Estrategia bajo incertidu

Astraed

01 nov. 1997 — 33 min read

La idea en resumen

¿Utiliza herramientas analíticas tradicionales (estudios de mercado, análisis de cadenas de valor, evaluaciones de rivales) para fundamentar tu estrategia? Estas herramientas funcionan en entornos empresariales estables. Pero hoy estamos operando en medio de una incertidumbre sin precedentes. Aplica las herramientas antiguas y te arriesgas a formular estrategias que no defiendan a tu empresa contra amenazas ni aprovechen las oportunidades que la incertidumbre puede brindar.

En su lugar, utilice herramientas analíticas basadas en el nivel de incertidumbre a la que se enfrenta tu empresa: ¿Te enfrentas a solo dos o tres futuros alternativos? A continuación, utilice herramientas como el análisis de decisiones. ¿Una amplia gama de escenarios posibles? Considera la planificación de escenarios Armado con el tipo de información adecuado, selecciona una estrategia adecuada y ejecútala a través de movimientos inteligentes.

Por ejemplo, mediante la planificación de escenarios, el proveedor de servicios financieros Mondex International determinó que el advenimiento de las transacciones electrónicas en efectivo podría crear una gama de futuros posibles. ¿La estrategia de Mondex? Moldea el futuro de su industria estableciendo lo que esperaba que se convirtiera en estándares universales de efectivo electrónico. ¿Sus movimientos? Realice grandes inversiones en el desarrollo de productos, complementadas con experimentos piloto más conservadores para acelerar la aceptación del cliente.

Como han descubierto empresas como FedEx y Microsoft, utilizar las herramientas adecuadas para leer el futuro le permite evitar inversiones estratégicas desastrosas mientras aprovecha nuevas oportunidades.

La idea en la práctica

Enfrentando la incer

1. Aplicar las herramientas analíticas adecuadas para identificar opciones estratégicas.

Si imaginas: Solo unos pocos escenarios futuros

Uso: Modelos de valoración de opciones y teoría de juegos para establecer probabilidades relativas de cada resultado y medir los riesgos y rendimientos de las estrategias alternativas Ejemplo:

Una empresa de celulosa y papel no puede observar ni predecir los planes de expansión de la capacidad de sus competidores, lo que podría afectar fuertemente a los precios y la rentabilidad de la industria. Su decisión de construir una planta dependerá de las decisiones de sus rivales. Es probable que haya un número limitado de movimientos de la competencia. La empresa evalúa los riesgos y rendimientos inherentes a cada escenario, utilizando la teoría de juegos para identificar a los posibles ganadores y perdedores del mercado para cada uno de ellos.

Si imaginas: Una amplia gama de futuros

Uso: Previsión tecnológica y planificación de escenarios para desarrollar de 4 a 5 escenarios posibles Ejemplo:

Una empresa de bienes de consumo que está considerando entrar en el mercado indio desarrolla múltiples escenarios caracterizados por diferentes variables, como las tasas de penetración de clientes y el nivel de demanda latente.

2. Selecciona una postura estratégica. Las posturas estratégicas aclaran tu intención estratégica. Pueden adoptar tres formas:

Dar forma: impulsar su industria hacia una nueva estructura de su diseño y crear nuevas oportunidades. Hewlett-Packard cambió el procesamiento de fotografías de las tiendas a los hogares ofreciendo impresoras fotográficas de alta calidad y bajo costo.
Adaptación: elegir dónde y cómo competir dentro de la estructura actual de la industria. Muchos revendedores de servicios de telecomunicaciones buscan una ventaja competitiva mediante la fijación de precios y la ejecución eficaz en lugar de la innovación de productos.
Reservar el derecho a jugar: hacer inversiones incrementales para seguir en el juego sin comprometerse prematuramente con una nueva estrategia. Algunas compañías farmacéuticas se reservan el derecho de jugar en aplicaciones de terapia génica comprando pequeñas empresas biotecnológicas con experiencia relevante.

3. Cree un portafolio de movimientos estratégicos. Utiliza uno o más de estos movimientos en función de tu postura estratégica:

Apuestas importantes: compromisos importantes (inversiones de capital, fusiones o adquisiciones) que generarán grandes beneficios en algunos escenarios y grandes pérdidas en otros.
Opciones: inversiones iniciales modestas (pruebas piloto, joint venture limitadas, licencias tecnológicas) que le permiten aumentar o reducir su inversión más adelante a medida que evoluciona el mercado.
Movimientos sin arrepentimientos: acciones que dan sus frutos sin importar lo que suceda, como iniciativas de reducción de costos e inteligencia de la competencia.

Ejemplo:

Las empresas químicas suelen utilizar opciones para reservarse el derecho a jugar cuando el rendimiento de las tecnologías emergentes es incierto. En lugar de adaptar plantas viejas en torno a una nueva tecnología no probada, compran opciones para licenciar la tecnología dentro de un plazo determinado o adaptar algunas instalaciones con la tecnología emergente. Estos pequeños compromisos iniciales los posicionan para aumentar o interrumpir el desarrollo de la tecnología a medida que su rendimiento se vuelve más claro.

¿Qué hace que sea una buena estrategia en entornos empresariales muy inciertos? Algunos ejecutivos buscan dar forma al futuro con apuestas de alto riesgo. Eastman Kodak Company, por ejemplo, está gastando 500 millones de dólares al año para desarrollar una gama de productos de fotografía digital que espera que cambien radicalmente la forma en que las personas crean, almacenan y ven imágenes. Mientras tanto, Hewlett-Packard Company está invirtiendo 50 millones de dólares al año para perseguir una visión rival centrada en las impresoras fotográficas domésticas. A la prensa empresarial le encanta exagerar estas estrategias de modelado de la industria debido a su potencial para crear una enorme riqueza, pero la realidad es que la mayoría de las empresas carecen de la posición en la industria, los activos o el apetito por el riesgo necesarios para que estas estrategias funcionen.

Los ejecutivos más reacios al riesgo cubrieron sus apuestas realizando una serie de inversiones más pequeñas. En busca de oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes, por ejemplo, muchas empresas de productos de consumo están forjando alianzas operativas o de distribución limitadas. Pero a menudo

difícil determinar si esas inversiones limitadas se reservan realmente el derecho a jugar en estos países o simplemente se reservan el derecho a perder.

Alternativamente, algunos ejecutivos favorecen las inversiones en flexibilidad que permitan a sus empresas adaptarse rápidamente a medida que evolucionan los mercados. Sin embargo, los costos de establecer esa flexibilidad pueden ser elevados. Además, adoptar una estrategia de esperar a ver qué pasa (posponer grandes inversiones hasta que el futuro quede claro) puede crear una ventana de oportunidad para los competidores.

¿Cómo deben decidir los ejecutivos que se enfrentan a una gran incertidumbre si apostar en grande, protegerse o esperar y ver qué pasa? Lo más probable es que los procesos tradicionales de planificación estratégica no ayuden mucho. La práctica habitual consiste en diseñar una visión de los eventos futuros lo suficientemente precisa como para ser capturada en un análisis de flujo de caja descontado. Por supuesto, los gerentes pueden discutir escenarios alternativos y probar qué tan sensibles son sus previsiones a los cambios en las variables clave, pero el objetivo de este análisis suele ser encontrar el resultado más probable y crear una estrategia basada en él. Este enfoque sirve bien a las empresas en entornos empresariales relativamente estables. Pero cuando hay mayor incertidumbre sobre el futuro, en el mejor de los casos resulta marginalmente útil y, en el peor, francamente peligroso.

En condiciones de incertidumbre, los enfoques tradicionales de la planificación estratégica pueden ser francamente peligrosos.

Un peligro es que este enfoque tradicional lleva a los ejecutivos a ver la incertidumbre de una manera binaria, a suponer que el mundo es seguro y, por lo tanto, está abierto a predicciones precisas sobre el futuro, o incierto y, por lo tanto, completamente impredecible. Los procesos de planificación o presupuestación de capital que requieren previsiones puntuales obligan a los administradores a enterrar las incertidumbres subyacentes en sus flujos de efectivo. Tales sistemas empujan claramente a los gerentes a subestimar la incertidumbre con el fin de hacer argumentos convincentes a favor de su estrategia.

Subestimar la incertidumbre puede llevar a estrategias que no defienden contra las amenazas ni aprovechan las oportunidades que pueden brindar los niveles más altos de incertidumbre. En una de las subestimaciones más colosales de la historia empresarial, Kenneth H. Olsen, entonces presidente de Digital Equipment Corporation, anunció en 1977 que «no hay razón para que ninguna persona tenga un ordenador en su casa». La explosión del mercado de los ordenadores personales no fue inevitable en 1977, pero sin duda estaba dentro del abanico de posibilidades que los expertos del sector debatieron en ese momento.

En el otro extremo, asumir que el mundo es totalmente impredecible puede llevar a los directivos a abandonar por completo el rigor analítico de sus procesos de planificación tradicionales y basar sus decisiones estratégicas principalmente en instintos. Este enfoque de estrategia «simplemente hazlo» puede hacer que los ejecutivos apuesten mal informadas a productos o mercados emergentes que den lugar a cancelaciones récord. De inmediato me vienen a la mente aquellos que dieron el paso e invirtieron en banca en casa a principios de la década de 1980.

Los gerentes reacios al riesgo que piensan que se encuentran en entornos muy inciertos no confían en sus instintos intestinales y sufren parálisis de decisión. Evitan tomar decisiones estratégicas críticas sobre los productos, mercados y tecnologías que deben desarrollar. En cambio, se centran en la reingeniería, la gestión de la calidad o los programas internos de reducción de costos. Aunque son valiosos, esos programas no sustituyen a la estrategia.

Tomar decisiones estratégicas sistemáticamente sólidas en condiciones de incertidumbre requiere un enfoque diferente, que evite esta peligrosa visión binaria. Es raro que los directivos no sepan absolutamente nada de importancia estratégica, ni siquiera en los entornos más inciertos. De hecho, suelen identificar una serie de resultados potenciales o incluso un conjunto discreto de escenarios. Esta simple visión es extremadamente poderosa porque determinar qué estrategia es la mejor y qué proceso debe utilizarse para desarrollarla depende vitalmente del nivel de incertidumbre al que se enfrenta una empresa.

Lo que sigue, entonces, es un marco para determinar el nivel de incertidumbre que rodea a las decisiones estratégicas y para adaptar la estrategia a esa incertidumbre. Ningún enfoque puede hacer desaparecer los desafíos de la incertidumbre, pero este ofrece orientación práctica que conducirá a decisiones estratégicas más informadas y confiables.

Cuatro niveles de incertidumbre

Incluso los entornos empresariales más inciertos contienen mucha información relevante desde el punto de vista estratégico. En primer lugar, a menudo es posible identificar tendencias claras, como la demografía del mercado, que pueden ayudar a definir la demanda potencial de productos o servicios futuros. En segundo lugar, por lo general hay una serie de factores que son desconocido pero que de hecho son conocible—que podría saberse si se realizara el análisis correcto. Los atributos de rendimiento de las tecnologías actuales, la elasticidad de la demanda de determinadas categorías estables de productos y los planes de expansión de la capacidad de los competidores son variables que a menudo se desconocen, pero no del todo desconocidas.

La incertidumbre que queda tras haberse realizado el mejor análisis posible es lo que llamamos incertidumbre residual por ejemplo, el resultado de un debate regulatorio en curso o los atributos de rendimiento de una tecnología aún en desarrollo. Pero a menudo, se puede conocer bastante incluso sobre esas incertidumbres residuales. En la práctica, hemos encontrado que la incertidumbre residual a la que se enfrentan la mayoría de los responsables de la toma de decisiones estratégicas se divide en uno de los cuatro niveles generales:

Nivel 1: Un futuro lo suficientemente claro.

En el nivel 1, los gerentes pueden desarrollar una única previsión del futuro que sea precisa suficiente para el desarrollo de estrategias. Aunque será inexacto en la medida en que todos los entornos empresariales sean intrínsecamente inciertos, la previsión será lo suficientemente estrecha como para apuntar a una única dirección estratégica. En otras palabras, en el nivel 1, la incertidumbre residual es irrelevante para tomar decisiones estratégicas.

Pensemos en una importante aerolínea que intenta desarrollar una respuesta estratégica a la entrada de un competidor de bajo costo y sin lujos en uno de sus aeropuertos centrales. ¿Debería responder con un servicio de bajo costo propio? ¿Debería ceder los segmentos de nicho de bajo coste al nuevo participante? ¿O debería competir agresivamente en precio y servicio en un intento de sacar al participante del mercado?

Para tomar esa decisión estratégica, los ejecutivos de la aerolínea necesitan un estudio de mercado sobre el tamaño de los diferentes segmentos de clientes y la respuesta probable de cada segmento a las diferentes combinaciones de precios y servicios. También necesitan saber cuánto le cuesta al competidor servir y cuánta capacidad tiene el competidor para cada ruta en cuestión. Por último, los ejecutivos necesitan conocer los objetivos competitivos del nuevo participante para anticipar cómo respondería a cualquier movimiento estratégico que pueda hacer su aerolínea. En el sector actual de las aerolíneas estadounidenses, esa información ya se conoce o es posible conocerla. Puede que no sea fácil de obtener, por ejemplo, podría requerir una nueva investigación de mercado, pero es intrínsecamente cognoscible. Y una vez que se conozca esa información, la incertidumbre residual sería limitada y la aerolínea titular podría crear un caso de negocio seguro en torno a su estrategia.

Nivel 2: Futuros alternativos.

En el nivel 2, el futuro se puede describir como uno de los pocos resultados alternativos, o escenarios discretos. El análisis no puede identificar qué resultado se producirá, aunque puede ayudar a establecer las probabilidades. Lo más importante es que algunos elementos de la estrategia, si no todos, cambiarían si el resultado fuera predecible.

Muchas empresas que enfrentan cambios regulatorios o legislativos importantes se enfrentan a una incertidumbre de nivel 2. Consideremos a los proveedores de telefonía de larga distancia estadounidenses a finales de 1995, cuando comenzaron a desarrollar estrategias para entrar en los mercados telefónicos locales. A finales de 1995, la legislación que desregularía fundamentalmente la industria estaba pendiente en el Congreso, y la forma general que adoptarían las nuevas regulaciones era bastante clara para la mayoría de los observadores de la industria. Pero si la legislación iba a aprobarse o no y qué tan rápido se implementaría en caso de que se aprobara eran inciertos. Ningún análisis permitiría a los operadores de larga distancia predecir esos resultados, y el curso de acción correcto (por ejemplo, el momento de las inversiones en infraestructura de red) dependía del resultado que se produjera.

En otra situación común de nivel 2, el valor de una estrategia depende principalmente de las estrategias de los competidores, y aún no se pueden observar ni predecir. Por ejemplo, en los mercados de oligopolios, como los de pulpa y papel, productos químicos y materias primas básicas, la principal incertidumbre suele ser el plan de expansión de la capacidad de los competidores: ¿construirán nuevas plantas o no? Las economías de escala suelen dictar que cualquier planta construida sería bastante grande y probablemente tendría un impacto significativo en los precios y la rentabilidad de la industria. Por lo tanto, la decisión de cualquier empresa de construir una planta suele depender de las decisiones de la competencia. Esta es una situación clásica de nivel 2: los resultados posibles son discretos y claros. Es difícil predecir cuál va a ocurrir. Y la mejor estrategia depende de cuál se produzca.

Cómo utilizar los cuatro niveles de incertidumbre

Nivel 3: Una gama de futuros.

En el nivel 3, se puede identificar una gama de futuros potenciales. Ese rango está definido por un número limitado de variables clave, pero el resultado real puede encontrarse en cualquier punto de un continuo delimitado por ese rango. No hay escenarios discretos naturales. Al igual que en el nivel 2, algunos, y posiblemente todos, los elementos de la estrategia cambiarían si el resultado fuera predecible.

Las empresas de industrias emergentes o que ingresan a nuevos mercados geográficos a menudo enfrentan incertidumbre de nivel 3 Considere la posibilidad de que una empresa europea de bienes de consumo decida si va a introducir sus productos en el mercado indio. La mejor investigación de mercado posible podría identificar solo una amplia gama de tasas de penetración de clientes potenciales (por ejemplo, del 10% al 30%) y no habría escenarios obvios dentro de ese rango. Una gama tan amplia de estimaciones sería común cuando se introducen productos y servicios completamente nuevos en un mercado y, por lo tanto, determinar el nivel de demanda latente es muy difícil. Es probable que la empresa que ingresa a la India siga una estrategia de entrada muy diferente y más agresiva si supiera con certeza que sus tasas de penetración de clientes se acercarían al 30% que al 10%.

Existen problemas análogos para las empresas en campos impulsados por la innovación tecnológica, como la industria de los semiconductores. A la hora de decidir si van a invertir en una nueva tecnología, los productores a menudo solo pueden estimar una amplia gama de atributos potenciales de costo y rendimiento de la tecnología, y la rentabilidad general de la inversión depende de esos atributos.

Nivel 4: Verdadera ambigüedad.

En el nivel 4, múltiples dimensiones de la incertidumbre interactúan para crear un entorno prácticamente imposible de predecir. A diferencia de las situaciones de nivel 3, no se puede identificar el rango de resultados potenciales, y mucho menos los escenarios dentro de ese rango. Puede que ni siquiera sea posible identificar, y mucho menos predecir, todas las variables relevantes que definirán el futuro.

Las situaciones de nivel 4 son bastante raras y tienden a migrar hacia uno de los otros niveles con el tiempo. Sin embargo, sí existen. Considere la posibilidad de que una empresa de telecomunicaciones decida dónde y cómo competir en el emergente mercado de consumo multimedia. Se enfrenta a múltiples incertidumbres relacionadas con la tecnología, la demanda y las relaciones entre los proveedores de hardware y contenido, que pueden interactuar de manera tan impredecible que no se puede identificar una gama plausible de escenarios.

Las empresas que consideraban realizar importantes inversiones en la Rusia poscomunista en 1992 se enfrentaron a una incertidumbre de nivel 4. No pudieron describir las posibles leyes o reglamentos que regirían los derechos de propiedad y las transacciones. Esta incertidumbre central se vio agravada por la incertidumbre adicional sobre la viabilidad de las cadenas de suministro y la demanda de bienes y servicios de consumo que antes no estaban disponibles. Y choques como un asesinato político o un impago de la moneda podrían haber hecho girar a todo el sistema hacia resultados completamente imprevistos.

Estos ejemplos ilustran cuán difíciles pueden ser las decisiones estratégicas en el nivel 4, pero también subrayan su naturaleza transitoria. Una mayor estabilidad política y regulatoria ha convertido las decisiones sobre si entrar en los mercados rusos en problemas de nivel 3 para la mayoría de las industrias actuales. Del mismo modo, la incertidumbre sobre las decisiones estratégicas en el mercado multimedia de consumo migrará al nivel 3 o al nivel 2 a medida que la industria comience a tomar forma en los próximos años.

Adaptar el análisis estratégico a los cuatro niveles de incertidumbre

Nuestra experiencia sugiere que al menos la mitad de todos los problemas de estrategia se encuentran en los niveles 2 o 3, mientras que la mayoría del resto son problemas de nivel 1. Pero los ejecutivos que piensan en la incertidumbre de forma binaria tienden a tratar todos los problemas de estrategia como si cayeran en el nivel 1 o en el nivel 4. Y cuando esos ejecutivos basan sus estrategias en análisis rigurosos, lo más probable es que apliquen el mismo conjunto de herramientas analíticas independientemente del nivel de incertidumbre residual al que se enfrentan. Por ejemplo, podrían intentar utilizar técnicas estándar y cuantitativas de investigación de mercado para prever la demanda de tráfico de datos a través de redes de comunicaciones inalámbricas hasta dentro de diez años.

Pero, de hecho, se debe hacer un tipo de análisis diferente para identificar y evaluar las opciones estratégicas en cada nivel de incertidumbre. Toda la elaboración de estrategias comienza con algún tipo de análisis de la situación, es decir, una imagen de cómo será el mundo hoy y qué es probable que ocurra en el futuro. Identificar los niveles de incertidumbre ayuda a definir lo mejor que puede hacer un análisis de este tipo para describir cada futuro posible al que se enfrenta una industria.

Para ayudar a generar predicciones útiles y precisas del futuro del nivel 1, los gerentes pueden utilizar el kit de herramienta de estrategia estándar: investigación de mercado, análisis de los costos y la capacidad de los competidores, análisis de la cadena de valor, el marco de cinco fuerzas de Michael Porter,. A continuación, se puede utilizar un modelo de flujo de caja descontado que incorpore esas predicciones para determinar el valor de varias estrategias alternativas. No es sorprendente que la mayoría de los gerentes se sientan extremadamente cómodos en situaciones de nivel 1: estas son las herramientas y los marcos que se enseñan en todos los programas empresariales líderes en los Estados Unidos.

Necesario: un kit de herramientas de estrategia más completo

Para realizar los tipos de análisis adecuados a los altos niveles de incertidumbre, muchas empresas necesitarán complementar su conjunto de herramienta de estrategia estándar. Las técnicas de planificación de escenarios son fundamentales para determinar la estrategia en condiciones de incertidumbre. La teoría de juegos ayudará a los managers a comprender las incertidumbres basadas en la conducta de los competidores. La dinámica de sistemas y los modelos de simulación basados en agentes pueden ayudar a comprender las complejas interacciones del mercado. Los modelos de valoración de opciones reales pueden ayudar a valorar correctamente las inversiones en aprendizaje y flexibilidad. Las siguientes fuentes ayudarán a los gerentes a empezar:

Planificación de escenarios.

Kees van der Heijden, Escenarios: El arte de la conversación estratégica (Nueva York: John Wiley & Sons, 1996); Paul J.H. Schoemaker, «Planificación de escenarios: una nueva herramienta para el pensamiento estratégico», Revisión de la gestión de Sloan, Invierno 1995.

Teoría de juegos.

Avinash K. Dixit y Barry J. Nalebuff, Pensar estratégicamente: la ventaja competitiva en los negocios, la política y la vida cotidiana (Nueva York: W.W. Norton, 1991); Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, «El juego correcto: usar la teoría de juegos para dar forma a la estrategia», HBR julio-agosto de 1995.

Dinámica del sistema.

Peter N. Senge, Quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización del aprendizaje (Nueva York: Doubleday, 1990); Arie de Geus, «Planning as Learning», HBR marzo-abril de 1988.

Modelos basados en agentes.

John L. Casti, Mundos aspirantes: cómo la simulación está cambiando las fronteras de la ciencia (Nueva York: John Wiley & Sons, 1997).

Opciones reales.

Avinash K. Dixit y Robert S. Pindyck, «El enfoque de opciones para la inversión de capital», HBR mayo-junio de 1995; Timothy A. Luehrman, «¿Qué vale la pena?» HBR mayo-junio de 1997.

Las situaciones de nivel 2 son un poco más complejas. En primer lugar, los gerentes deben desarrollar un conjunto de escenarios discretos basados en su comprensión de cómo podrían desarrollarse las incertidumbres residuales clave; por ejemplo, si se produce o no la desregulación, un competidor construye una nueva planta o no. Cada escenario puede requerir un modelo de valoración diferente; la estructura y la conducta generales del sector suelen ser fundamentalmente diferentes según el escenario que se produzca, por lo que las valoraciones alternativas no se pueden gestionar realizando análisis de sensibilidad en torno a un único modelo de referencia. Obtener información que ayude a establecer las probabilidades relativas de los resultados alternativos debe ser una prioridad alta.

Tras establecer un modelo de valoración adecuado para cada resultado posible y determinar qué tan probable es que sea cada uno de ellos, se puede utilizar un marco clásico de análisis de decisiones para evaluar los riesgos y rendimientos inherentes a las estrategias alternativas. Este proceso identificará a los posibles ganadores y perdedores en escenarios alternativos y, quizás lo que es más importante, ayudará a cuantificar lo que está en juego para las empresas que siguen estrategias de status quo. Este análisis suele ser la clave para argumentos a favor de un cambio estratégico.

En situaciones de nivel 2, es importante no solo identificar los diferentes posibles resultados futuros, sino también pensar en los posibles caminos que la industria podría tomar para alcanzar esos futuros alternativos. ¿Se producirán cambios en pasos importantes en algún momento determinado, tras, por ejemplo, una decisión reglamentaria o la decisión de un competidor de entrar en el mercado? ¿O el cambio se producirá de una manera más evolutiva, como suele ocurrir después de una resolución de estándares tecnológicos competidores? Esta información es vital porque determina qué señales de mercado o variables desencadenantes deben supervisarse de cerca. A medida que se desarrollan los acontecimientos y cambian las probabilidades relativas de escenarios alternativos, es probable que la propia estrategia también deba adaptarse a estos cambios.

En un nivel, el análisis del nivel 3 es muy similar al del nivel 2. Es necesario identificar un conjunto de escenarios que describan los resultados futuros alternativos, y el análisis debe centrarse en los eventos desencadenantes que indiquen que el mercado se está moviendo hacia uno u otro escenario. Sin embargo, desarrollar un conjunto significativo de escenarios es menos sencillo en el nivel 3. Los escenarios que describen los puntos extremos en el rango de posibles resultados suelen ser relativamente fáciles de desarrollar, pero rara vez proporcionan una orientación muy concreta para las decisiones estratégicas actuales. Dado que no hay otros escenarios naturales discretos en el nivel 3, decidir qué posibles resultados deben desarrollarse plenamente en escenarios alternativos es un verdadero arte. Pero hay algunas reglas generales. En primer lugar, desarrolle solo un número limitado de escenarios alternativos: la complejidad de hacer malabares con más de cuatro o cinco tiende a obstaculizar la toma de decisiones. En segundo lugar, evite desarrollar escenarios redundantes que no tengan implicaciones únicas para la toma de decisiones estratégicas; asegúrese de que cada escenario ofrezca una imagen distinta de la estructura, la conducta y el rendimiento de la industria. En tercer lugar, desarrollar un conjunto de escenarios que den cuenta colectivamente de la probable gama de resultados futuros y no necesariamente la totalidad posible gama.

Debido a que en el nivel 3 es imposible definir una lista completa de escenarios y probabilidades relacionadas, es imposible calcular el valor esperado de las diferentes estrategias. Sin embargo, establecer la gama de escenarios debería permitir a los gerentes determinar qué tan sólida es su estrategia, identificar a los posibles ganadores y perdedores y determinar aproximadamente el riesgo de seguir estrategias de status quo.

El análisis de situación en el nivel 4 es aún más cualitativo. Sin embargo, es fundamental evitar el impulso de levantar las manos y actuar puramente por instinto intestinal. En cambio, los gerentes necesitan catalogar sistemáticamente lo que saben y lo que es posible saber. Incluso si es imposible desarrollar un conjunto significativo de resultados probables, o incluso posibles, en situaciones de nivel 4, los gerentes pueden obtener una perspectiva estratégica valiosa. Por lo general, pueden identificar al menos un subconjunto de las variables que determinarán cómo evolucionará el mercado con el tiempo, por ejemplo, las tasas de penetración de clientes o los atributos de rendimiento tecnológico. Además, pueden identificar indicadores favorables y desfavorables de estas variables que les permitirán seguir la evolución del mercado a lo largo del tiempo y adaptar su estrategia a medida que se disponga de nueva información.

En el nivel 4, es fundamental evitar la necesidad de levantar las manos y actuar puramente por instinto intestinal.

Los gestores también pueden identificar patrones que indican posibles formas en que puede evolucionar el mercado estudiando cómo se desarrollaron los mercados análogos en otras situaciones de nivel 4, determinando los atributos clave de los ganadores y perdedores en esas situaciones e identificando las estrategias que emplearon. Por último, aunque será imposible cuantificar los riesgos y los rendimientos de las diferentes estrategias, los gestores deberían poder identificar qué información tendrían que creer sobre el futuro para justificar las inversiones que están considerando. Los primeros indicadores de mercado y las analogías de mercados similares ayudarán a determinar si tales creencias son realistas o no.

La incertidumbre exige un enfoque más flexible del análisis de la situación. El antiguo enfoque de talle único es sencillamente inadecuado. Con el tiempo, las empresas de la mayoría de los sectores se enfrentarán a problemas de estrategia que presentan distintos niveles de incertidumbre residual, y es de vital importancia que el análisis estratégico se adapte al nivel de incertidumbre.

El antiguo enfoque analítico único para evaluar las opciones estratégicas es sencillamente inadecuado.

Posturas y movimientos

Antes de hablar de la dinámica de la formulación de estrategias en cada nivel de incertidumbre, necesitamos introducir un vocabulario básico para hablar de estrategia. En primer lugar, hay tres posturas estratégicas una empresa puede optar por tomar frente a la incertidumbre: dar forma, adaptarse o reservarse el derecho a jugar. En segundo lugar, hay tres tipos de movimientos en el cartera de acciones que se pueden utilizar para implementar esa estrategia: grandes apuestas, opciones y movimientos sin arrepentimientos.

Postura estratégica.

Cualquier buena estrategia requiere la elección de una postura estratégica. Fundamentalmente, postura define la intención de una estrategia en relación con el estado actual y futuro de una industria. Shapers apuntan a impulsar sus industrias hacia una nueva estructura de su propia concepción. Sus estrategias consisten en crear nuevas oportunidades en un mercado, ya sea sacudiendo industrias relativamente estables de nivel 1 o tratando de controlar la dirección del mercado en industrias con niveles más altos de incertidumbre. Kodak, por ejemplo, a través de su inversión en fotografía digital, sigue una estrategia de modelado en un esfuerzo por mantener su posición de liderazgo, ya que una nueva tecnología reemplaza a la que actualmente genera la mayor parte de sus ganancias. Aunque la tecnología de sus productos es nueva, la estrategia de Kodak sigue basándose en un modelo tradicional en el que la empresa proporciona cámaras digitales y películas, mientras que las tiendas de procesamiento de fotografías ofrecen muchas de las funciones de impresión y almacenamiento de fotografías para el consumidor. Hewlett-Packard también busca ser un moldeador en este mercado, pero está buscando un modelo radicalmente diferente en el que las impresoras fotográficas de alta calidad y bajo costo trasladan el procesamiento de fotografías de las tiendas al hogar.

Las tres posturas estratégicas

En cambio, adaptadores toman como se da la estructura actual de la industria y su evolución futura, y reaccionan a las oportunidades que ofrece el mercado. En entornos con poca incertidumbre, los adaptadores eligen un posicionamiento estratégico, es decir, dónde y cómo competir, en la industria actual. En niveles más altos de incertidumbre, sus estrategias se basan en la capacidad de reconocer y responder rápidamente a la evolución del mercado. En el sector de los servicios de telecomunicaciones altamente volátil, por ejemplo, los revendedores de servicios son adaptadores. Compran y revenden los últimos productos y servicios ofrecidos por los principales proveedores de telecomunicaciones, y confían en los precios y en la ejecución efectiva en lugar de en la innovación de productos como fuente de ventaja competitiva.

La tercera postura estratégica, reservándose el derecho a jugar, es una forma especial de adaptación. Esta postura es relevante solo en los niveles 2 a 4; implica realizar inversiones incrementales hoy en día que colocan a una empresa en una posición privilegiada, ya sea a través de información superior, estructuras de costos o relaciones entre clientes y proveedores. Esto permite a la empresa esperar hasta que el entorno se vuelva menos incierto antes de formular una estrategia. Muchas compañías farmacéuticas se reservan el derecho de participar en el mercado de las aplicaciones de terapia génica adquiriendo o aliándose con pequeñas empresas biotecnológicas con experiencia relevante. Al proporcionar acceso privilegiado a los últimos desarrollos de la industria, se trata de inversiones de bajo costo en comparación con la creación de un programa interno de I+D de terapia génica patentado.

Un portafolio de acciones.

Una postura no es una estrategia completa. Aclara la intención estratégica pero no las acciones necesarias para cumplir esa intención. Hay tres tipos de movimientos que son especialmente relevantes para implementar la estrategia en condiciones de incertidumbre: grandes apuestas, opciones y movimientos sin arrepentimiento.

Grandes apuestas son compromisos de gran envergadura, como inversiones o adquisiciones de capital importantes, que se traducirán en grandes beneficios en algunos escenarios y grandes pérdidas en otros. No es de extrañar que las estrategias de configuración suelen implicar grandes apuestas, mientras que la adaptación y la reserva del derecho a jugar no lo hacen.

Opciones están diseñados para asegurar los grandes beneficios de los mejores escenarios al tiempo que se minimizan las pérdidas en los peores escenarios. Esta estructura de pago asimétrica hace que se asemejen a opciones financieras. La mayoría de las opciones implican realizar inversiones iniciales modestas que permitirán a las empresas aumentar o reducir la inversión más adelante a medida que evolucione el mercado. Los ejemplos clásicos incluyen la realización de pruebas piloto antes de la introducción a gran escala de un nuevo producto, la creación de joint venture limitadas para su distribución a fin de minimizar el riesgo de irrupción en nuevos mercados y la concesión de licencias a una tecnología alternativa en caso de que resulte superior a la tecnología actual. Quienes se reservan el derecho a jugar dependen en gran medida de las opciones, pero los moldeadores también las utilizan, ya sea para dar forma a un mercado emergente pero incierto como pionero o para cubrir sus grandes apuestas.

Por último, movimientos sin arrepentimientos son solo eso: movimientos que darán sus frutos pase lo que pase. Los gerentes a menudo se centran en movimientos obvios que no se arrepienten, como iniciativas destinadas a reducir costos, recopilar inteligencia competitiva o desarrollar habilidades. Sin embargo, incluso en entornos muy inciertos, las decisiones estratégicas, como invertir en capacidad y entrar en ciertos mercados, pueden ser pasos sensuales. Independientemente de que les pongan nombre o no, la mayoría de los gerentes entienden intuitivamente que los movimientos sin arrepentimiento son un elemento esencial de cualquier estrategia.

La elección de una postura estratégica y un portafolio de acciones que lo acompaña suena sencillo. Sin embargo, en la práctica, estas decisiones dependen en gran medida del nivel de incertidumbre al que se enfrenta una empresa determinada. Por lo tanto, el marco de cuatro niveles puede ayudar a aclarar las implicaciones prácticas implícitas en cualquier elección de postura y acciones estratégicas. La discusión que sigue demostrará los diferentes desafíos estratégicos que plantea cada nivel de incertidumbre y cómo se puede aplicar la cartera de acciones.

¿Qué hay en una cartera de acciones?

Estrategia en el futuro suficientemente claro del nivel 1.

En entornos empresariales predecibles, la mayoría de las empresas son adaptadores. El análisis está diseñado para predecir el panorama futuro de una industria y la estrategia implica tomar decisiones de posicionamiento sobre dónde y cómo competir. Cuando el análisis subyacente es sólido, tales estrategias se componen por definición de una serie de movimientos sin arrepentimientos.

Las estrategias de adaptador en situaciones de nivel 1 no son necesariamente incrementales ni aburridas. Por ejemplo, el sencillo servicio punto a punto de Southwest Airlines Company es una estrategia de adaptadores altamente innovadora que crea valor, al igual que la estrategia de ensamblaje y distribución de correo directo de bajo costo de Gateway 2000 cuando entró en el mercado de las computadoras personales a finales de la década de 1980. En ambos casos, los gestores pudieron identificar oportunidades no explotadas en entornos de incertidumbre relativamente baja dentro de la estructura de mercado existente. Los mejores adaptadores de nivel 1 crean valor a través de innovaciones en sus productos o servicios o mediante mejoras en sus sistemas empresariales sin cambiar de manera fundamental la industria.

También es posible ser un moldeador en situaciones de nivel 1, pero eso es arriesgado y poco frecuente, ya que los moldeadores de nivel 1 aumentan la cantidad de incertidumbre residual en un mercado predecible, para ellos y sus competidores, en un intento de alterar fundamentalmente las estructuras y la conducta de la industria de larga data. Considere la estrategia de entrega nocturna de Federal Express Corporation. Cuando entró en el sector de la entrega de correo y paquetes, una situación estable de nivel 1, la estrategia de FedEx en efecto creó incertidumbre de nivel 3 para sí misma. Es decir, a pesar de que el CEO Frederick W. Smith encargó informes detallados de consultoría que confirmaron la viabilidad de su concepto de negocio, solo se pudo identificar en ese momento una amplia gama de demanda potencial de servicios durante la noche. Para empresas del sector como United Parcel Service, FedEx creó incertidumbre de nivel 2. La mudanza de FedEx planteó dos preguntas a UPS: ¿La estrategia de entrega nocturna tendrá éxito o no? y ¿UPS tendrá que ofrecer un servicio similar para seguir siendo un competidor viable en el mercado?

Con el tiempo, la industria volvió al nivel 1 de estabilidad, pero con una estructura fundamentalmente nueva. La apuesta de FedEx dio sus frutos, lo que obligó al resto de la industria a adaptarse a la nueva demanda de servicios nocturnos.

¿Qué cartera de acciones se ha hecho necesario para llevar a cabo esa estrategia? Como la mayoría de las estrategias de shaper, incluso en situaciones de nivel 1, esta requería grandes apuestas. Dicho esto, a menudo tiene sentido incorporar opciones en una estrategia de shaper para protegerse contra malas apuestas. Smith podría haber cubrido sus apuestas arrendando aviones de carga existentes en lugar de comprar y modernizar su flota original de «minicargueros» Falcon, o podría haber externalizado los servicios de recogida y entrega en tierra. Tales movimientos habrían limitado la cantidad de capital que habría necesitado para hundirse en su nueva estrategia y facilitado una salida elegante si su concepto hubiera fallado. Sin embargo, ese tipo de seguro no siempre es barato. En el caso de FedEx, si Smith hubiera arrendado aviones de carga de tamaño estándar, habría quedado bajo las restrictivas regulaciones de la Junta de Aeronáutica Civil. Además, la subcontratación de recogidas y entregas locales habría diluido el valor único de FedEx puerta a puerta para los clientes. Por lo tanto, Smith se apegó principalmente a grandes apuestas en la implementación de su estrategia, lo que lo llevó al borde de la bancarrota en sus dos primeros años de operación, pero finalmente remodeló toda una industria.

Estrategia en futuros alternativos del nivel 2.

Si los shapers del nivel 1 intentan aumentar la incertidumbre, en los niveles 2 a 4 intentan reducir la incertidumbre y crear orden para salir del caos. En el nivel 2, se diseña una estrategia de modelado para aumentar la probabilidad de que se produzca un escenario preferido de la industria. Un moldeador en una industria intensiva de capital como la pulpa y el papel, por ejemplo, quiere evitar que los competidores creen un exceso de capacidad que destruya la rentabilidad de la industria. En consecuencia, en tales casos, los fabricantes podrían comprometer a sus empresas a crear nuevas capacidades mucho antes de que se produzcan repuntes de la demanda para adelantarse a la competencia, o podrían consolidar la industria mediante fusiones y adquisiciones.

Piense en Microsoft Network (MSN). Hace unos años, se podía identificar un conjunto discreto de posibles formas en que las transacciones se llevarían a cabo entre computadoras conectadas en red. O bien las redes propietarias como MSN se convertirían en el estándar, o las redes abiertas como Internet prevalecerían. Por lo tanto, la incertidumbre en esta situación se situaba en el nivel 2, aunque otros problemas relacionados con la estrategia —como determinar el nivel de demanda de aplicaciones en red por parte de los consumidores— eran problemas de nivel 3.

Microsoft podría esperar razonablemente dar forma a la evolución de los mercados del comercio electrónico si creara la red MSN patentada. En efecto, estaría construyendo un centro de comercio que uniría tanto a proveedores como a consumidores a través de la puerta de enlace de MSN. La estrategia era una gran apuesta: los costes de desarrollo eran significativos y, lo que es más importante, implicaban un nivel enormemente alto de exposición y atención de la industria. En efecto, para Microsoft, constituía una gran apuesta de credibilidad. Las actividades de Microsoft en otras áreas, como incluir el acceso con un solo botón a MSN desde Windows95, se diseñaron para aumentar la probabilidad de que esta apuesta de modelado resultara rentable.

Pero incluso los mejores shapers deben estar preparados para adaptarse. En la batalla entre las redes propietarias y las abiertas, ciertas variables desencadenantes (el aumento del número de suscriptores de Internet y MSN, por ejemplo, o los perfiles de actividad de los primeros suscriptores de MSN) podrían proporcionar información valiosa sobre cómo evolucionaba el mercado. Cuando quedó claro que las redes abiertas prevalecerían, Microsoft reorientó el concepto de MSN en torno a Internet. El cambio de Microsoft ilustra que las opciones de postura estratégica no están grabadas en piedra, y subraya el valor de mantener la flexibilidad estratégica en condiciones de incertidumbre. Las estrategias de configuración pueden fallar, por lo que las mejores empresas complementan sus apuestas de modelado con opciones que les permiten cambiar de rumbo rápidamente si es necesario. Microsoft pudo hacer precisamente eso porque se mantuvo flexible al estar dispuesto a reducir sus pérdidas, creando un cuadro de ingenieros con una amplia gama de habilidades de programación general y desarrollo de productos, y supervisando de cerca las variables desencadenantes clave. En entornos inciertos, es un error dejar que las estrategias se ejecuten en piloto automático, quedando contenido para actualizarlas solo a través de revisiones de estrategia estándar de fin de año.

Las estrategias de modelado pueden fallar, por lo que las mejores empresas complementan sus apuestas de modelado con opciones que les permiten cambiar de rumbo rápidamente.

Debido a que las variables desencadenantes suelen ser relativamente sencillas de controlar en el nivel 2, puede ser fácil adaptarlas o reservarse el derecho a jugar. Por ejemplo, las empresas que generan electricidad, y otras cuyo negocio depende de procesos de producción que consumen mucha energía, a menudo se enfrentan a la incertidumbre de nivel 2 a la hora de determinar el costo relativo de las distintas alternativas de combustible. A menudo se pueden identificar escenarios discretos; por ejemplo, el gas natural o el petróleo serán el combustible de bajo costo. Por lo tanto, muchas empresas eligen una estrategia de adaptadores cuando construyen nuevas plantas: construyen procesos de fabricación flexibles que pueden cambiar fácilmente entre diferentes combustibles.

Las empresas químicas suelen optar por reservarse el derecho a jugar cuando se enfrentan a la incertidumbre de nivel 2 a la hora de predecir el rendimiento de una nueva tecnología. Si la tecnología funciona bien, las empresas tendrán que emplearla para seguir siendo competitivas en el mercado. Pero si no cumple su promesa, los titulares pueden competir eficazmente con las tecnologías existentes. La mayoría de las empresas se muestran reacias a apostar varios cientos de millones de dólares para crear nueva capacidad y modernizar plantas antiguas en torno a una nueva tecnología hasta que se pruebe. Pero si no realizan al menos inversiones incrementales a corto plazo, corren el riesgo de quedar muy por detrás de sus competidores si la tecnología tiene éxito. Por lo tanto, muchos comprarán opciones para licenciar la nueva tecnología dentro de un plazo determinado o comenzarán a adaptar una parte de la capacidad existente en torno a la nueva tecnología. En cualquier caso, los pequeños compromisos iniciales dan a las empresas posiciones privilegiadas, pero no obligaciones, para aumentar o interrumpir el desarrollo de la nueva tecnología a medida que sus atributos de rendimiento se hacen más claros con el tiempo.

Estrategia en el rango de futuros del nivel 3.

El modelado toma una forma diferente en el nivel 3. Si en el nivel 2, los shap-ers intentan hacer que se produzca un resultado discreto, en el nivel 3, están tratando de mover el mercado en una dirección general porque solo pueden identificar una gama de resultados posibles. Consideremos la batalla por los estándares para las transacciones electrónicas en efectivo, actualmente un problema de nivel 3, ya que se puede definir una gama de productos y servicios potenciales que se encuentran entre las transacciones en efectivo puramente en papel y las puramente electrónicas, pero hoy en día no está claro si existen escenarios naturales y discretos. dentro de ese rango. Mondex International, un consorcio de proveedores de servicios financieros y empresas tecnológicas, está tratando de dar forma al futuro estableciendo lo que espera que se convierta en estándares universales de efectivo electrónico. Su postura de modelado está respaldada por grandes inversiones en desarrollo de productos, infraestructura y experimentos piloto para acelerar la aceptación del cliente.

En cambio, los bancos regionales están optando principalmente por estrategias adaptadoras. Una postura adaptadora en los niveles de incertidumbre 3 o 4 suele lograrse principalmente mediante inversiones en capacidades organizativas diseñadas para mantener abiertas las opciones. Debido a que deben tomar e implementar decisiones estratégicas en tiempo real, los adaptadores necesitan un acceso rápido a la mejor información del mercado y a las estructuras organizativas más flexibles. Muchos bancos regionales, por ejemplo, han establecido comités directivos centrados en pagos electrónicos, proyectos de I+D y sistemas de inteligencia competitiva para que puedan supervisar constantemente la evolución de la tecnología y los mercados de pagos electrónicos. Además, muchos bancos regionales están realizando pequeñas inversiones en consorcios de la industria como otra forma de monitorear los acontecimientos. Este enfoque de adaptadores tiene sentido para la mayoría de los bancos regionales: no tienen los bolsillos y las habilidades necesarias para establecer estándares para el mercado de pagos electrónicos, pero es esencial que puedan ofrecer los servicios electrónicos más recientes a sus clientes a medida que dichos servicios estén disponibles.

Reservar el derecho a jugar es una postura común en el nivel 3. Pensemos en una empresa de telecomunicaciones que intenta decidir si va a hacer una inversión de 1.000 millones de dólares en redes de cable de banda ancha a principios de la década de 1990. La decisión giraba en torno a las incertidumbres de nivel 3, como la demanda del servicio de televisión interactiva. Ninguna investigación de mercado sólida podría predecir con precisión la demanda de los consumidores de servicios que ni siquiera existían todavía. Sin embargo, realizar inversiones incrementales en pruebas de redes de banda ancha podría proporcionar información útil y pondría a la empresa en una posición privilegiada para expandir el negocio en el futuro si resultara atractivo. Al reestructurar la decisión de inversión en banda ancha de una gran apuesta a una serie de opciones, la empresa se reservó el derecho de jugar en un mercado potencialmente lucrativo sin tener que apostar en la granja o arriesgarse a ser superada por un competidor.

Cómo un banco regional afronta las incertidumbres del comercio electrónico

Estrategia en la verdadera ambigüedad del nivel 4.

Paradójicamente, aunque las situaciones de nivel 4 contienen la mayor incertidumbre, pueden ofrecer mayores rendimientos e implicar menos riesgos para las empresas que buscan dar forma al mercado que las situaciones de nivel 2 o 3. Recordemos que las situaciones de nivel 4 son transitorias por naturaleza, y a menudo ocurren después de un gran choque tecnológico, macroeconómico o legislativo. Dado que ningún jugador conoce necesariamente la mejor estrategia en estos entornos, el papel del moldeador es proporcionar una visión de la estructura y los estándares de la industria que coordinarán las estrategias de otros actores y conducirán al mercado hacia un resultado más estable y favorable.

Mahathir bin Mohamad, primer ministro de Malasia, está tratando de dar forma al futuro de la industria multimedia en la cuenca del Pacífico asiático. Este es realmente un problema de estrategia de nivel 4 en este momento. Los productos potenciales no están definidos, al igual que los actores, el nivel de demanda de los clientes y los estándares tecnológicos, entre otros factores. El gobierno está tratando de crear orden a partir de este caos invirtiendo al menos 15.000 millones de dólares para crear el llamado Supercorredor Multimedia (MSC) en Malasia. El MSC es una zona de 750 kilómetros cuadrados al sur de Kuala Lumpur que incluirá edificios «inteligentes» de última generación para empresas de software, sedes regionales para corporaciones multinacionales, una «Universidad Multimedia», un centro gubernamental sin papel llamado Putrajaya y una nueva ciudad llamada Cyberjaya. Al aprovechar incentivos como una exención de diez años del impuesto sobre los beneficios, el MSC ha recibido compromisos de más de 40 empresas malasias y extranjeras hasta el momento, incluidas potencias como Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle y Sun Microsystems. La estrategia de modelado de Mahathir se basa en la idea de que el MSC creará una red de relaciones entre los proveedores de contenido y hardware que dará lugar a estándares industriales claros y a un conjunto de productos y servicios multimedia complementarios. El director gerente de Intel en Malasia, David B. Marsing, reconoció las aspiraciones modeladoras de Mahathir cuando señaló: «Si eres un evolucionista, es extraño. Están [el gobierno malasio] tratando de intervenir en lugar de dejar que evolucione».

Sin embargo, los formadores no necesitan hacer apuestas enormes como lo está haciendo el gobierno malasio para tener éxito en situaciones de nivel 3 o 4. Todo lo que se necesita es credibilidad para coordinar las estrategias de los diferentes jugadores en torno al resultado preferido. Netscape Communications Corporation, por ejemplo, no dependía de los bolsillos profundos para dar forma a los estándares de los navegadores de Internet. En cambio, aprovechó la credibilidad de su equipo de liderazgo en la industria para que otros actores de la industria pensaran: «Si estos tipos creen que este es el camino a seguir, deben tener razón».

Netscape confió en su credibilidad, en lugar de en sus bolsillos profundos, para dar forma a los estándares de los navegadores de Internet.

Reservar el derecho a jugar es común, pero potencialmente peligroso, en situaciones de nivel 4. Las compañías petroleras creían que se reservaban el derecho de competir en China comprando opciones para establecer varias cabezas de playa allí hace unos 20 años. Sin embargo, en tales situaciones de nivel 4, es extremadamente difícil determinar si las inversiones incrementales se reservan realmente el derecho a jugar o simplemente el derecho a perder. Se aplican algunas reglas generales. En primer lugar, busque un alto grado de apalancamiento. Si la elección de la cabeza de playa en China se reduce a mantener una operación local pequeña pero costosa o al desarrollo de una empresa conjunta limitada con un distribuidor local, en igualdad de condiciones, opte por la opción de bajo costo. Las opciones de mayor costo deben justificarse con argumentos explícitos de por qué pondrían a la empresa en una mejor posición para aumentar con el tiempo. Segundo, no te quedes atrapado en una posición por negligencia. Las opciones deben reevaluarse rigurosamente siempre que se aclaren incertidumbres importantes, al menos cada seis meses. Recuerda que las situaciones de nivel 4 son transitorias y la mayoría se moverán rápidamente hacia los niveles 3 y 2.

La dificultad de gestionar las opciones en situaciones de nivel 4 suele llevar a los jugadores a posturas adaptadoras. Al igual que en el nivel 3, una postura adaptadora en el nivel 4 se implementa con frecuencia haciendo inversiones en capacidades organizativas. La mayoría de los actores potenciales de la industria multimedia están adoptando esa postura hoy, pero pronto harán apuestas más grandes a medida que la industria pase a la incertidumbre de nivel 3 y 2 con el tiempo.

Un nuevo enfoque de la incertidumbre

En el corazón del enfoque tradicional de la estrategia se encuentra la suposición de que, al aplicar un conjunto de potentes herramientas analíticas, los ejecutivos pueden predecir el futuro de cualquier negocio con la suficiente precisión para permitirles elegir una dirección estratégica clara. En las empresas relativamente estables, este enfoque sigue funcionando bien. Pero tiende a descomponerse cuando el entorno es tan incierto que ningún buen análisis les permitirá predecir el futuro.

Los niveles de incertidumbre a los que se enfrentan regularmente los directivos hoy en día son tan altos que necesitan una nueva forma de pensar la estrategia. El enfoque que hemos descrito ayudará a los ejecutivos a evitar puntos de vista binarios peligrosos de la incertidumbre. Ofrece una disciplina para pensar rigurosa y sistemáticamente sobre la incertidumbre. En un plano, es una guía para juzgar qué herramientas analíticas pueden ayudar a tomar decisiones en diversos niveles de incertidumbre y cuáles no. En un plano más amplio, nuestro marco es una forma de abordar las decisiones más desafiantes que deben tomar los ejecutivos, ofreciendo una comprensión más completa y sofisticada de la incertidumbre a la que se enfrentan y sus implicaciones para la estrategia.

Este artículo se basa en una investigación patrocinada por la Iniciativa Teórica de Estrategia (ITS) en curso de McKinsey. Los autores desean agradecer a sus colegas de CSI por sus importantes contribuciones a este artículo.

— Escrito por Hugh Courtney, Patrick Viguerie Hugh Courtney,