Estrategia de judo: la dinámica competitiva del tiempo de Internet

Con el auge de la competencia basada en Internet, las batallas entre David y Goliat entre empresas son cada vez más comunes. Los competidores rápidos y flexibles están asumiendo puestos dominantes, no solo en sectores de alta tecnología como el software y los equipos de redes, sino también en industrias tradicionalmente de baja tecnología como el retail. Ejemplos bien conocidos son los conflictos entre libreros Amazon.com y Barnes & Noble; los minoristas de juguetes eToys y Toys R Us; y, sobre todo, Netscape, un fabricante de software de Internet advenedizo, y Microsoft, la compañía de software más potente del mundo.

Muchas de estas empresas utilizan un enfoque competitivo que llamamos estrategia de judo.¹ En el arte marcial del judo, un combatiente usa el peso y la fuerza de su oponente para su propia ventaja en lugar de golpear directamente para golpear. Del mismo modo, las start-ups inteligentes de Internet tienen como objetivo poner los recursos, la fuerza y el tamaño de sus oponentes en su contra. La estrategia de judo se basa en tres elementos: movimiento rápido, flexibilidad y apalancamiento, cada uno de los cuales se traduce en un principio competitivo. El primer principio requiere que los jugadores de judo se muevan rápidamente a nuevos mercados y a terrenos indiscutidos, evitando así el combate cara a cara. El segundo principio exige que los jugadores cedan el paso a una fuerza superior cuando son atacados directamente. Por último, y lo más importante, el tercer principio exige que los jugadores usen el peso y la fuerza de los oponentes contra ellos.

Un combatiente de judo utiliza el peso y la fuerza de su oponente para su propia ventaja en lugar de golpear directamente para soplar.

Lo que los estrategas de judo intentan evitar son los partidos de sumo. En un combate de sumo, los combatientes luchan entre sí directamente; el objetivo es forzar al oponente al suelo o a salir del ring. La agilidad y el cerebro importan, pero el peso y la fuerza importan mucho más. Si un retador pequeño se mete en una partida de sumo (en otras palabras, si se enfrenta cara a cara contra un jugador grande con bolsillos profundos), generalmente perderá.

Lo que los estrategas de judo intentan evitar son las partidas de sumo, en las que los combatientes van cara a cara.

La estrategia de judo es una mentalidad útil para cualquier pequeña empresa que compita con una grande y mejor establecida, y es especialmente adecuada para la turbulenta competencia en Internet impulsada por la tecnología. Sin embargo, la estrategia de judo puede ser una herramienta poderosa para cualquier empresa, nueva o antigua, de alta tecnología o baja tecnología, grande o pequeña. De hecho, una ironía de la historia de Netscape-Microsoft es que el gigante Microsoft ha resultado ser un jugador de judo tan hábil como Netscape—y tal vez uno mejor.

La estrategia de judo es especialmente útil para cualquier pequeña empresa que compita con una grande y mejor establecida.

En las siguientes páginas, discutiremos los principios de la estrategia de judo, así como algunas de sus limitaciones, utilizando como ejemplo las batallas entre Netscape y Microsoft.

Preparando el escenario: Netscape frente a Microsoft

Netscape Communications Corporation fue fundada en abril de 1994 por Jim Clark, fundador de Silicon Graphics, y Marc Andreessen, recién graduado de la Universidad de Illinois. Mientras aún estaba en la universidad, Andreessen había sido la fuerza impulsora de la creación de Mosaic, el primer navegador de mercado masivo para la World Wide Web. Mosaic tenía una interfaz fácil de usar basada en botones e integraba imágenes con texto; esos elementos hacían que la información de Internet fuera tan atractiva y útil como una página impresa. Mosaic se convirtió rápidamente en la «aplicación asesina» que convirtió Internet en un medio de consumo. Tras el lanzamiento del navegador en febrero de 1993, la Web explotó prácticamente de la noche a la mañana. Entre junio de 1993 y junio de 1994, el número de sitios en la Web creció en 2.000%. A finales de 1994, los usuarios habían descargado dos millones de copias de Mosaic. El navegador continuó proliferando a un ritmo de 100.000 copias al mes.

Clark y Andreessen fundaron Netscape para capitalizar el crecimiento explosivo de la Web. Su visión a largo plazo era crear una interfaz sencilla y universal que permitiera a los usuarios de cualquier dispositivo de comunicación (incluidos ordenadores personales, asistentes digitales personales como el PalmPilot o incluso teléfonos móviles con pantallas) acceder a información en todo el mundo. A corto plazo, se centraron en dos productos clave: un navegador de alta calidad que ocuparía el lugar donde lo dejó el defectuoso y hackeado Mosaic, y un servidor web, el software que permite a las personas crear sitios en la Web.

Netscape Navigator 1.0, el primer navegador de la compañía, fue un éxito espectacular. Menos de dos meses después de su lanzamiento en diciembre de 1994, ya había capturado más de 60% del mercado. En 1995, Netscape alcanzó$ 80 millones en ventas y lanzó una oferta pública inicial triunfante. En diciembre de 1995, tan solo 20 meses después de su creación, la empresa valía más de$ 7 mil millones.

Netscape inicialmente dirigió sus productos a Internet, pero pronto se convirtió en pionero en el desarrollo de productos que utilizaban protocolos de Internet como base para aplicaciones empresariales. En 1996, Netscape fue uno de los primeros en impulsar el software de intranet y, al año siguiente, amplió su alcance a las extranets, que utilizan la misma tecnología subyacente para conectar varias empresas entre sí. Estas medidas requerían que Netscape desarrollara una amplia cartera de productos cada vez más sofisticados. También transformaron Netscape de una empresa de navegadores orientada al consumidor en una empresa de software corporativo.

En 1997, sin embargo, Netscape se estaba moviendo hacia mares agitados. Después de llegar a un pico cercano a los 90% a principios de 1996, la participación de Netscape en el mercado de navegadores había empezado a disminuir constantemente. La causa fue, en una palabra, Microsoft. En el primer semestre de 1995, Microsoft siguió preocupado por los desafíos de sacar Windows 95. La empresa parecía haber enterrado la cabeza en la arena en lo que respecta a Internet. Pero a finales de año, Bill Gates no solo había reconocido la importancia de Internet sino que también había movilizado a Microsoft en torno a una nueva visión basada en Internet. En el Día de Pearl Harbor de 1995, anunció que Microsoft era «núcleo duro» sobre Internet y planeaba «abrazar y extender» Internet a toda su gama de productos.

Las acciones de Netscape cayeron rápidamente un 28%%, ya que los analistas tomaron posiciones sobre la batalla que se avecinaba con Microsoft. (En ese momento, Netscape tenía alrededor de 700 empleados y $ 80 millones en ventas; Microsoft tenía aproximadamente 17.000 empleados y$ 6 mil millones en ventas.) Netscape siguió creciendo en 1996 y la mayor parte de 1997, pero el concurso con Microsoft pasó factura. A medida que Microsoft competía agresivamente en los mercados de intranet y extranet, a Netscape le resultaba más difícil realizar ventas corporativas. A finales de 1997, la participación de Netscape en el mercado de navegadores había caído cerca del 50%%, y se vio obligado a declarar una pérdida en el último trimestre del año de más de $ 88 millones.

Principio #1 Muévete rápidamente a un terreno indiscutible para evitar conflictos cara a cara

Los jugadores de judo habilidosos usan movimientos rápidos para evitar enfrentamientos cara a cara con oponentes potencialmente superiores, moviendo la batalla a un terreno donde tienen ventaja o, al menos, donde sus oponentes no lo tienen.

La primera batalla por la participación en el mercado de los navegadores es un ejemplo sorprendente de este principio en acción. Netscape Navigator 1.0 fue probablemente el mejor navegador del mercado a principios de 1994, pero no mucho. Se necesitaron varios movimientos inspirados en el judo para catapultar a Netscape a la cima. Netscape trasladó la batalla a un terreno desocupado en tres cuestiones clave: definición de su mercado, fijación de precios y pruebas y distribución.

El primer paso de Netscape fue dirigirse a un mercado que los competidores casi ignoraban. La mayoría de los primeros navegadores ofrecían un conjunto completo de herramientas de Internet, como acceso telefónico a Internet, navegador y correo electrónico. Los desarrolladores creían que la mayor demanda sería de productos que, en sentido figurado, tomarían la mano de los consumidores al dar sus primeros pasos en Internet. Por el contrario, Netscape ofrecía un navegador sencillo e independiente disponible inicialmente solo a través de Internet. Esta medida permitió a Netscape dirigirse a los primeros usuarios, usuarios de equipos relativamente sofisticados que ya tenían experiencia con Internet. Al mismo tiempo, Netscape dejó de lado su inexperiencia en la construcción de un conjunto completo de productos de Internet.

El segundo paso de Netscape fue crear un modelo de precios innovador que Marc Andreessen calificó de «gratuito, pero no gratuito». Navigator 1.0 tenía un precio oficial de$ 39, pero era gratis para uso educativo y sin fines de lucro, y cualquiera podía descargarlo por un período de prueba gratuito de 90 días. La administración de Netscape no se hizo ilusiones sobre esta política: algunos usuarios pagarían después del período de prueba, pero la mayoría no. Sin embargo, «gratis, pero no gratis» permitiría a Netscape acumular cuota de mercado rápidamente y, según esperaba la empresa, establecer el estándar del mercado. «Gratis, pero no gratis» también pondría a Netscape en la puerta de muchas corporaciones, que acabarían comprando el software una vez que vieran lo bien que funcionaba. Y mientras tanto, los servidores web de Netscape, con un precio de$ 1.500 y$ 5.000, pagaría las facturas.

Lo que se debe y no se debe hacer en la estrategia de judo

Principio #1

Muévete rápidamente hacia un terreno indiscutible para evitar conflictos cara a cara.

Haz...

• pasar a nuevos productos que redefinan el espacio competitivo.
• pasar a nuevos modelos de precios que los competidores no pueden emular.
• pasar a nuevos modelos de pruebas y distribución que eviten los puntos fuertes de la competencia.

No...

• supongamos que el movimiento constante es posible o deseable.
• permite que el movimiento excesivo destruya tu enfoque y debilite tu credibilidad.
• tratar el movimiento rápido como sustituto de la visión a largo plazo.
• suponga que la velocidad y el tiempo de comercialización reducen la importancia de la calidad para los clientes empresariales.

Principio #2

Sé flexible y cede cuando te ataquen directamente por una fuerza superior.

Haz...

• evita los partidos de sumo a menos que seas más grande y fuerte que tu oponente.
• abrazar y ampliar los movimientos inteligentes de sus rivales.
• flexibilidad de malla y ajustes tácticos con planes estratégicos a largo plazo.

No...

• intensificar las guerras que no se pueden ganar.
• ten miedo de canibalizar tus propios productos.

Principio #3

Aprovecha el apalancamiento que utiliza el peso y la fuerza de los oponentes contra ellos.

Haz...

• convierte los compromisos estratégicos y las inversiones de tu oponente en tu ventaja.
• coopera con otros que se vean amenazados por el éxito de tu oponente.

No...

• olvida que cuanto mayor sea tu éxito, más probable será que se pueda usar el apalancamiento en tu contra.

La tercera táctica de judo de Netscape fue encontrar nuevos enfoques para las pruebas y la distribución de productos. Como empresa start-up, Netscape carecía de los recursos necesarios para contratar batallones de ingenieros de garantía de calidad o para construir un grupo de pruebas beta una empresa o un sitio a la vez. Sin una fuerza de ventas grande y experimentada y sin fondos de marketing cooperativo, también se vio impedida en la batalla por asegurar los canales de distribución convencionales. En consecuencia, Netscape buscó un nuevo terreno mediante la realización de pruebas y distribución en la Web.

En octubre de 1994, Netscape publicó una versión beta de Navigator en su página de inicio. Al descargar la versión beta, probarla y presentar sus quejas, los clientes se desempeñaron —a veces sin quererlo— como el equipo virtual de garantía de calidad de Netscape. A mediados de noviembre, los usuarios habían descargado 1,5 millones de copias de Navigator del sitio de Netscape. Además, una vez que la versión final de Navigator 1.0 estuvo lista para ser enviada, Netscape siguió utilizando la Web como vehículo principal de distribución. En marzo de 1998, los usuarios habían descargado 94 millones de copias de Navigator a través de la Web. Las pruebas y la distribución basadas en la web son ahora habituales, pero Netscape fue la primera empresa en aprovechar al máximo la Web de esta manera.

A los competidores de Netscape les resultó difícil igualar estos movimientos. Muchas empresas tenían modelos de negocio que dependían en gran medida de los ingresos de los navegadores. Estas empresas creían que solo podían justificar los altos precios minoristas agrupando sus navegadores en suites multiproducto. Estos productos requerían mayores inversiones iniciales, lo que hacía aún menos probable que fueran gratuitos o incluso «gratuitos, pero no gratuitos». Además, la mayoría de los competidores de Netscape pagaban una tarifa de licencia para usar el código Mosaic en todos los navegadores que enviaban. Netscape, por el contrario, había reducido su costo marginal a cero escribiendo su navegador desde cero.

Un puñado de empresas intentaron igualar Netscape ofreciendo navegadores gratuitos a través de la Web. Pero debido a los temores por el conflicto con la cadena minorista, estos esfuerzos fueron, en el mejor de los casos, a medias. Para cuando la mayoría de los competidores reconocieron el poder del enfoque de Netscape, ya era demasiado tarde para atascar el meteórico ascenso de Netscape. Como recuerda un antiguo competidor: «[Fuimos] lo suficientemente inteligentes como para ver el navegador como una herramienta increíble, incorporarnos muy pronto y encontrar una forma muy apalancada de entrar en el mercado. Pero no podíamos concebir regalarlo, convirtiéndolo en una descarga gratuita en la red. En retrospectiva, me castigo por no tener la visión de decir: 'Tenemos que romper el modelo aquí'».

El enfoque de judo de Netscape inmovilizó con éxito a la mayor parte de la competencia de la compañía en la primera ronda de las guerras de navegadores. Sin embargo, la siguiente ronda, que comenzó a finales de 1995, enfrentó a Netscape contra un rival mucho más duro: Microsoft. Microsoft pudo igualar cada uno de los movimientos clave de Netscape. Internet Explorer (IE), el navegador que Microsoft lanzó en agosto de 1995, era un producto gratuito que se incluía en Windows 95 y podía descargarse a través de la Web. De hecho, Microsoft vio y aumentó la apuesta de Netscape al hacer que IE sea gratuito para todos los usuarios, incluidas las corporaciones.

La respuesta agresiva de Microsoft intensificó un problema al que ya se enfrentaba Netscape: la política de «libre, pero no libre» significaba que Netscape podía esperar pocos ingresos por parte del consumidor. Netscape necesitaba introducirse de forma agresiva en el mercado corporativo. Su enfoque, una vez más, era mover la batalla a un terreno débilmente defendido donde la ventaja del adversario parecía relativamente pequeña. Netscape creía que las verdaderas fortalezas de Microsoft estaban en los mercados de escritorio corporativo y de consumo: sin embargo, el back office corporativo era vulnerable, por lo que Netscape intentó construir su base corporativa allí. Netscape comenzó por centrarse en el mercado de las intranets y más tarde amplió su enfoque para abarcar productos y servicios de extranets y comercio electrónico. Más recientemente, la compañía ha tratado de reforzar su estrategia de comercio electrónico mediante la construcción del sitio de Netcenter en uno de los principales destinos de la World Wide Web. (Esta estrategia ha puesto a Netscape en competencia con otros grandes «portales» web o sitios de agregación de tráfico, como Yahoo!)

El paso a mercados no disputados permitió a Netscape definir los términos de la competencia.

Al cambiar repetidamente a un nuevo terreno, Netscape intentó evitar los enfrentamientos directos. Andy Grove, presidente de Intel, compara Netscape con una fuerza guerrillera que lucha contra un ejército de ocupación: «Su ventaja proviene de su capacidad de vivir en el bosque, vivir de la tierra, ser muy móviles y hacer cosas que el ejército profesional nunca soñaría hacer. En este sentido, Netscape ha planteado un desafío muy importante para Microsoft... El problema es que se están quedando sin espacio, municiones y alimentos». Como señala Grove, el movimiento rápido solo puede llevar a una startup hasta cierto punto. Con el tiempo, la mayoría de los ejertos-y las compañías- se ven obligados a detenerse y tomar posición. Sin embargo, durante casi tres años, el paso a nuevos mercados no disputados permitió a Netscape definir los términos de la competencia.

Principio #2 Ser flexible y ceder el paso cuando te atacan directamente por una fuerza superior

Un combatiente de judo debe estar preparado para responder a los movimientos sorpresa. Sin embargo, este es solo un aspecto de la flexibilidad. El verdadero desafío es aprender a ceder el paso a un ataque antes de que se produzcan lesiones mortales. Los jugadores de judo nunca deben escalar guerras imganables, y deben entender cuándo llevar a cabo una retirada táctica. Al ceder ante una fuerza superior en lugar de resistirse a ella, una empresa en una posición relativamente débil puede aumentar sus posibilidades de supervivencia.

Los directivos de Netscape adquirieron habilidades para realizar pequeños ajustes tácticos en respuesta a los cambios del mercado y a los movimientos de la competencia. Por ejemplo, a los ejecutivos de Netscape les gusta citar su respuesta al anuncio de Microsoft de que los proveedores de contenido de Internet, como el Wall Street Journal, ofrecería un acceso especial a los usuarios de IE 3.0. Una semana después del anuncio, el director de marketing de Netscape había contratado a docenas de proveedores de contenido para un nuevo servicio de Navigator llamado Inbox Direct. Inbox Direct entregaba páginas web interactivas directamente a las direcciones de correo electrónico de los usuarios aprovechando una característica de Navigator que Microsoft todavía no había igualado. Este movimiento permitió a Netscape competir en el ámbito del contenido y desviar el ataque de Microsoft.

Netscape no estuvo tan bien cuando se trataba de ajustes más amplios y flexibilidad estratégica: la capacidad de doblarse en lugar de romperse ante una fuerza superior. Netscape sufrió un golpe en diciembre de 1995 cuando Bill Gates anunció que Microsoft «aceptaría y ampliaría» los éxitos de Internet de sus competidores. Sin embargo, la empresa más pequeña tardó notablemente en reconocer la gravedad del golpe. Inicialmente, Netscape reaccionó no retirándose sino contrarrestando cada ataque de Microsoft. En lugar de buscar oportunidades creativas para explotar las debilidades de Microsoft, los ejecutivos de Netscape dedicaron sus recursos a enfrentarse a Microsoft. (Un alto ejecutivo de Netscape admitió más tarde «una obsesión por vencer a Microsoft»). A medida que las dos compañías buscaban canales de distribución comunes, como proveedores de servicios de Internet y servicios en línea, Netscape perdió trato tras acuerdo. Netscape tenía numerosas oportunidades de crear asociaciones profundas que Microsoft evitaría. Por ejemplo, America Online (AOL) ofreció tomar el «código espagueti» de Netscape y crear una versión personalizada de Navigator para los millones de suscriptores de AOL, una propuesta rechazada por Netscape. Si Netscape hubiera sido más flexible al tratar con aliados potenciales, podría haber construido una defensa mucho más fuerte contra el ataque de Microsoft. En cambio, Netscape participó en concursos en los que no tenía apalancamiento y en los que Microsoft simplemente superó a Netscape con más dinero, más soporte y más promesas.

Epílogo: AOL compra Netscape

El 24 de noviembre de 1998, America Online anunció que adquiriría Netscape para$ 4.200 millones y que Sun Microsystems sería socio en el acuerdo como distribuidor del software de Netscape. Esta adquisición marcó un hito importante para Internet. La estrategia de judo ayudó a Netscape a popularizar la World Wide Web y a proporcionar a Bill Gates el desafío más serio de la historia de Microsoft. Pero Netscape violó los principios básicos de la estrategia del judo y, al hacerlo, contribuyó a su desaparición como empresa independiente.

El primer principio de la estrategia de judo es moverse rápidamente a mercados no disputados. Si bien Netscape fue uno de los primeros en crear un sitio web multipropósito, no reconoció ni explotó el valor del sitio durante tres años. Como nos dijo Marc Andreessen, pensó que el sitio web era «una distracción». Para cuando los administradores de Netscape se dieron cuenta de lo que tenían, Netscape había caído del primero al tercer lugar en tráfico web y seguía perdiendo cuota.

El segundo principio de la estrategia de judo es la flexibilidad. Una de las ironias de esta fusión es que AOL había intentado asociarse dos veces con Netscape y Netscape rechazó las ofertas de AOL en ambas ocasiones. Al final, Microsoft ganó la cuenta de AOL, lo que redujó profundamente la cuota de mercado de Netscape para los navegadores. Durante la primera discusión sobre una posible asociación, Netscape valía diez veces más que AOL. En el momento de la compra, AOL valía diez veces más que Netscape.

El tercer principio de la estrategia de judo es el apalancamiento. La mayor ventaja de Netscape a finales de 1998 fue su promesa multiplataforma y su potencial de liberar su código fuente. Pero el tiempo no estaba del lado de Netscape. Los errores tácticos anteriores, más el uso de tácticas de sumo por parte de Microsoft, dejaron a Netscape con un negocio viable pero apenas rentable. La elección de Netscape fue enfrentar varios años con un anémico precio de las acciones mientras intentaba aumentar la escala o vender a AOL, garantizar la supervivencia de la marca de Netscape e intentar volver a ocupar una posición de liderazgo en Internet.

Es posible que los beneficios previstos de la fusión con AOL nunca se materialicen. Más de la mitad de todas las fusiones fracasan por diversos motivos, incluidos los enfrentamientos culturales y estratégicos, que sin duda existen entre Netscape, AOL y Sun Microsystems.

Los ejecutivos de Netscape también tardaron en reconocer que el dominio del mercado de Microsoft significaba que no podían ignorar sus estándares. Netscape podría haber demostrado flexibilidad tomando una página del libro de Microsoft y «adoptando y ampliando» las tecnologías y herramientas de Internet de Microsoft. En cambio, inicialmente promovió una plataforma de desarrollo que era la antítesis del enfoque basado en Windows de Microsoft; pero el gigante de Microsoft era demasiado poderoso para resistirlo. En octubre de 1996, Netscape anunció que «adoptaría e integraría» las tecnologías y los productos de Microsoft. Dieciséis meses después, la empresa se trasladó para que sus servidores funcionaran tan eficientemente con software cliente de Microsoft (e IBM) como con el suyo propio. La flexibilidad prevaleció, pero fue rencorosa y tardía.

Por el contrario, Microsoft respondió con sorprendente agilidad a su propio error casi fatal. Bill Gates había cometido un error crítico en 1994: no captó la importancia de Internet. Pero en mayo de 1995, había visto la luz. Como escribió en un memorando interno, «Ahora asigno a Internet el más alto nivel de importancia. Internet es el desarrollo individual más importante que se ha producido desde que se introdujo el PC IBM en 1981... Internet es un maremoto. Cambia las reglas. Es una oportunidad increíble, además de un desafío increíble».

En una etapa anterior del juego, Microsoft podría haber sido capaz de redirigir la marea de Internet creando y controlando los estándares en los que se basaba. Sin embargo, a mediados de 1995, la atracción de Internet se había vuelto demasiado fuerte. En el nuevo ámbito de la World Wide Web, Netscape era el rey. Netscape ocupaba al menos dos tercios del mercado de navegadores, y un número creciente de sitios Web se creaban en torno a los estándares que Netscape había ayudado a definir.

Gates se dio cuenta de que era demasiado tarde para sustituir los estándares de Internet por una plataforma propiedad de Microsoft. En cambio, demostró flexibilidad estratégica al respaldar Internet y el trabajo que Netscape había realizado. Como explicó en la sesión informativa del 7 de diciembre de 1995, «Apoyaremos cualquier cosa [todos los protocolos populares de Internet] que un número significativo de editores esté utilizando y aprovechando». Además, Microsoft ampliaría esos protocolos, llevándolos al siguiente nivel para dar a sus propios productos una ventaja adicional. Durante los meses siguientes, Microsoft adoptó numerosas tecnologías de Internet, incluida Java, y muchas de las innovaciones que Netscape había sido pionera, incluso cuando entraban en conflicto con las tecnologías basadas en Windows.

Microsoft adoptó numerosas tecnologías e innovaciones de Internet que Netscape había sido pionera.

Quizás la demostración más sorprendente de flexibilidad de Microsoft fue su voluntad de socavar Microsoft Network (MSN) solo meses después de lanzar el servicio. Diseñado como un servicio en línea patentado que competiría con AOL y CompuServe, MSN tenía una gran ventaja sobre la competencia: era el único servicio en línea incluido con Windows 95 y, como tal, se suministraba con 90% de los nuevos ordenadores vendidos en el mundo. Mientras AOL y CompuServe gastaron$ 40 a$ 80 para adquirir cada nuevo cliente, MSN podría engancharlos virtualmente de forma gratuita. Sin embargo, en marzo de 1996, Bill Gates decidió que promocionar IE era simplemente más importante que proteger la mayor ventaja competitiva de MSN. Necesitaba atraer a Steve Case, el CEO de AOL, para hacer de IE el navegador preferido en AOL. Para ello, se ofreció a poner un icono de AOL en el escritorio de Windows 95, quizás el inmueble más caro del mundo. Hasta entonces, Microsoft había reservado este puesto exclusivamente para MSN. Al anunciar este acuerdo el 12 de marzo de 1996, Microsoft asestó un golpe aplastante a Netscape—y casi un golpe tan aplastante para MSN, su propio producto. Posteriormente, Gates extendió su oferta a los demás servicios en línea y a los principales proveedores de servicios de Internet, diluyendo aún más la ventaja de que disfrutaba MSN. En última instancia, esta muestra de flexibilidad fue la responsable de generar aproximadamente 16 puntos de cuota de mercado, o más de un tercio, de la base de clientes de IE.

Principio #3 Aprovecha el apalancamiento que utiliza el peso y la estrategia de los oponentes contra ellos

El movimiento y la flexibilidad son requisitos previos para la estrategia de judo. Son cruciales para mantener la competencia desequilibrada e impiden que los grandes competidores dominen a oponentes más pequeños y vulnerables. Pero la velocidad y la agilidad solo te dan tiempo, dándote la oportunidad de crear ventajas antes de que tu oponente responda. Si quieres hacer algo más que sobrevivir a un enfrentamiento inicial, necesitas inmovilizar a tu oponente y, en última instancia, derribarlo. Esto requiere apalancamiento, o encontrar formas de usar el peso y la fuerza de tu oponente contra él.

Al analizar la posición y las fortalezas de Microsoft, los ejecutivos de Netscape intentaron aprovechar tres posibles puntos de apalancamiento. El primero fue la base instalada de productos Microsoft más antiguos, como Windows 3.1 y DOS, que Microsoft buscaba actualizar a su nuevo sistema operativo. La segunda era la persistencia de entornos informáticos heterogéneos, que Microsoft intentaba eliminar. Y el tercero fue el uso de tecnología patentada por parte de Microsoft en un mundo tecnológico cada vez más abierto.

Básicamente, Netscape buscaba tomar el mayor activo de Microsoft (su dominio en los sistemas operativos de PC) y convertirlo en un pasivo. Al combinar IE con Windows, Microsoft ofrecía algo que Netscape nunca podría igualar: un navegador gratuito disponible en prácticamente todos los ordenadores personales nuevos vendidos en el mundo. La estrategia de Microsoft consistía en hacer inseparables el sistema operativo, la interfaz y el navegador, convirtiendo el Navigator de Netscape en un complemento superfluo. Sin embargo, esta estrategia tenía un defecto potencial: debido a que las actualizaciones del sistema operativo eran un motor principal de crecimiento para Microsoft, inicialmente la última versión de IE solo funcionaba con el sistema operativo más reciente de Microsoft. Esto dejó a los usuarios de sistemas Microsoft más antiguos, muchos de los cuales eran clientes corporativos, en el frío.

Netscape intentó tomar el dominio de Microsoft en los sistemas operativos de PC y convertirlo en un lastre.

Netscape se dio cuenta rápidamente de la magnitud de esta oportunidad: «En la actualidad, existen 300 millones de unidades de PC en el mundo. Alrededor de un tercio de ellos ejecutan Windows 95; dos tercios de ellos ejecutan otra cosa. A medida que [Microsoft] continúa desarrollando más... sistemas operativos... siguen dejando un rastro cada vez más». El modelo de negocio de Microsoft lo desalentaba a prolongar la vida útil de sus productos más antiguos. En consecuencia, en los primeros días de la guerra de los navegadores, Netscape pudo posicionarse como la única empresa que soportaba toda la base instalada de PC con Windows.

Netscape también aprovechó el objetivo de Microsoft de convertir el mundo entero a Windows o Windows NT. Microsoft no tenía ningún incentivo para dar soporte a los sistemas UNIX existentes, pero esos sistemas seguían desempeñando un papel importante en el mundo empresarial. UNIX fue mucho más eficaz en el manejo de operaciones de gran volumen y alta velocidad. Los servidores web de gama alta y los servidores de comercio electrónico tendían a ser máquinas UNIX. La mayoría de las grandes empresas, cuyas redes habían evolucionado con el tiempo, dependían de una combinación de sistemas UNIX, Windows y Windows NT. Hasta principios de 1998, Netscape Navigator era el único navegador que se podía implementar en toda la empresa. A principios de 1998, Microsoft lanzó la primera versión UNIX de IE. Pero aun así, no coincidía con el soporte multiplataforma de Netscape.

La «multiplataforma» se convirtió en un tema central del mensaje de Netscape desde el principio. Andreessen fue un defensor particularmente vocal. En 1996, argumentó: «La visión a largo plazo es que no importa cuál sea el sistema operativo. El sistema operativo debería ser un plug-in que quepa debajo de Navigator». Los ejecutivos de Netscape reconocieron que, con el tiempo, Windows NT penetraría aún más en el mercado. Sin embargo, a corto y medio plazo, la fragmentación de la mayoría de los entornos informáticos corporativos dio a Netscape la oportunidad de entrar en la puerta y encerrar a los clientes. A largo plazo, la proliferación de dispositivos informáticos alternativos seguiría impulsando el mensaje multiplataforma incluso si la penetración de NT siguiera aumentando. Como explicó un alto ejecutivo: «Creemos que la red aportará más diversidad en dispositivos: portátiles, PC, estaciones de trabajo, servidores, NC [computadoras de red] y, en última instancia, PalmPilots, Segas, Nintendos y televisores web». En consecuencia, argumentó, la estrategia del sistema operativo del «campo de los sueños» de Microsoft («construirlo y llegarán») estaba destinada a fracasar.

El tercer punto de apalancamiento de Netscape surgió de un aspecto diferente de la estrategia de sistemas operativos de Microsoft: su dependencia de la tecnología patentada. A través de Windows, Microsoft mantiene un firme control sobre los puntos de presión del mundo de los PC. Microsoft controla tanto los controladores de dispositivo (software que conecta hardware y software) como las interfaces de programación de aplicaciones (o API, software que conecta aplicaciones al sistema operativo) en las que dependen otras empresas de hardware y software. Nadie puede copiar los controladores o las API de los dispositivos Windows, y Microsoft puede cambiarlos, eliminarlos o actualizarlos cuando lo considere oportuno.

Internet, que comenzó como un conjunto de estándares industriales verdaderamente abiertos, fue la primera tecnología desde los albores del PC que podría amenazar la hegemonía de Microsoft sobre futuros controladores de dispositivos y API. Todas las tecnologías relevantes de Internet eran de dominio público. Cualquiera podía copiar protocolos e integrarlos en sus propios productos de software. Este acceso era una parte esencial del atractivo de las intranets y, más tarde, de las extranets. Los estándares abiertos facilitaron a los clientes mezclar y combinar productos dentro de sus empresas y cambiar de proveedor. Los protocolos abiertos también nivelaron el terreno de juego para los proveedores, en cierta medida, al reducir el temor del cliente a quedarse atrapado en un solo producto en los años venideros.

La historia patentada de Microsoft ofreció a Netscape una potente palanca. A diferencia de Netscape, Microsoft no podía permitirse poner su tecnología existente en el dominio público. La apertura de sus controladores de dispositivos y API destruiría el modelo de negocio de Microsoft. Además, antes de 1996, Microsoft tenía poca experiencia en tratar con la comunidad de estándares abiertos, que consideraba a la empresa con sospecha y temor. Netscape intentó aprovechar esta ventaja convirtiéndose en el guardián de una mayor apertura. Esperaba cambiar las reglas del juego a través de dos estrategias, que llamamos «abierto, pero no abierto» y «aprovechar Internet».

El objetivo de la estrategia «abierta, pero no abierta» de Netscape era poner a Microsoft a la defensiva promoviendo los estándares abiertos que Netscape ayudó a crear. Esto haría que a Microsoft le resultara más difícil volver a utilizar tecnología patentada para obtener una ventaja competitiva. Bajo la bandera de la apertura, Netscape puso prácticamente todas sus innovaciones a disposición de otros desarrolladores. Sin embargo, Netscape no siempre fue tan abierto como parecía. Al incorporar sutilmente características patentadas en sus productos, Netscape pudo reclamar la etiqueta «abierta» al tiempo que impedía que su software se convirtiera en un producto básico.

A pesar de los aspectos «no abiertos» de su enfoque, Netscape inicialmente tenía una ventaja en el ámbito de los estándares porque Microsoft era la empresa que a todos les gustaba odiar. Como recuerda el antiguo estratega de estándares de Netscape: «En varias ocasiones en los comités de normalización me han dicho: «No nos agradas mucho. Pero odiamos más a Microsoft», que no es exactamente lo que quería. Pero en este momento, es aceptable trabajar desde ese punto de vista. Nos da una pequeña pista». Sin embargo, con el tiempo, a medida que las propias prácticas de Netscape fueron objeto de mayor incidencia, la influencia de la empresa disminuyó.

A principios de 1998, Netscape buscó un mayor apalancamiento con un cambio dramático: el 31 de marzo, publicó en la Web el código fuente de Communicator 5.0, su producto estrella de próxima generación. El código fuente es el núcleo de cualquier producto de software; es el conjunto de instrucciones que define cómo funciona realmente el programa. Para una empresa de software, publicar código fuente es el equivalente competitivo de revelar la receta de Coca-Cola. Otros podrían crear, distribuir e incluso vender productos basados en el trabajo de Netscape. El sorteo de Netscape solo tenía una condición importante: cualquier persona que modificara el código debía poner sus cambios a disposición de Netscape y del mundo. Los desarrolladores de Netscape podrían decidir qué cambios incluir en la próxima versión de Communicator.

Regalar el código fuente era una estrategia clásica de judo. Sin la fuerza para luchar directamente contra Microsoft, Netscape tenía que encontrar una forma creativa de competir. Con la esperanza de compensar el tamaño y la fortaleza financiera de Microsoft, los ejecutivos de Netscape intentaron encontrar recursos externos a través de la red. Si su estrategia funcionara, decenas de miles de programadores en Internet formarían la mayor organización virtual de investigación y desarrollo del mundo. Además, la decisión de Microsoft de vincular más estrechamente IE al sistema operativo Windows en 1998 haría prácticamente imposible que Microsoft respondiera. Si Microsoft revelara su código fuente para IE, se arriesgaría a socavar su tecnología propietaria de Windows.

La estrategia de Netscape también tenía riesgos. Al permitir que desarrolladores de todo el mundo contribuyan al código de Communicator, Netscape convirtió la tarea de mantener una coordinación estricta y un control de calidad en una tarea sumamente compleja. Lo que es más importante, la participación de desarrolladores externos dificultó aún más a los gerentes de Netscape convencer a los clientes corporativos, siempre desconfiados de los errores y virus extranjeros, de que tenían un control de calidad bien controlado. Además, el sorteo creó la posibilidad de que un competidor usara el código de Netscape para crear algo «increíblemente genial» que Netscape no podría igualar. Por otro lado, al aprovechar la chispa y la energía creativa de la comunidad de Internet, Netscape tuvo la oportunidad de recuperar la iniciativa en la guerra de los navegadores. Solo el tiempo dirá cuán efectiva será esta última estrategia de judo para Netscape, aunque unos 250.000 usuarios descargaron el código del navegador Netscape en el primer mes, y la compañía ya ha recibido algunas nuevas tecnologías potencialmente potentes, así como una serie de correcciones de errores útiles y sugerencias para nuevas características.

No hacer estrategia de judo

Aunque tanto Netscape como Microsoft se han beneficiado de pensar en términos de judo, la estrategia de judo no es una receta segura para el éxito. El desempeño de ambas compañías presenta una serie de estrategias de judo «que no se debe hacer».

No dejes que el movimiento y la flexibilidad se conviertan en su fin.

La búsqueda constante de terrenos desocupados y ceder ante un ataque puede confundir a los clientes y socavar la credibilidad estratégica de una empresa. Los consumidores adictos al uso de Internet pueden prosperar con una dieta de cambios constantes, realizando varias actualizaciones de software cada año. Sin embargo, a los clientes que invirtieron millones de dólares en sistemas Netscape les gustó menos escuchar a un portavoz de Netscape declarar alegremente: «Es Internet. Tenemos un nuevo plan de negocios cada seis meses». Desde la perspectiva de los clientes corporativos de Netscape, el movimiento constante no solo oculta los planes estratégicos futuros de la empresa, sino que también plantea dudas sobre la capacidad de Netscape para concentrarse y ejecutarse a corto plazo. Un ex gerente de Netscape sugiere que esos temores tenían algún fundamento de hecho. Recuerda: «Había una dependencia, que siempre me asusta muchísimo cuando lo escucho, [en la idea de que] de alguna manera tenemos que ser más innovadores, tenemos que cambiar las reglas. Voy a estrangular a la siguiente persona que me diga: «Tenemos que cambiar las reglas; esa es la única forma de vencer a estos tipos». Porque es una herramienta muy valiosa, pero no se puede usar como muleta, como reemplazo, como sustituto de la ejecución».

No te burles de tu rival cuando uses el apalancamiento.

Cuando las empresas diseñan cuidadosamente estrategias basadas en el apalancamiento, ponen a sus oponentes en una posición en la que es difícil reaccionar. Sin embargo, a menudo representan una amenaza potencial para el negocio principal de un jugador poderoso. ¿Cómo puedes reforzar los incentivos de tu oponente para no responder con fuerza? En palabras de un ex ejecutivo de Netscape, no «lunas al gigante». Bastar con tu rival o exagerar la amenaza que planteas solo provocará una respuesta letal.

Esta es una lección que los ejecutivos de Netscape tardaron en aprender. Russell Siegelman, entonces director general de Microsoft Network (MSN), recuerda compartir escenario con Jim Clark en un evento del sector en la primavera de 1995. Durante su sesión conjunta, Clark dijo a la audiencia que Microsoft era la «Estrella de la Muerte» y que Netscape estaba desarrollando un sistema operativo de red completo que haría que Windows fuera innecesario y obsoleto. Durante el verano y el otoño de ese año, a menudo se citaba a Marc Andreessen diciendo que la tecnología de Netscape relegaría el sistema operativo de Microsoft a nada más que «una colección mundana de controladores de dispositivos no totalmente depurados». Ningún enfoque podría haber sido mejor calculado para despertar la ira de Bill Gates.

Nunca olvides que la estrategia de judo se puede usar en tu contra.

El éxito pasado de Microsoft proporcionó a Netscape una serie de valiosos puntos de apalancamiento. Pero a medida que Netscape crecía y prosperaba, descubrió que el apalancamiento podía cortar en ambos sentidos. Netscape llegó al mundo con muy poco equipaje. Su historia, ingresos y base instalada eran demasiado escasos como para dar a sus competidores la capacidad suficiente para derribar a Netscape. A finales de 1997, tenía más de$ 500 millones en ventas anuales y una capitalización bursátil multimillonaria. Este «peso» dio a competidores ágiles como Microsoft la oportunidad de cambiar las tornas y aprovechar el apalancamiento frente a Netscape.

Microsoft centró su ataque en una de las iniciativas más inteligentes de Netscape: hacer que los navegadores sean «gratuitos, pero no gratuitos». En 1995, «gratis, pero no gratis» funcionó porque Netscape luchaba contra empresas que necesitaban ingresos para sobrevivir. En 1997, era Netscape el que necesitaba cada dólar a la vista. Las compras de navegadores corporativos habían impulsado un aumento espectacular del precio de las acciones de Netscape, y los altos ejecutivos creían que cualquier recorte de los ingresos tendría un impacto devastador en la capacidad de crecimiento de la empresa. Microsoft lo entendió perfectamente: la propia estrategia de Netscape lo había lastrado. Al ofrecer software de navegador y servidor web gratuito para todos, Microsoft atrapó a Netscape con un clásico ataque de judo. La necesidad de ingresos de Netscape hizo difícil igualar la decisión de Microsoft. Recién en enero de 1998, tras perder unos 30 puntos de cuota de mercado, Netscape se inclinó ante lo inevitable y consiguió que Navigator y Communicator fuesen gratuitos.

La única forma de combatir un ataque así con éxito es asumir tus pérdidas antes de que el mundo exterior te las obligue. Bill Gates parece haber entendido esta lección al tratar con MSN. Cuando hizo del éxito de IE su primera prioridad, Gates hizo más que dar un impulso a los rivales de MSN. Redujo el valor de todo el mundo de los servicios en línea patentados mediante el fortalecimiento de la fuerza de la Web. Reconoció que la canibalización era inevitable en este caso y, en lugar de permitir que alguien lo hiciera, optó por canibalizar su negocio él mismo. A pesar de las grandes inversiones que Microsoft había realizado en MSN, Gates no tenía dudas de que, a largo plazo, el premio valía la pena.

No seas demasiado avaricioso.

La estrategia del judo, como el judo o el arte marcial, no aboga por matar a la competencia. Más bien, la estrategia de judo utiliza el movimiento y la flexibilidad para evitar una pelea siempre que sea posible y apalancamiento para obtener la ventaja. Netscape y Microsoft fueron culpables de ser demasiado codiciosos y de ir a matar. En el caso de Netscape, su codicia por el efectivo redujo su flexibilidad. A los pocos meses del lanzamiento de Navigator, los gerentes de Netscape aprovecharon todas las oportunidades para aumentar los ingresos y los beneficios. También aumentaron las expectativas de ingresos y beneficios entre los inversores. En la prisa por salir a bolsa y demostrar su éxito, estaban dispuestos a perder cuota de mercado, retrasar decisiones importantes (como reducir el precio del navegador) y amenazar relaciones a largo plazo potencialmente valiosas (con empresas como AOL) para satisfacer a Wall Street.

El contraste entre el comportamiento de Netscape y el de Microsoft antes de 1998 es sorprendente. La posición casi monopolista de Microsoft en los sistemas operativos le daba lujos que pocas empresas podían permitirse. Microsoft rara vez codiciaba dinero en efectivo. De hecho, Microsoft solía intentar reducir las expectativas de Wall Street y gastar su dinero en efectivo. Las consideraciones de pérdidas y ganancias nunca parecían dominar la toma de decisiones de Microsoft. Pero Gates y compañía fueron demasiado codiciosos cuando se trataba de ganar cuota de mercado en las guerras de los navegadores.

Es perfectamente legal ganar un monopolio casi a través de buenas prácticas empresariales. Pero, una vez que tienes una posición dominante, se aplican reglas especiales. Puedes ser un competidor duro, pero no puedes usar tu poder de monopolio para perjudicar a un competidor en otro mercado. Ofertas exclusivas de paquetes, aprovechando tu monopolio en productos relacionados o amenazando con aislar a tu mayor cliente de Windows si utiliza un producto de la competencia se pasa de la línea. La estrategia de no tomar prisioneros de Bill Gates podría haber estado bien si hubiera sido cualquier compañía que no fuera Microsoft.

Competir en el tiempo de Internet

La sabiduría convencional sobre la competencia en la era de Internet es que el mundo de los negocios se ha vuelto increíblemente rápido e impredecible, y tenemos que desechar las viejas reglas del juego. Nuestra investigación sobre Netscape y Microsoft descubrió que algunas cosas han cambiado realmente debido a Internet y que algunas formas tradicionales de práctica empresarial se han vuelto mucho menos útiles.

Para las empresas que compiten en la nueva economía de la información, Internet obliga a los gerentes y empleados a cambiar sus ideas, experimentar, inventar y planificar constantemente, mientras intentan crear nuevos productos y tecnologías complejos. Internet también exige que las empresas se enfrenten a la realidad de que la ventaja competitiva puede aparecer y desaparecer de la noche a la mañana. Esto es cierto porque Internet permite organizar tu negocio de nuevas formas, ofrecer nuevos productos y servicios y distribuir esos productos y servicios a decenas de millones de personas casi instantáneamente. Fue la capacidad de distribución electrónica de Internet lo que permitió a Netscape irrumpir en escena en 1994 y, en tan solo unos meses, convirtió a la empresa en una de las amenazas más graves a las que Microsoft se ha enfrentado. Este repentino ascenso a la prominencia de las nuevas empresas puede y volverá a ocurrir.

Sin embargo, también descubrimos que algunos de los preceptos estratégicos del mundo anterior a Internet siguen sonando verdaderos. Varios elementos fundamentales de la ventaja competitiva (visión, liderazgo, innovación, calidad, barreras de entrada, bloqueo de clientes, costos de cambio y relaciones con los socios) siguen siendo fundamentales para la ecuación general para crear una empresa exitosa, incluso en los entornos más turbulentos. El desconcertante ritmo de Internet puede incluso poner en primer lugar estas virtudes anticuadas. Además, Internet obliga a los gerentes a acelerar algunas actividades, como el desarrollo y el lanzamiento de productos; otras, como los procesos de planificación estratégica, pueden funcionar en plazos más normales. Microsoft, por ejemplo, descubrió que sus ciclos de planificación habituales de tres años funcionaban bien, siempre que pudiera, en palabras del presidente de Microsoft, Steve Ballmer, «pulsar», es decir, hacer una pausa, reevaluar el entorno e implementar correcciones de rumbo rápidamente.

La estrategia de judo es el complemento perfecto para este mundo «nuevo, pero no nuevo». Un buen estratega de judo se moverá rápidamente para explotar nuevos mercados y estar preparado para las inevitables represalias de empresas más establecidas. Sin velocidad y flexibilidad, muy pocas empresas pueden competir con éxito en el tiempo de Internet. Sin embargo, la clave de una gran estrategia de judo es encontrar fuentes de apalancamiento que hagan que una empresa dominante dude en contraatacar. Con el apalancamiento, incluso la empresa más pequeña puede derrocar a los gigantes.

La clave de la estrategia de judo es encontrar un apalancamiento que haga que una empresa dominante dude en contraatacar.

1. A principios de la década de 1980, dos economistas, Judith Gelman y Steven Salop, acuñaron el término economía del judo describir una estrategia que induzca a un gran titular a dar cabida a la entrada de un nuevo jugador. Argumentaron que al asumir un compromiso creíble de seguir siendo pequeño, un nuevo participante podría persuadir al titular de que las represalias no valían la pena. La estrategia de judo va un paso más allá: el estratega de judo claramente amenaza al titular pero también ofrece incentivos para que el titular no responda. Véase J.R. Gelman y S.C. Salop, «Economía del judo: limitación de capacidad y competencia de cupones», Revista de Economía Rand (otoño de 1983), págs. 315 a 325.

— Escrito por David B. Yoffie David B. Yoffie Michael A. Cusumano