Estrategia como espera activa

La idea en resumen

Los ejecutivos que se cortan el diente en industrias estables a menudo tropiezan en mercados volátiles. ¿Por qué? Asumen que pueden mirar hacia el futuro y elaborar estrategias a largo plazo que le darán a su empresa una ventaja competitiva sostenible.

Sin embargo, en los mercados volátiles, la visibilidad del futuro es muy limitada. Innovación tecnológica, preferencias de los clientes, políticas gubernamentales y mercados de capitales: estos factores toman giros impredecibles e interactúan de manera que generan resultados inesperados. Para enlodar aún más las cosas, las mejores oportunidades y las peores amenazas surgen esporádicamente, más allá del control de nadie.

¿Cómo posicionarse para aprovechar las oportunidades de oro y escapar de las graves amenazas? Domina el arte de espera activa durante los períodos relativamente pacíficos que reinan entre tiempos volátiles: sondear el futuro en busca de precursores de oportunidades y amenazas. Mantén un cofre de guerra y tropas listas para la batalla. Sepa cuándo esperar y cuándo atacar. Cuando aprovechas una oportunidad o te mueves para aplastar una amenaza, acumulas todos tus recursos detrás del esfuerzo.

Las empresas expertas en espera activa no solo sobreviven a mercados impredecibles, sino que prosperan en ellos. El fabricante de software BEA Systems descubrió esto de primera mano cuando aprovechó una rara y fugaz oportunidad en el emergente mercado de software empresarial, y logró ingresos de 1.000 millones de dólares más rápido que cualquier otra empresa de software.

La idea en la práctica

Para dominar la espera activa, aplica estas prácticas:

1. Mantén tu visión borrosa y las prioridades claras. Describa el dominio, el alcance geográfico y las aspiraciones de su empresa en términos generales; por ejemplo, «Aspiramos al liderazgo global (o a la excelencia o a la calidad) en nuestro sector». Proporcionarás dirección y establecerás esperanzas, sin bloquear a tu empresa en un curso de acción específico.

Al mismo tiempo, especifique un pequeño conjunto de prioridades claras a corto y medio plazo para alinear su organización; por ejemplo, «Restauraremos la rentabilidad de nuestra empresa».

2. Sonda el futuro. Utilice análisis medioambientales, inversiones en nuevos mercados potenciales y experimentos de mercado a pequeña escala para explorar oportunidades y amenazas potenciales. Ejemplo:

La asediada cervecera brasileña Brahma utilizó incursiones económicas en los mercados argentino y venezolano para consolidar su posición en el sector de los refrescos y aprovechar el crecimiento futuro de ese sector. También estudió mercados cerveceros desarrollados para detectar tendencias que podrían afectar a su negocio. La firma sucesora de Brahma, InterBev, es ahora la mayor cervecera del mundo.

3. Mantén un cofre de guerra. Se puede desplegar una reserva de efectivo frente a numerosas oportunidades y proporcionar la cobertura perfecta contra amenazas inesperadas. Para mantener su cofre de guerra, escudriñe el proceso de asignación de recursos de su empresa, limite las inversiones asignadas a sondeos futuros y aumente la inversión solo después de que una evaluación explícita lo sugiera. Ejemplo:

Durante la gorda década de 1990, el fabricante de aviones Embraer acumuló efectivo, evitó deudas y cotizó en la Bolsa de Nueva York para aumentar sus reservas de efectivo. También forjó alianzas con empresas que posteriormente sufragaron dos tercios de los costos de desarrollo de su jet regional de próxima generación. En junio de 2001, tenía una reserva de 700 millones de dólares. Después de que el 11 de septiembre aplastara la demanda de aviones, Embraer permaneció en el lugar mientras sus rivales se estancaban o quebraban.

4. Mantén la presión. Continuar realizando mejoras operativas rutinarias: reducción de costos, fortalecimiento de la distribución y mejora de los productos. Aunque son mundanas, estas iniciativas fomentan la eficiencia, lo que puede posicionarte para arrebatarle una oportunidad de oro a los rivales.

5. Declara tu «esfuerzo principal». Cuando te encuentres con una oportunidad o una amenaza tan importante que exija el enfoque total de tu organización, decláralo tu principal esfuerzo: la máxima prioridad de tu empresa durante un período de tiempo específico. A continuación, reevalúe todas las inversiones y actividades en función de qué tan bien apoyan el esfuerzo principal. Transmitirás urgencia, centrarás tu organización, priorizarás la asignación de recursos y aumentarás las probabilidades de ganar a lo grande.

Los ejecutivos exitosos que se cortan el diente en industrias estables o en países desarrollados a menudo tropiezan tras entrar en mercados más volátiles. Tienen dudas, en parte, porque creen erróneamente que pueden mirar hacia el futuro y elaborar una estrategia a largo plazo que les confiera una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, la visibilidad en los mercados volátiles es muy limitada porque hay tantas variables diferentes en juego. La incertidumbre sería manejable si solo una cosa cambiara mientras el resto permaneciera fijo, pero, por supuesto, los negocios rara vez son tan sencillos. En los mercados volátiles, muchas variables son inciertas individualmente e interactúan entre sí para crear resultados inesperados.

Utilizo la frase «niebla del futuro» para describir esta imprevisibilidad. Para ilustrar, recuerde cómo los altos ejecutivos de las compañías telefónicas europeas predijeron que la tecnología móvil de tercera generación revolucionaría su industria y pujaron 100 000 millones de dólares por licencias según su evaluación. Cinco años después, la 3G se parece más a la evolución que a la revolución, con la adopción por parte de los consumidores, así como los beneficios técnicos y económicos, rezagados con respecto a las proyecciones. Porque el valor para las empresas de telecomunicaciones de una nueva tecnología depende de múltiples variables que interactúan, por ejemplo, la política regulatoria que influye en la rentabilidad del capital, el progreso de las tecnologías sustitutivas, la voluntad de los inversores de apoyar las tecnologías de seguimiento y la concepción cambiante de los consumidores de qué un teléfono debería y no debería serlo; predecir cómo se desempeñará el mercado a largo plazo ha resultado ser prácticamente imposible.

Niebla del futuro

Los gerentes de mercados turbulentos no pueden fabricar el momento de la rara oportunidad de oro (o la igualmente rara amenaza de muerte súbita).

Estos sucesos son claros en retrospectiva, pero imposibles de predecir. Saber qué hacer durante los períodos de relativa calma puede marcar la diferencia entre el liderazgo de la industria y la extinción.

Esto no quiere decir que la gran apuesta en 3G nunca dará sus frutos. Tal vez lo haga, tal vez no. Tal vez China supere a Estados Unidos en nuestra vida, o tal vez infunda terror en los corazones de los ejecutivos durante unos años y luego se desvía en la agenda del CEO, al igual que la amenaza percibida de las puntocom en la década de 1990 y Japan Inc. en la década de 1980. Tal vez los medicamentos genéticamente adaptados reducirán los costos de la atención médica. O tal vez no lo harán. Esa es la naturaleza de los mercados volátiles: no sabremos si estos cambios ocurrirán o cómo interactuarán con otros factores hasta después de los hechos.

Gran parte de la investigación existente sobre gestión en mercados impredecibles se centra en la industria de la tecnología de la información estadounidense entre 1980 y 2005. Este artículo amplía el alcance de la investigación recurriendo a empresas de mercados volátiles en una variedad de países, períodos de tiempo e industrias. En los últimos seis años, he dirigido un proyecto de investigación en más de 20 pares de empresas en algunos de los mercados más volátiles del mundo, desde mercados nacionales como China y Brasil hasta industrias como software empresarial, telecomunicaciones y aerolíneas. En la mayoría de los casos, mis colaboradores y yo emparejamos una empresa que superó con éxito la incertidumbre con una empresa similar pero menos exitosa. Al analizar las diferencias entre las empresas de cada par, así como las similitudes entre las empresas exitosas, identificé un pequeño número de principios de gestión para sobrevivir y prosperar en mercados impredecibles. Uno de los hallazgos más llamativos de esta investigación es la importancia de las acciones tomadas durante las calmas comparativas durante la tormenta. Incluso en los mercados más impredecibles —los portales de Internet en China, por ejemplo, o la producción de aviones en Brasil— surgen esporádicamente grandes oportunidades y amenazas; están separados por largos períodos de relativa calma. Lo que hacen los ejecutivos durante estas calmas a menudo importa más que las dramáticas acciones tomadas en tiempos de crisis.

Oportunidades de oro y amenazas de muerte súbita

Los gerentes que avanzan hacia la niebla del futuro tienden a aferrarse a la ficción de la predicción a pesar de la visibilidad limitada o a girar al otro extremo, confiando en la buena suerte y el ajetreo y esperando lo mejor. Ninguno de los extremos es efectivo ni necesario. De hecho, un examen cuidadoso de los mercados volátiles a lo largo del tiempo revela patrones recurrentes. Comprender estos patrones puede ayudar a los ejecutivos a navegar por un futuro confeso.

Empecemos por lo básico. El propósito de una empresa es crear y capturar valor y mantenerlo en el futuro. Por lo tanto, los cambios en un mercado impredecible deben verse desde el punto de vista de las oportunidades que generan o de las amenazas que suponen para la capacidad de una empresa de hacerlo. La exposición «Niebla del futuro» traza el impacto de los cambios ambientales y del mercado en la creación de valor y destaca las buenas y las malas noticias sobre los mercados volátiles. La buena noticia es que presentan oportunidades para crear nuevo valor. Los mercados volátiles suelen generar nuevos recursos como innovaciones técnicas, activos privatizados o nuevos conocimientos. Además, las interacciones entre variables generan con frecuencia nuevas necesidades de los clientes. La demanda de automóviles en China, por ejemplo, se debe a muchos factores: aumento de la renta disponible, inversión del gobierno en carreteras, aumento de las aspiraciones de la clase media, crédito fácil y la desaparición de las viviendas proporcionadas por los empleadores. La combinación de nuevos recursos y las cambiantes preferencias de los clientes crean posibilidades para que las empresas cubren las lagunas del mercado mediante el despliegue de recursos de formas novedosas.

No todas las oportunidades se crean de la misma manera. Las empresas que juegan en mercados volátiles se enfrentan a un flujo constante de oportunidades pequeñas y medianas, intercaladas con oportunidades periódicas de crear valor significativo. Las oportunidades doradas son las ocasiones poco frecuentes en las que una empresa puede crear un valor significativo desproporcionado con respecto a los recursos invertidos, en un corto período de tiempo. Muchas variables influyen en la naturaleza y el momento de una oportunidad; estas incluyen la evolución de la tecnología, la evolución de las necesidades de los clientes, la política gubernamental, los cambios en los mercados de capitales y las prioridades de los rivales. Las oportunidades de oro surgen cuando se abren varias ventanas de oportunidad simultáneamente. Las oportunidades de oro son raras. Pasan rápido. Y, en general, surgen por factores exógenos, es decir, variables que escapan al control de la empresa. El caso de BEA Systems ilustra estos rasgos. Desde su fundación a principios de 1995, BEA aprovechó una oportunidad de oro en el emergente mercado de software empresarial y obtuvo ingresos de 1.000 millones de dólares más rápido que cualquier otra empresa de software en ese momento.

Raros. La oportunidad de oro de BEA surgió cuando se abrieron varias oportunidades al mismo tiempo: la adopción de Internet creó una nueva demanda de software que pudiera vincular aplicaciones dispares; la tecnología estaba lista para el horario de máxima audiencia; las empresas establecidas se distrajeron con otras prioridades; y la relativa escasez de empresas la financiación de capital limitó el número de nuevas empresas que perseguían la misma oportunidad. Una confluencia de factores tan favorable es rara. Entre los mercados impredecibles que estudié, las oportunidades de oro típicamente ocurrían una o dos veces en una década. En otras palabras, la frecuencia de las oportunidades está inversamente relacionada con su magnitud, un patrón coherente con la investigación de sistemas complejos que van desde atascos hasta terremotos.

fugaz. Las variables que influyen en la magnitud de una oportunidad cambian constantemente. Una ventana puede abrir una grieta, mientras que otra se ensancha abruptamente y una tercera amenaza con cerrarse de golpe. Por esta razón, una empresa debe aprovechar una oportunidad en el momento justo. Demasiado pronto puede ser tan malo como demasiado tarde. Si los fundadores de BEA hubieran entrado en el mercado uno o dos años antes, el dolor de los clientes habría sido menos agudo y la solución tecnológica habría estado menos desarrollada. Unos años más tarde, y los capitalistas de riesgo podrían haber financiado varias Startups, o firmas establecidas como Novell y NCR podrían haber modificado sus productos existentes para llenar la brecha del mercado.

Exógena. Excepto en casos excepcionales, un ejecutivo no puede tener una oportunidad de oro en la existencia. Los fundadores de BEA no podrían haber acelerado la adopción de Internet, haber impedido que los capitalistas de riesgo financiaran nuevas empresas ni haber impedido que los actores establecidos llenaran el vacío. Las oportunidades de oro que estudiamos en todas las industrias y países compartían esta cualidad. Cuando les pedimos a los empresarios y ejecutivos que explicaran por qué buscaban una oportunidad específica cuando lo hacían, sus respuestas generalmente se basaban en cambios en el entorno externo que estaban fuera de su control. El líder chino de electrodomésticos, Haier, por ejemplo, hizo su paso de expandirse más allá de los refrigeradores a otros electrodomésticos cuando se alinearon importantes factores externos: El gobierno local se acercó a la empresa para reestructurar a un rival en vano poco después de una breve ventana de oportunidad de adquirir terrenos para parques industriales y para pedir fondos prestados se había abierto. Al mismo tiempo, muchos consumidores que ya tenían refrigeradores estaban buscando comprar lavadoras o aires acondicionados.

Los gerentes pueden y deben tomar medidas para fomentar una oportunidad de oro: pueden presionar a los gobiernos, ayudar a dar forma a los estándares de la industria, adelantarse a los competidores,. Sin embargo, deben reconocer que muchas de las variables que influyen en la capacidad de sus empresas para crear y mantener valor en mercados volátiles están fuera de su control. No pueden inventar una oportunidad de oro solo porque su negocio está en declive o los inversores exigen un rápido crecimiento. Los intentos de declarar una oportunidad de oro en la que las estrellas contextuales no están alineadas generalmente terminan en lágrimas.

los gestores no pueden inventar una oportunidad de oro solo porque su negocio está en declive o los inversores exigen crecimiento.

Las oportunidades de oro son la buena noticia sobre los mercados turbulentos, y amenazas de muerte súbita son las malas noticias. Se trata de grandes perturbaciones medioambientales que pueden hacer que una empresa salga del negocio en un plazo relativamente corto. Suelen surgir cuando dos o más variables descienden simultáneamente. Ningún factor por sí solo sumió a la industria aérea mundial en crisis. En cambio, fue la tormenta perfecta del 11 de septiembre, el SARS y el rápido aumento de los precios del combustible. Las amenazas de muerte súbita, como las oportunidades de oro, son raras y, por lo general, son el resultado de cambios en el entorno que escapan al control de cualquier empresa.

Espera activa

Los gerentes rara vez pueden crear una oportunidad de oro, ni pueden predecir su forma, magnitud o momento precisos. Dicho esto, hay mucho que pueden hacer para preparar a sus empresas para que aprovechen una oportunidad de oro o capeen una amenaza de muerte súbita cuando surja una. Al explicar su éxito, los directivos de nuestra muestra enfatizaron la preparación que tomaron durante los períodos de relativa calma en lugar de sus acciones heroicas (o los errores estúpedos de sus rivales) en el fragor de la batalla. Para sobrevivir y prosperar en mercados volátiles, los gestores pueden seguir una estrategia de espera activa, que consiste en anticipar, preparar y aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas a medida que surgen. Al igual que un ejército que avanza, una empresa que avanza hacia un futuro impredecible puede seguir una dirección general, sondear el futuro en busca de oportunidades y amenazas potenciales, mantener los recursos en reserva, estar preparada para la batalla y, cuando surja la gran oportunidad o la amenaza, golpear duro.

Mantén la visión borrosa y las prioridades claras. La espera activa comienza con el reconocimiento de que los gerentes no pueden predecir ni controlar cómo se desarrollará el futuro. Basándose en este reconocimiento, evitan marchar de cabeza hacia un futuro bien definido y, en cambio, articulan una visión difusa, que describe el dominio, el alcance geográfico y la aspiración de una empresa en términos generales: «Aspiramos al liderazgo global (o a la excelencia o a la calidad) en nuestro sector», por ejemplo. Una visión difusa funciona porque proporciona una dirección general y establece aspiraciones sin encerrar prematuramente a la empresa en un curso de acción específico.

Por el contrario, visiones demasiado específicas a largo plazo pueden resultar peligrosas en mercados impredecibles. A menudo distraen a los empleados y gerentes de las nuevas oportunidades y amenazas. Microsoft tardó en comprender la importancia de Internet, en parte porque la visión de la empresa hacía hincapié en los ordenadores personales independientes. Una visión nítida también puede tentar a los managers a apostar demasiado, demasiado pronto. En 1992, Kun-Hee Lee, presidente del grupo Samsung de Corea del Sur, estableció una estrategia audaz para convertirse en uno de los diez mayores fabricantes de automóviles del mundo para 2010. Seducida por la claridad de la visión, Samsung evitó la entrada por etapas a través de una empresa conjunta o un contrato de suministro inicial. En cambio, la empresa pidió mucho dinero prestado para construir una instalación de investigación y diseño de última generación y construir una fábrica totalmente nueva con robótica de vanguardia. Samsung Auto sufrió pérdidas operativas y cargos por intereses aplastantes desde sus inicios, y el negocio se desprendió por una fracción de su inversión inicial en pocos años.

En lugar de contratar consultores o convocar reuniones externas para redactar la visión perfecta a largo plazo, los gerentes de mercados impredecibles deberían concentrarse en establecer las prioridades correctas a corto y medio plazo. Un pequeño conjunto de prioridades operativas, financieras o de mercado claras puede alinear a la organización. Como nuevo CEO de IBM, Lou Gerstner se negó a proporcionar una visión a largo plazo que vinculara a la empresa a objetivos específicos, como los objetivos de ingresos. En cambio, articuló cinco prioridades claras, entre ellas restaurar la rentabilidad de la empresa y atacar el mercado cliente/servidor, para centrar la organización en las oportunidades y amenazas específicas a las que Big Blue se enfrentaba en ese momento. Las circunstancias cambiantes informaron las prioridades, que luego guiaron la acción.

Llevar a cabo un reconocimiento hacia el futuro. El primer paso en el reconocimiento consiste en enviar varias sondas para explorar oportunidades y amenazas potenciales. Las empresas pueden realizar análisis medioambientales, como realizar un seguimiento de las previsiones macroeconómicas. También pueden hacer incursiones exploratorias en nuevos mercados potenciales, incluidas inversiones en nuevas empresas prometedoras y experimentos de mercado a pequeña escala. Considera Ambev. Hoy en día, AmBev representa la mitad de InterBev, el mayor fabricante de cerveza del mundo. Hace quince años, la empresa predecesora de la compañía, Brahma (entonces la cervecera número dos de Brasil), se recuperaba de una oferta de adquisición hostil y perdía terreno frente al líder del mercado Antártida. Para cambiar la situación, los ejecutivos de Brahma comenzaron a explorar activamente oportunidades fuera de su principal mercado brasileño de cerveza. Hizo incursiones económicas para explorar los mercados argentino y venezolano y consolidó una posición en el sector de los refrescos como opción de compra de bajo costo sobre el crecimiento futuro de ese sector. Para mantenerse al tanto de los riesgos en el sector más bajo del mercado de la cerveza, Brahma mantuvo una segunda marca, Skol, con un equipo de ventas independiente que compitió con cerveceros regionales de bajo precio y supervisó sus movimientos. Los ejecutivos de Brahma también realizaron viajes regulares a mercados cerveceros más desarrollados, como los Estados Unidos, para ver cómo podría evolucionar la industria y se reunieron de forma rutinaria con funcionarios gubernamentales y macroeconomistas para detectar tendencias que podrían afectar a su negocio.

Al realizar el reconocimiento, los gerentes deben estar atentos ante todo a las anomalías, a la información que les sorprende o que no concuerda con lo que esperaban. Las anomalías incluyen iniciativas que deberían funcionar pero no funcionan, cosas que no deberían funcionar pero que funcionan, una conexión entre eventos aparentemente no relacionados, un movimiento competitivo inesperado y clientes que quieren un producto que no habrías predicho. En mercados que cambian rápidamente, el mapa mental de un gestor del terreno competitivo puede quedar obsoleto rápidamente. Las incongruencias llaman la atención sobre las discrepancias entre un mapa estable y una situación fluida y, a menudo, ponen de relieve cambios más profundos que pueden dar lugar a oportunidades de oro o amenazas de muerte súbita. Cuando los gerentes observan una anomalía, deberían investigarla recopilando datos de primera mano sobre el origen de la discrepancia.

Consideremos el caso de Wahaha, la compañía de bebidas más grande de China por volumen. En 1987, el fundador de Wahaha, Zong Qinghou, vendía útiles escolares y helados en un carro tirado por bicicletas. Mientras vendía sus pertencias, Zong notó una anomalía. Casi diez años después de las reformas económicas de China, los padres cada vez más ricos compraban en tiendas de comestibles bien surtidas, pero seguían preocupados por la dieta de sus hijos. Habiendo sobrevivido a los duros años de la hambruna y la revolución cultural de China, Zong encontró sorprendente su ansiedad. Profundizó y descubrió que la política de un hijo por familia de Pekín había producido una generación de «pequeños emperadores». Mimados por sus padres y abuelos, estos niños eran comedores quisquillosos que preferían la comida chatarra sobre la comida más nutritiva. Zong descubrió una oportunidad de oro para vender suplementos nutricionales que estimularían el apetito de los niños por alimentos saludables a la vez que proporcionaban las vitaminas y los minerales necesarios. Más de 300 suplementos nutricionales ya llenaban las estanterías de las tiendas chinas, pero se comercializaban entre adultos para aumentar la vitalidad y la potencia sexual. La exploración de esta anomalía llevó a Zong a crear una categoría innovadora de suplementos nutricionales para niños.

Los gerentes pueden seguir dos principios generales a la hora de realizar un reconocimiento en el futuro. Primero, el «tirón de reconocimiento» supera al «empuje del cuartel general». Es decir, los administradores más cercanos a los hechos sobre el terreno deben actuar sobre la base de datos de primera mano sobre la situación cambiante en lugar de basarse en un plan preconcebido de la sede. Los ejecutivos de empresas establecidas a menudo ignoran esta regla, a su riesgo, al entrar en mercados más volátiles. Cuando el líder alimentario taiwanés Uni-President se expandió a China continental, los ejecutivos desarrollaron un plan de entrada al mercado en su sede de Taiwán. Suponían que lo que funcionaba en Taiwán volaría en China. Sin pasar por una investigación de mercado detallada, Uni-President lanzó sus fideos instantáneos con sabor a camarón más vendidos a un precio ligeramente inferior al que cobraba en casa e intentó replicar su modelo de distribución existente en China.

Sin embargo, la oferta de la empresa no logró ganar terreno porque los gustos locales difieren significativamente de los de Taiwán (y de una provincia a otra), los canales de distribución estaban evolucionando y la disposición de los clientes a pagar era mucho menor. Mientras Uni-President seguía obstinadamente su plan preexistente desde la sede, una pequeña empresa taiwanesa de aceite de cocina, Ting Hsin, confió en el reconocimiento para lanzar su propio producto de fideos. Tres de los cuatro hermanos que dirigían la empresa se trasladaron a tierra firme y a sus familias para estar más cerca de la evolución de la situación y más tarde construyeron un complejo de viviendas de 280 villas cerca de Tianjin para inducir a los gerentes taiwaneses a hacer lo mismo. Inmersos en el mercado local, los fundadores de Ting Hsin aprendieron sobre los gustos de los consumidores, los precios y la distribución. Este conocimiento de los hechos sobre el terreno permitió a Ting Hsin, en lugar de su profundo rival Uni-President, dominar el mercado de fideos instantáneos.

Otro principio es «pasar superficies y huecos de enjambre». El reconocimiento hacia el futuro puede representarse como un proceso de sondeo a lo largo de un muro de resistencia en busca de huecos. La mayoría de las veces, una empresa se encuentra con superficies duras: competidores que no se apartan del camino, clientes que no quieren comprar, tecnologías que no funcionan, distribución que cuesta más de lo que vale, socios potenciales que no juegan a la pelota. En lugar de agotar los recursos tratando de romper el muro, los ejecutivos deberían buscar lagunas en el mercado. Cuando encuentran una brecha, los gerentes deben enjambrarla. Ting Hsin golpeó la pared dos veces, lanzando sin éxito aceite de cocina y rollos de huevo de alta calidad en China, antes de detectar una brecha en el mercado de los fideos instantáneos. Una anomalía reveló la brecha. Durante un viaje en tren de 18 horas a Pekín, el hermano menor se sorprendió cuando los fideos instantáneos que había comprado en Taiwán atrajeron las miradas hambrientas de sus compañeros de viaje (con quienes compartía los fideos). Podría haberse encocido de hombros del evento y volver a su periódico. En cambio, sondeó más y se enteró de que los fideos instantáneos en China eran generalmente muy baratos e insípidos, mientras que los fideos salados que daba por sentado en Taiwán eran difíciles de encontrar y tenían un precio más allá del presupuesto del consumidor promedio. Después de detectar la brecha, Ting Hsin la llenó con una campaña publicitaria masiva en televisión, así como inversiones para desplegar la producción y distribución en todo el país.

Guarda un cofre de guerra. Durante los períodos de relativa calma, los ejecutivos deben conservar un cofre de dinero en efectivo para desplegarse rápidamente cuando se enfrentan a una oportunidad de oro o a una amenaza de muerte súbita. Gran parte de la teoría estratégica reciente sostiene que los recursos especializados son la principal fuente de ventaja competitiva sostenible de la empresa. Sin embargo, en un mundo incierto, el efectivo tiene la gran ventaja de la fungibilidad: se puede implementar frente a una variedad de oportunidades y proporciona la cobertura perfecta contra amenazas inesperadas. Todo el mundo sabe que el tiempo es dinero, pero lo contrario es igualmente cierto. El dinero proporciona a la empresa el tiempo para esperar activamente a que surja una oportunidad de oro.

Mantener un cofre de guerra requiere moderación. Repartir las fichas de una empresa en demasiadas sondas o doblar en demasiadas apuestas al mismo tiempo deja poco dinero en reserva cuando surge una gran oportunidad o amenaza. Para evitar este riesgo, los altos ejecutivos deben analizar el proceso de asignación de recursos de la empresa, supervisar el número de sondeos, limitar la inversión asignada a las sondas y aumentar la inversión solo después de una evaluación explícita. Los ejecutivos también deben resistirse a la presión de los inversores o directores para que lancen dinero a un mercado solo porque está de moda.

Las grandes inversiones iniciales son difíciles de evitar en algunas industrias, pero los gerentes aún pueden tomar medidas para preservar sus cofres de guerra. Pensemos en Embraer, uno de los mayores fabricantes de aviones del mundo, con unos ingresos de 3.400 millones de dólares en 2004. El diseño y la producción de aeronaves requieren grandes apuestas, lo que dificulta las inversiones en etapas. Sin embargo, durante los años gordos de la década de 1990, la compañía brasileña adoptó una política financiera muy conservadora, almacenó efectivo, evitó deudas y cotizó en la Bolsa de Valores de Nueva York para aumentar sus reservas de efectivo. Para minimizar su propia inversión, Embraer redujo los proveedores de componentes de 350 a 22, al tiempo que forjó alianzas con empresas para proporcionar subsistemas. Estos socios sufragaron aproximadamente dos tercios de los costes de desarrollo del jet regional de próxima generación de Embraer, lo que permitió a la empresa ahorrar dinero en efectivo. Algunos analistas criticaron a Embraer por haber acumulado una reserva de casi 700 millones de dólares en efectivo neto para junio de 2001, mientras que sus rivales Fairchild Dornier (700 millones de dólares en deuda a largo plazo) y Bombardier (1.000 millones de dólares en deuda a largo plazo) pidieron prestados en gran medida para financiar el desarrollo de nuevos productos. Luego llegó el 11 de septiembre. Los clientes se negaron a recibir aviones y los inventarios de Embraer se dispararon en 500 millones de dólares en cuatro meses. Su cofre de guerra mantuvo a flote a la firma, mientras que Bombardier luchó y Fairchild Dornier quebró.

Mantén la presión. Durante los períodos de espera activa, las empresas deben centrarse en las mejoras operativas rutinarias: reducir costos, fortalecer la distribución y mejorar los productos. Estas iniciativas mundanas carecen del drama de sobrevivir a una crisis o aprovechar una oportunidad de oro. Sin embargo, el efecto acumulativo de hacerlo bien puede resultar decisivo a largo plazo. No porque la eficiencia por sí sola gane, rara vez lo hace. Más bien, porque la eficiencia operativa puede posicionar a una empresa para arrebatar una oportunidad de oro de las fauces de sus rivales.

Cuando Marcel Telles asumió el cargo de CEO de Brahma en 1989, evitó la gran estrategia y la visión; de hecho, una de sus primeras acciones fue acabar con un proyecto de consultoría estratégica. En cambio, estableció tres prioridades a nivel corporativo cada año. En sus primeros años, Telles priorizó mejoras operativas agresivas, como mejorar la calidad del producto, racionalizar la huella de la fábrica, consolidar la distribución y reducir el número de cabezales. La presión despiadada para ejecutar un pequeño número de prioridades permitió al fabricante cervecero cerrar la brecha de eficiencia y construir un cofre de guerra en el lapso de cinco años, mientras la Antártida rival descansaba sobre sus remos. Entonces la oportunidad dorada llamó a la puerta. En 1994, el plan monetario del gobierno brasileño eliminó la hiperinflación (que había estado funcionando hasta un 2,000% anual), aumentando así el ingreso disponible de los consumidores. Los brasileños aprovecharon bien su nuevo poder adquisitivo y compraron más cerveza, aumentando el consumo medio anual de cerveza en un 60% en dos años. Al mismo tiempo, los aranceles limitan las importaciones. Las mejoras operativas de Brahma le permitieron aprovechar la oportunidad antes de que su complaciente rival pudiera hacerlo. Brahma aumentó rápidamente su capacidad de producción, aceleró la inversión en su segunda marca, Skol, para captar el crecimiento en la gama baja del mercado y construyó una ventaja dominante sobre la Antártida.

La eficiencia operativa también permitió a Brahma hacer frente a una amenaza de muerte súbita. A finales de la década de 1990, los nuevos participantes de bajo costo desencadenaron una feroz competencia de precios en el mercado cervecero brasileño. Las guerras de precios coincidieron con una fuerte devaluación de la moneda brasileña, que duplicó el costo de servicio de la deuda denominada en dólares para las empresas locales. Brahma podía soportar las guerras de precios porque había reducido sin descanso sus costos fijos en los años de relativa calma. Podría recurrir a su cofre de guerra para cubrir su exposición a la moneda. Los elevados costos fijos dejan a la Antártida vulnerable a las reducciones de precios y su débil balance impide la cobertura. Cuando la Antártida sufrió una crisis financiera, Brahma se abalanó y adquirió a su debilitado rival para crear AmBev.

Durante los períodos de relativa calma, los gerentes y los empleados suelen renunciar a la presión, una tentación comprensible pero mortal. Piense de nuevo en Haier, que ha pasado de ser un taller de refrigeradores propiedad de sus empleados en 1984 a convertirse en el quinto fabricante de electrodomésticos más grande del mundo en la actualidad. En períodos de espera activa, Haier utiliza la publicación pública de la actuación en contra de los objetivos para mantener la temperatura subida. Cada gerente se evalúa mensualmente en función de su desempeño con respecto a los objetivos negociados y se clasifica en relación con sus compañeros. Haier publica fotografías de todos los gerentes de una unidad, con su rango para ese mes, y caras sonrientes o fruncidas que indican cómo les va. Este sistema se extiende hasta la cima de la organización.

Déjame ser claro. Este no es un argumento para la ejecución en lugar de la estrategia; de hecho, la ejecución frente a la estrategia representa una falsa dicotomía. En mercados impredecibles, la ejecución es estratégica. Las mejoras operativas mantienen a las empresas en el juego. Las empresas que mantienen la presión durante las bajas pueden sobrepasar a sus rivales menos eficientes cuando las amenazas de muerte súbita descienden y pueden capitalizar oportunidades doradas que están fuera del alcance de las empresas menores. Sin embargo, las empresas que dependen únicamente de la ejecución perderán terreno con el tiempo frente a firmas eficientes que también pueden aprovechar oportunidades de oro cuando surjan.

Declara el esfuerzo principal. Una de las partes más difíciles de la espera activa es llamar a su fin. Los ejecutivos que realicen reconocimiento en el futuro detectarán innumerables oportunidades y amenazas que nunca superan la rutina. Sin embargo, periódicamente se encontrarán con una oportunidad o amenaza tan importante que exige el enfoque total de la empresa. Los ejecutivos pueden proporcionar este enfoque declarando que la oportunidad o amenaza es el esfuerzo principal : la máxima prioridad durante un período de tiempo. Un gerente que declara un esfuerzo principal se asemeja a un comandante guerrillero que convoca a sus fuerzas ampliamente dispersas del campo para concentrar fuerzas en una batalla tradicional en un momento determinado. Los ejecutivos deben reevaluar todas las demás inversiones y actividades en términos de qué tan bien apoyan el esfuerzo principal. Esta declaración confiere varias ventajas: crea un sentido de urgencia, centra la organización, prioriza la asignación de recursos, sienta las bases para un esfuerzo coordinado y aumenta las probabilidades de ganar a lo grande.

Declarar un esfuerzo principal suele ser una decisión desgarradora. Behemoths como Microsoft o Wal-Mart pueden financiar iniciativas importantes a partir de sus abultados balances sin necesidad de parpadear. Pero las empresas menos dotadas, incluidas las start-ups, las medianas empresas, las empresas de países con altos costos de capital o las firmas que reconstruyen sus balances, a menudo deben comprometerse con todo su cofres de guerra. Es posible que una empresa tenga que salir de un negocio establecido para liberar recursos, como hicieron los directivos de Nokia a principios de la década de 1990, cuando vendieron negocios diversificados que representaban aproximadamente el 90% de los ingresos corporativos para apostarlo todo por el teléfono móvil. Es posible que una empresa tenga que renunciar a la propiedad o al control para asegurar los recursos necesarios para escalar rápidamente. En las empresas establecidas, los gerentes pueden necesitar acabar con los proyectos o desviar dinero en efectivo y gerentes talentosos de una división rentable para apoyar el esfuerzo principal de la empresa. Eso es lo que hizo el CEO de Embraer cuando detuvo todos los demás desarrollos de aviones para centrar el dinero en efectivo, los ingenieros y el talento de gestión en el primer programa regional de jets, que bautizó como el Proyecto de Redención.

En esencia, declarar el esfuerzo principal sigue siendo una decisión. Los gerentes deben comprometer recursos antes de que quede perfectamente claro si la oportunidad es tan dorada como sospechan. Si esperan la certeza total, los rivales tomarán la iniciativa. Muchos líderes dicen que declarar una oportunidad de oro el esfuerzo principal fue la decisión más difícil que tomaron en su vida. El presidente de Haier, Zhang Ruimin, por ejemplo, se enfrentó a una resistencia casi total de su equipo directivo cuando decidió adquirir una firma rival para expandirse más allá de los refrigeradores. (Consulte la barra lateral «Oportunidad dorada o oro de los tontos?» para obtener orientación para evaluar si una oportunidad es tan dorada como parece.)

oportunidad de oro, o oro de tontos?

¿Cómo distinguen los empresarios y directivos entre una oportunidad de oro y el oro de los tontos? Aunque ningún enfoque cortante puede eliminar la necesidad de juzgar, la siguiente lista de preguntas puede ayudar a los gerentes a tomar la decisión.

¿Qué es la anomalía y por qué existe? Las anomalías indican discrepancias entre el modelo mental de un gerente y la realidad de una situación en evolución, pero no todas las anomalías indican una oportunidad, y mucho menos una oportunidad de oro. Indagar en el origen de una anomalía puede aclarar los cambios que podrían dar lugar a una oportunidad de oro. A mediados de la década de 1990, los gerentes del fabricante de aviones Embraer notaron que las aerolíneas solían utilizar aviones demasiado grandes para las rutas en las que volaban. Resultó que los contratos sindicales restringían el uso de aviones más pequeños, que podían ser volados por pilotos menos cualificados. Un análisis más detallado reveló que estas restricciones estaban sometidas a una fuerte presión, ya que las compañías aéreas se enfrentaban a una competencia creciente y Basándose en esta evaluación de las fuentes de la anomalía, Embraer desarrolló un jet regional optimizado para las rutas más cortas.

¿Qué ha cambiado en el entorno externo para dar lugar a la oportunidad? Si no puedes señalar un cambio en el contexto regulatorio, de mercado, técnico o social que generó la oportunidad, puede que sea oro para tontos. Pero la intuición y una historia plausible no son suficientes; se necesita un análisis exhaustivo. Los tres cofundadores de BEA Systems contrataron a dos empleados adicionales y dedicaron seis meses a analizar las tendencias tecnológicas, competitivas y de los clientes para probar su presentimiento inicial de que sus ventanas estaban realmente abiertas. Luego se abalanzaron.

¿Su empresa está bajo presión para fabricar una oportunidad de oro? Con demasiada frecuencia, los ejecutivos declaran que una oportunidad es «dorada» por razones equivocadas. Los inversores claman por el crecimiento o un nuevo CEO quiere dejar su huella con un golpe audaz. Estos eventos internos pueden coincidir con la aparición de una oportunidad de oro, pero no apuestes por ello.

¿Por qué sigue en pie el billete de 20 dólares? Una vieja broma describe a dos economistas caminando por la calle. El primero mira hacia abajo y exclama: «¡Hay un billete de 20 dólares en el suelo!» El otro responde: «Eso es imposible. Si estuviera allí, alguien lo habría recogido ya». La percepción subyacente es clara: las oportunidades atractivas se aprovecharán rápidamente. Pregúntese: Si esta es realmente una oportunidad de oro, ¿por qué nadie se ha aprovechado ya?

¿Con qué rapidez se moverán los competidores? La pregunta no es si los competidores notarán una oportunidad de oro (siempre lo hacen), sino cuándo la detectarán y se moverán. Hay buenas razones por las que los rivales dignos pueden tardar en ver y aprovechar una oportunidad. La agitación administrativa, la miopía estratégica o las limitaciones de recursos de un competidor pueden durar un año, pero probablemente no durarán para siempre.

¿Puedes hacerte grande rápido? Aprovechar una oportunidad de oro requiere que una organización se amplíe rápidamente. Muchas organizaciones no están a la altura de la tarea. Los ejecutivos deben estandarizar los procesos, las métricas y los recursos clave, así como identificar y abordar cualquier restricción vinculante para ir por el oro.

Pero en un mercado impredecible, jugar a lo seguro a corto plazo puede resultar peligroso a largo plazo. Si Haier hubiera permanecido centrado en los refrigeradores, no habría alcanzado la escala y el alcance necesarios para resistir la entrada de multinacionales cuando China ingresó en la Organización Mundial del Comercio. Si Brahma no hubiera adquirido la Antártida, Anheuser-Busch u otro actor global lo habría hecho, dejando a la cervecera vulnerable en su mercado local. Debido a que Embraer había lanzado su jet regional, pudo mantener el crecimiento a medida que la demanda de su turborreactor disminuía.• • •

Liderar una empresa en la niebla del futuro impone grandes exigencias a los altos ejecutivos. Durante los períodos de espera activa, los líderes deben sondear el futuro y permanecer alerta ante anomalías que señalan posibles amenazas u oportunidades; ejercer la moderación para preservar sus cofres de guerra; y mantener la disciplina para mantener a las tropas preparadas para la batalla. Cuando surge una oportunidad de oro o una amenaza de muerte súbita, deben tener el valor de declarar el esfuerzo principal y concentrar los recursos para aprovechar el momento. Es una tarea difícil. Muchos ejecutivos preferirán naturalmente la ejecución disciplinada de la espera activa, pero se escaparán de las grandes apuestas. Otros anhelarán tomar la iniciativa con un golpe audaz, pero pueden aburrirse con el bloqueo y el abordaje de la espera activa. Es posible que la misma persona sobresalga en ambos, como demuestran los líderes de AmBev, Embraer y Wahaha. La clave es reconocer que ambos son aspectos valiosos del liderazgo. Actualmente está de moda que los gerentes de nariz dura elogien la ejecución y rechacen los grandes movimientos por temerarios. Pero recordemos que hace solo unos años, los gurús descartaron la ejecución como dominio de «meros gerentes» mientras alababan a líderes audaces. Sobrevivir y prosperar en un mundo impredecible requiere ambas cosas. Pero saber qué habilidad se requiere en un momento específico no depende de la predisposición personal de un gerente ni del flujo y reflujo de las modas de gestión. Más bien, depende de una evaluación sobria del entorno externo. Hay un tiempo para esperar y un momento para atacar, y la sabiduría radica en alinear la acción con el tiempo.

— Escrito por Donald Sull