerías en sus negocios, lo que ha ahorrado 150 millones de dólares. En los últimos 10 años, GE ha llevado el proceso de búsqueda del tesoro a más de 6.000 clientes y firmas asociadas. Las empresas pueden aumentar el compromiso de los empleados con la estrategia energética recompensando la participación en actividades de eficiencia como la búsqueda del tesoro, compartiendo datos de energía y retorno de la inversión internamente para fomentar una competencia amistosa y proporcionar educación y formación energética.

En segundo lugar, la comunicación con los empleados sobre la estrategia energética de la empresa mejora el compromiso. Obviamente, esto es difícil de medir, pero se entiende bien que los valores organizacionales son importantes para los trabajadores, en particular los Millennials, que constituirán la mitad de la fuerza laboral mundial en 2020. Un estudio de Morgan Stanley de 2015 reveló que los millennials tienen hasta tres veces más probabilidades de querer trabajar (y comprar en) empresas que comparten sus valores y gestionan bien los problemas ambientales y sociales. Entendiendo esto, el presidente de Microsoft, Brad Smith, habla abiertamente sobre la estrategia energética de la empresa. Una de las formas en que se comunica es a través de un blog de la empresa. Por ejemplo, recientemente expuso la estrategia de energía renovable de Microsoft para sus centros de datos, describiendo objetivos agresivos «que podemos usar para responsabilizarnos». Ese es el tipo de lenguaje que los empleados quieren escuchar de sus líderes.

¿Qué te detiene?

Si hay tanto valor que desbloquear y proteger con una estrategia energética, ¿por qué no han desarrollado una más empresas? En nuestra investigación, hemos descubierto obstáculos tanto reales como imaginarios. Para la mayoría de las empresas, la falta de datos correctos ha dificultado la evaluación comparativa y la gestión estratégica de la energía en toda la empresa. Y sin la propiedad centralizada de la estrategia energética, es difícil capitalizar las oportunidades.

Sin embargo, las herramientas para medir y gestionar la energía y el carbono ya están disponibles, los datos son más fáciles de capturar y, como hemos mostrado aquí, han surgido modelos sólidos de gobernanza y prácticas de gestión que permiten a las empresas comprender y abordar sus deficiencias.

¿Qué hace que un líder energético?

Para evaluar su madurez en la estrategia y la práctica energética, considere estas preguntas. Las respuestas «no» indican oportunidades para obtener beneficios financieros, operativos y de reducción de riesgos significativos.

Sofisticación de gestión energética

• ¿La gestión energética está integrada en el tejido de mi empresa?
• ¿Eleva mi empresa el rendimiento de su negocio mediante el uso de inteligencia energética (datos y análisis)?
• ¿Capitalizamos las nuevas tecnologías energéticas y los mercados energéticos (como la elección de proveedores y mecanismos de financiación)?
• ¿Promovemos nuestros esfuerzos energéticos (nos comunicamos con empleados, clientes y otras partes interesadas) y celebramos los éxitos?

Obstáculos para mejorar la gestión energética

• ¿Tiene mi empresa suficientes recursos internos y experiencia?
• ¿Entienden los responsables de la toma de decisiones los beneficios de una mejor gestión energética?
• ¿Es la energía una prioridad estratégica?
• ¿Tenemos una función central de gestión energética para impulsar la actividad?

Beneficios entregados

• ¿Nuestra estrategia energética aporta valor financiero directo (crea eficiencias y reducciones de costes y mejora la productividad de los activos)?
• ¿Reduce la estrategia el riesgo (como el riesgo de cumplimiento normativo y de presentación de informes)?
• ¿Mejora nuestra marca (externamente con socios comerciales, inversores y clientes e internamente con los empleados)?
• ¿Mejora nuestro rendimiento operativo general?
• ¿Reduce nuestros impactos ambientales negativos (como las emisiones de gases de efecto invernadero)?

Para comparar la madurez energética de su empresa con los resultados de 200 empresas líderes, utilice la herramienta de evaluación comparativa aquí.

El mayor obstáculo sigue siendo la percepción de que la energía es solo un coste que hay que gestionar o de que administrarla estratégicamente es prohibitivamente costosa. Esperamos que este artículo haya desabusado a cualquiera de la primera noción. En cuanto a la segunda: Los ejecutivos de empresas más pequeñas suelen afirmar que comprar en la economía de energía limpia solo es posible para empresas grandes y ricas: «Por supuesto que Apple, Microsoft o Walmart pueden hacerlo», nos dicen, «pero no tenemos esa cantidad de efectivo». Pero tener capital por ahí no es la razón principal por la que esas empresas han podido perseguir la eficiencia energética y las inversiones en energías renovables, lo cual les ha ahorrado dinero; más bien, esas firmas tienen éxito porque tienen grandes objetivos, un compromiso de alto nivel, equipos empoderados y una estrategia energética clara gobierno y hacen de la energía limpia una parte central de su historia corporativa.

Las iniciativas energéticas, como las de cualquier parte del negocio, requieren cierta inversión, si no en efectivo, en tiempo y enfoque organizativo. Sin embargo, según nuestra experiencia, todas las recomendaciones que hemos expuesto aquí están al alcance de la mayoría de las empresas, y los beneficios sustanciales que ofrecen a la empresa pueden llegar rápidamente.

CONCLUSIÓN

Los impulsores de la ventaja competitiva están en constante evolución. No hace mucho, la «calidad» era una idea marginal y la IT era solo un centro de costos. Ahora la calidad está en juego y la fluidez con los big data es fundamental. La energía sigue una trayectoria similar. Lo que alguna vez estuvo oculto en lo profundo de las aprovisionamiento está creciendo para ocupar su lugar entre las palancas clave del éxito empresarial.

— Escrito por Andrew Winston, Tim Healy Andrew Winston,