¿Estás resolviendo los problemas correctos?

Resumen.

En encuestas realizadas a 106 ejecutivos de C-suite representando a 91 empresas del sector público y privado de 17 países, el autor encontró que un 85% total estuvo de acuerdo en que sus organizaciones eran malas en el diagnóstico de problemas, y el 87% estuvo de acuerdo en que este defecto conlleva costos significativos. Menos de uno de cada 10 dijo que no se vieron afectados por el problema. Resulta que con lo que luchan no es resolver problemas sino averiguar cuáles son los problemas. Y las soluciones creativas casi siempre provienen de una explicación alternativa para su problema o de una reformulación de su problema.

El punto de reencuadrar no es encontrar el problema «real» sino, más bien, ver si hay un problema mejor que resolver. El autor esboza siete prácticas para el replanteamiento efectivo: (1) Establecer legitimidad. (2) Traer a los forasteros a la discusión. (3) Obtener las definiciones de las personas por escrito. (4) Pregunte lo que falta. (5) Considerar múltiples categorías. (6) Analizar excepciones positivas. (7) Cuestionar el objetivo.

En resumen

El problema

Muchos ejecutivos de C-suite (85% de los encuestados) dicen que sus empresas luchan con el diagnóstico de problemas, lo que conlleva costos significativos.

Por qué sucede

Parte de la razón es que tendemos a sobrediseñar el proceso de diagnóstico, pero la mayoría de los problemas se enfrentan en reuniones diarias.

La solución

He aquí un nuevo enfoque, en forma de siete prácticas para replantear con éxito los problemas y encontrar soluciones creativas.

¿Qué tan buena es su empresa en la resolución de problemas? Probablemente bastante bueno, si sus gerentes son como los de las compañías que he estudiado. Resulta que con lo que luchan no es resolver problemas sino averiguar cuáles son los problemas. En encuestas realizadas a 106 ejecutivos de C-suite que representaban a 91 empresas privadas y públicas en 17 países, descubrí que un 85% estaba totalmente de acuerdo o estaba de acuerdo en que sus organizaciones eran malas en el diagnóstico de problemas, y el 87% estaba firmemente de acuerdo o estaba de acuerdo en que este defecto conlleva costos significativos. Menos de uno de cada 10 dijo que no se vieron afectados por el problema. El patrón es claro: impulsado por una inclinación por la acción, los gerentes tienden a cambiar rápidamente al modo de solución sin comprobar si realmente entienden el problema.

Han pasado 40 años desde que Mihaly Csikszentmihalyi y Jacob Getzels demostraron empíricamente el papel central del encuadre de problemas en la creatividad. Pensadores desde Albert Einstein hasta Peter Drucker han enfatizado la importancia de diagnosticar adecuadamente sus problemas. Entonces, ¿por qué las organizaciones todavía luchan por hacerlo bien?

Parte de la razón es que tendemos a sobrediseñar el proceso de diagnóstico. Muchos marcos existentes —Triz, Six Sigma, Scrum y otros— son bastante completos. Cuando se aplican correctamente, pueden ser tremendamente poderosos. Pero su minuciosidad también los hace demasiado complejos y consumen mucho tiempo para encajar en una jornada laboral regular. El escenario en el que las personas más necesitan ser mejores en el diagnóstico de problemas no es el seminario anual de estrategia, sino la reunión diaria, por lo que necesitamos herramientas que no requieran que toda la organización se someta a programas de capacitación de una semana.

Pero incluso cuando las personas aplican marcos de diagnóstico de problemas más simples, como el análisis de la causa raíz y la técnica de cuestionamiento de 5 Whys relacionada, a menudo se encuentran profundizando en el problema que ya han definido en lugar de llegar a otro diagnóstico. Eso puede ser útil, sin duda. Pero las soluciones creativas casi siempre provienen de una definición alternativa de su problema.

A través de mi investigación sobre innovación corporativa, gran parte de ella llevada a cabo con mi colega Paddy Miller, he pasado cerca de 10 años trabajando y estudiando replanteamiento—primero en el estrecho contexto del cambio organizacional y luego más ampliamente. En las siguientes páginas ofrezco un nuevo enfoque para el diagnóstico de problemas que se puede aplicar rápidamente y, he encontrado, con frecuencia conduce a soluciones creativas al descubrir marcos radicalmente diferentes de problemas familiares y persistentes. Para poner el reframing en contexto, explicaré con más precisión exactamente lo que este enfoque está tratando de lograr.

El problema del ascensor lento

Imagínese esto: Usted es el propietario de un edificio de oficinas, y sus inquilinos se quejan del ascensor. Es viejo y lento, y tienen que esperar mucho. Varios inquilinos están amenazando con romper sus arrendamientos si usted no soluciona el problema.

Cuando se le pregunta, la mayoría de las personas identifican rápidamente algunas soluciones: reemplazar el ascensor, instalar un motor más fuerte o tal vez actualizar el algoritmo que ejecuta el ascensor. Estas sugerencias entran en lo que yo llamo un espacio de solución: un grupo de soluciones que comparten suposiciones sobre cuál es el problema, en este caso, que el ascensor es lento. Este encuadre se ilustra a continuación.

Sin embargo, cuando el problema se presenta a los administradores de edificios, sugieren una solución mucho más elegante: Coloque espejos junto al ascensor. Esta simple medida ha demostrado ser maravillosamente eficaz para reducir las quejas, porque la gente tiende a perder la noción del tiempo cuando se le da algo absolutamente fascinante a mirar, a saber, a sí mismos.

La solución de espejo es particularmente interesante porque de hecho no es una solución al problema declarado: no hace que el ascensor sea más rápido. En cambio, propone una comprensión diferente del problema.

Tenga en cuenta que el encuadre inicial del problema no es necesariamente incorrecto. Instalar un nuevo ascensor probablemente funcionaría. El punto de reencuadrar no es encontrar el problema «real» sino, más bien, ver si hay uno mejor que resolver. De hecho, la idea misma de que existe un único problema raíz puede ser engañosa; los problemas son típicamente multiausales y pueden abordarse de muchas maneras. El problema de los ascensores, por ejemplo, podría ser replanteado como un problema de máxima demanda —demasiadas personas necesitan el ascensor al mismo tiempo— que conduciría a una solución que se centre en extender la demanda, por ejemplo, escalonando las pausas para el almuerzo de la gente.

Identificar un aspecto diferente del problema a veces puede producir mejoras radicales e incluso generar soluciones a problemas que han parecido insolubles durante décadas. Hace poco lo vi en acción al estudiar un problema a menudo pasado por alto en la industria de mascotas: el número de perros en refugios.

Problema de adopción de perros en Estados Unidos

Los perros son muy populares en Estados Unidos: las estadísticas de la industria sugieren que más del 40% de los hogares estadounidenses tienen uno. Pero este cariño por los perros tiene un inconveniente: Según estimaciones de la ASPCA, uno de los grupos de bienestar animal más grandes en los Estados Unidos, más de 3 millones de perros entran en un refugio cada año y son puestos en adopción.

Los refugios y otras organizaciones de bienestar animal trabajan arduamente para sensibilizar sobre esta cuestión. Un anuncio o póster típico mostrará a un perro descuidado, de aspecto triste, cuidadosamente elegido para evocar compasión, junto con una línea como «Salva una vida: adopta un perro» o tal vez una petición para donar a la causa. A través de esta y otras iniciativas, este sistema notoriamente insuficientemente financiado logra conseguir alrededor de 1,4 millones de perros adoptados cada año. Pero eso deja más de un millón de perros sin adoptar, y no tiene en cuenta los muchos gatos y otras mascotas en la misma situación. Hay una cantidad limitada de compasión por recorrer. Así que a pesar de los impresionantes esfuerzos de los refugios y grupos de rescate, la escasez de adoptantes de mascotas ha persistido durante décadas.

Lori Weise, el fundador de Downtown Dog Rescue en Los Ángeles, ha demostrado que la adopción no es la única manera de enmarcar el problema. Weise es una de las pioneras de un enfoque que actualmente se está extendiendo dentro de la industria: el programa de intervención de refugios. En lugar de tratar de conseguir más perros adoptados, Weise trata de mantenerlos con sus familias originales para que nunca entren en los refugios en primer lugar. Resulta que alrededor del 30% de los perros que entran en un refugio son «propietarios se rinden», abandonados deliberadamente por sus dueños. En una comunidad impulsada por voluntarios unida por un profundo amor por los animales, esas personas a menudo han sido fuertemente criticadas por descartar sin corazón a sus mascotas como si fueran sólo otro bien de consumo. Para evitar que los perros terminen con tales «malos» propietarios, muchos refugios, a pesar de su sobrepoblación crónica, requieren que los posibles adoptantes se sometan a laboriosas comprobaciones de antecedentes.

Weise tiene una toma diferente. «Las entregas de los propietarios no son un problema de personas», dice. «En general, son un problema de pobreza. Estas familias aman a sus perros tanto como nosotros, pero también son excepcionalmente pobres. Estamos hablando de personas que en algunos casos no están completamente seguros de cómo alimentarán a sus hijos a fin de mes. Así que cuando un nuevo propietario de repente exige un depósito para albergar al perro, simplemente no tienen forma de obtener el dinero. En otros casos, el perro necesita una vacuna contra la rabia de $10, pero la familia no tiene acceso a un veterinario, o puede tener miedo de acercarse a cualquier tipo de autoridad. Entregar a su mascota a un refugio es a menudo la última opción que creen que tienen».

Weise comenzó su programa en abril de 2013, colaborando con un refugio en el sur de Los Ángeles. La idea es simple: Siempre que una familia viene a entregar una mascota, un miembro del personal pregunta sin juicio si la familia prefiere quedarse con la mascota. Si la respuesta es afirmativa, el funcionario trata de ayudar a resolver el problema, aprovechando su red y el conocimiento del sistema.

Durante el primer año quedó claro que el programa fue un éxito notable. En años anteriores la organización de Weise había gastado un promedio de $85 por mascota que ayudó. El nuevo programa redujo ese costo a unos $60 mientras mantenía el espacio de refugio libre para otros animales necesitados. Y, me dijo Weise, eso fue sólo el impacto inmediato: «El efecto más amplio en la comunidad es el verdadero punto. El programa ayuda a las familias a aprender a resolver problemas, les permite conocer sus derechos y responsabilidades, y enseña a la comunidad que la ayuda está disponible. También cambió la percepción de la industria de los dueños de mascotas: descubrimos que cuando se les ofrecía asistencia, un 75% de ellos realmente quería mantener a sus mascotas».

No sabrá qué problemas pueden beneficiarse de ser reenmarcados hasta que lo intente.

Al escribir esto, el programa de Weise ha ayudado a cerca de 5.000 mascotas y familias y ha ganado el apoyo formal de la ASPCA. Weise ha publicado un libro, Primer hogar, hogar para siempre, que explica a otros grupos de rescate cómo ejecutar un programa de intervención. Gracias a su replanteamiento del problema, los refugios hacinados algún día pueden ser cosa del pasado.

¿Cómo podría encontrar un reencuadre igualmente perspicaz para su problema?

Siete prácticas para un reencuadre efectivo

En mi experiencia, el reframing se enseña mejor como un proceso rápido e iterativo. Se podría pensar en ello como un contrapunto cognitivo a la creación de prototipos rápidos.

Las prácticas que describo aquí se pueden utilizar de dos maneras, dependiendo de cuánto control tenga sobre la situación. Una forma es aplicar metódicamente los siete al problema. Eso se puede hacer en aproximadamente 30 minutos, y tiene el beneficio de familiarizar a todos con el método.

La otra forma es adecuada cuando no se controla la situación y tiene que escalar el método de acuerdo con el tiempo disponible. Tal vez un miembro del equipo te emboscó en el pasillo y sólo tienes cinco minutos para ayudarlo a replantear un problema. Si es así, simplemente seleccione una o dos prácticas que parezcan más apropiadas.

Cinco minutos pueden sonar como poco tiempo para describir un problema, y mucho menos replantearlo. Pero sorprendentemente, he descubierto que estas intervenciones breves a menudo son suficientes para iniciar un nuevo pensamiento, y de vez en cuando pueden desencadenar un momento ajá y cambiar radicalmente su visión de un problema. La proximidad a sus propios problemas puede hacer que sea fácil perderse en las malas hierbas, rumiando sin cesar sobre por qué un colega, un cónyuge o sus hijos no escucharán. A veces todo lo que necesitas es alguien que sugiera: «Bueno, ¿podría el problema ser que usted son malos en escuchar ellos?»

Por supuesto, no todos los problemas son tan simples. A menudo son necesarias múltiples rondas de reencuadre, intercaladas con observación, conversación y prototipado. Y en algunos casos, el reencuadre no ayudará en absoluto. Pero no sabrá qué problemas pueden beneficiarse de ser reenmarcados hasta que lo intente. Una vez que haya dominado la versión de cinco minutos, puede aplicar reframing a prácticamente cualquier problema que tenga que enfrentar.

Estas son las siete prácticas:

1. Establecer legitimidad.

Es difícil usar el reencuadre si eres la única persona en la habitación que entiende el método. Otras personas, impulsadas por el deseo de encontrar soluciones, pueden sentir que su insistencia en discutir el problema es contraproducente. Si el grupo tiene un desequilibrio de poder, como cuando se enfrenta a clientes o colegas de más alto nivel, es posible que lo desconecten antes de empezar. E incluso ejecutivos poderosos pueden encontrar difícil usar el método cuando las personas están acostumbradas a obtener respuestas en lugar de preguntas de sus líderes.

Su primer trabajo, por lo tanto, es establecer la legitimidad del método dentro del grupo, creando el espacio conversacional necesario para emplear el reencuadre. Sugiero dos maneras de hacer esto. La primera es compartir este artículo con las personas con las que estás conociendo. Incluso si no lo leen, simplemente verla puede persuadirlos a escucharte. El segundo es relacionar el problema del ascensor lento, que es mi ejemplo de referencia cuando tengo menos de 30 segundos para explicar el concepto. He encontrado que es una forma poderosa de explicar rápidamente el replanteamiento: cómo difiere de simplemente diagnosticar un problema y cómo puede crear potencialmente mejores resultados.

2. Trae a los forasteros a la discusión.

Esta es la práctica de reencuadre más útil. Lo vi en acción hace ocho años cuando el equipo directivo de una pequeña empresa europea estaba luchando contra la falta de innovación en su plantilla. Los gerentes habían encontrado recientemente una técnica específica de capacitación en innovación que todos les gustaba, por lo que comenzaron a discutir la mejor manera de implementarla dentro de la organización.

Al percibir que el grupo carecía de voz externa, el gerente general pidió a su asistente personal, Charlotte, que participara en su discusión. «He estado trabajando aquí durante 12 años», dijo Charlotte al grupo, «y en ese tiempo he visto a tres equipos de gestión diferentes intentar desplegar un nuevo marco de innovación. Ninguno de ellos funcionó. No creo que la gente reaccionaría bien a la introducción de otro conjunto de palabras de moda».

La observación de Charlotte llevó a los gerentes a darse cuenta de que se habían enamorado de una solución —introduciendo un marco de innovación— antes de que comprendieran completamente el problema. Pronto llegaron a la conclusión de que su diagnóstico inicial había sido erróneo: muchos de sus empleados ya sabían innovar, pero no se sentían muy comprometidos con la empresa, por lo que era poco probable que tomaran iniciativa más allá de lo que sus descripciones de trabajo exigían. Lo que los gerentes habían planteado primero como un problema de conjunto de habilidades se abordaba mejor como un problema de motivación.

Abandonaron todos los talleres de innovación y se centraron en mejorar la participación de los empleados (entre otras cosas) dando más autonomía a las personas, introduciendo horarios de trabajo flexibles y cambiando a un estilo de toma de decisiones más participativo. El remedio funcionó. En el plazo de 18 meses, las puntuaciones de satisfacción laboral se habían duplicado y el rotación de los empleados había disminuido drásticamente. Y a medida que las personas empezaron a llevar sus habilidades creativas al trabajo, los resultados financieros mejoraron notablemente. Cuatro años después, la empresa ganó un premio por ser el mejor lugar para trabajar del país.

Como muestra esta historia, obtener la perspectiva de un forastero puede ser fundamental para replantear un problema de forma rápida y adecuada. Para hacerlo de la manera más eficaz:

Busca «llaves de límite». Como la investigación de Michael Tushman y muchos otros ha demostrado, la entrada más útil tiende a venir de personas que entienden pero no son totalmente parte de su mundo. Charlotte estaba lo suficientemente cerca de las líneas del frente de la empresa como para saber cómo se sentían realmente los empleados, pero también estaba lo suficientemente cerca de la gerencia para entender sus prioridades y hablar su idioma, haciéndola ideal para la tarea. Por el contrario, recurrir a un experto en innovación podría haber llevado a los miembros del equipo a seguir avanzando en el camino de la innovación en lugar de inspirarlos a replantearse su problema.

Elige a alguien que hable libremente. En virtud de su larga permanencia y su cercanía con el gerente general, Charlotte se sintió libre de desafiar al equipo directivo sin dejar de estar comprometida con sus objetivos. Esta sensación de seguridad psicológica, como la llama Amy C. Edmondson de Harvard, ha demostrado que ayuda a los grupos a rendir mejor. Usted podría considerar recurrir a alguien cuyo avance profesional no será determinado por el grupo en cuestión o que tenga un historial de (constructivamente) decir verdad al poder.

Espere aportaciones, no soluciones. Crucialmente, Charlotte no trató de proporcionar al grupo una solución; más bien, su observación hizo que los propios gerentes reconsideraran su problema. Este patrón es típico. Por definición, los extranjeros no son expertos en la situación y, por lo tanto, rara vez podrán resolver el problema. Esa no es su función. Están ahí para estimular a los propietarios del problema a pensar de manera diferente. Así que cuando los traigas, pídeles específicamente que desafíen el pensamiento del grupo, y prevean a los propietarios del problema para que escuchen y busquen información en lugar de respuestas.

3. Obtener las definiciones de las personas por escrito.

No es raro que la gente abandone una reunión pensando que todos están de acuerdo en cuál es el problema después de una descripción oral suelta, sólo para descubrir semanas o meses después que tenían diferentes puntos de vista del tema. Además, un replanteamiento exitoso puede acechar en uno de esos puntos de vista.

Por ejemplo, un equipo directivo puede estar de acuerdo en que el problema de la empresa es la falta de innovación. Pero si le pide a cada miembro que describa lo que está mal en una o dos frases, verá rápidamente cómo difieren los marcos. Algunas personas afirman: «Nuestros empleados no están motivados para innovar» o «No entienden la urgencia de la situación». Otros dirán: «La gente no tiene las habilidades adecuadas», «Nuestros clientes no están dispuestos a pagar por la innovación» o «No recompensamos a las personas por la innovación». Preste mucha atención a la redacción, porque incluso las elecciones aparentemente insignificantes de palabras pueden surtir una nueva perspectiva sobre el problema.

Vi una demostración memorable de esto cuando estaba trabajando con un grupo de gerentes en la industria de la construcción, explorando lo que podían hacer como líderes individuales para obtener mejores resultados. Al tratar de identificar las barreras que cada uno enfrentaba, les pedí que escribieran sus problemas en rotafolios, después de lo cual analizamos conjuntamente las declaraciones. La primera observación del grupo tuvo el mayor impacto: «Casi ninguna de las definiciones incluye la palabra 'I.'» Con una excepción, los problemas se redactaron consistentemente de una manera que difundió la responsabilidad individual, como «Mi equipo no...», «El mercado no...», y, en algunos casos, «Nosotros no...» Esa observación cambió el tenor de la reunión, empujando a los participantes a tomar más control de los desafíos. que se enfrentaron.

Estas definiciones individuales del problema deberían reunirse idealmente antes de un debate. Si es posible, pida a la gente que le envíe algunas líneas en un correo electrónico confidencial e insistan en que escriban en forma de oración; las viñetas son simplemente demasiado condensadas. A continuación, copie las definiciones que ha recopilado en un rotafolios para que todos puedan verlas y reaccionar ante ellas en la reunión. No los atribuya, porque desea asegurarse de que el juicio de las personas sobre una definición no se vea afectado por la identidad o el estado del definidor.

Recibir estas múltiples definiciones le sensibilizará sobre las perspectivas de otras partes interesadas. Todos apreciamos en teoría que otros pueden experimentar un problema de manera diferente (o no verlo en absoluto). Pero como se demostró en un estudio reciente de Johannes Hattula, del Imperial College London, si los gerentes intentan imaginar la perspectiva de un cliente ellos mismos, normalmente se equivocan. Para entender lo que piensan otras partes interesadas, debe escucharlo de ellos.

4. Pregunte lo que falta.

Cuando se enfrenta a la descripción de un problema, la gente tiende a profundizar en los detalles de lo que se ha dicho, prestando menos atención a lo que la descripción podría estar dejando fuera. Para rectificar esto, asegúrese de preguntar explícitamente qué no se ha capturado o mencionado.

Recientemente trabajé con un equipo de ejecutivos sénior en Brasil a los que se le había pedido que proporcionara a su CEO ideas para mejorar la percepción del mercado sobre el precio de las acciones de la compañía. El equipo había analizado de manera experta los componentes que afectan el valor de una acción: el pronóstico de la relación P/E, el ratio de deuda, las ganancias por acción, etc. Por supuesto, nada de esto fue noticia para el CEO, ni estos factores fueron particularmente fáciles de afectar, lo que llevó a un leve desaliento en el equipo.

Pero cuando insté a los ejecutivos a alejarse y considerar lo que faltaba en su definición del problema, surgió algo nuevo. Resultó que cuando los analistas financieros externos pidieron hablar con ejecutivos de la empresa, la tarea de responder se delegaba típicamente a un poco más líderes junior, ninguno de los cuales había recibido capacitación sobre cómo hablar con analistas. Tan pronto como se planteó esta cuestión, el grupo observó que había encontrado una posible recomendación para el CEO. (La observación no vino del experto en finanzas del equipo, sino de un ejecutivo de recursos humanos que abarca límites).

5. Considere varias categorías.

Como demuestra la historia de Lori Weise, un cambio poderoso puede venir de transformar la percepción de la gente de un problema. Una forma de desencadenar este tipo de cambio de paradigma es invitar a la gente a identificar específicamente qué categoría de problema piensan que se enfrenta el grupo. ¿Es un problema de incentivo? ¿Un problema de expectativas? ¿Un problema de actitud? A continuación, trate de sugerir otras categorías.

Un gerente que conozco llamado Jeremiah Zinn hizo esto cuando dirigió el equipo de desarrollo de productos del popular canal de entretenimiento infantil Nickelodeon. El equipo estaba lanzando una nueva y prometedora aplicación, y muchos niños la descargaron. Pero en realidad activar la aplicación fue algo complicado, porque requería iniciar sesión en el servicio de televisión por cable del hogar. En ese momento del proceso de inscripción, casi todos los niños abandonaron.

Al ver el problema como un problema de usabilidad, el equipo puso a trabajar su experiencia y realizó cientos de pruebas A/B en varios flujos de registro, buscando hacer el proceso menos complejo. Nada ayudó.

El cambio llegó cuando Zinn se dio cuenta de que los miembros del equipo habían estado pensando en el problema demasiado estrecho. Se habían centrado en las acciones de los niños, rastreando cuidadosamente cada clic y deslizar, pero no habían explorado cómo los niños fieltro durante el proceso de inscripción. Eso resultó ser crítico. A medida que el equipo comenzó a buscar reacciones emocionales, descubrió que la solicitud de la contraseña de cable hacía que los niños temían meterse en problemas: para un niño de 10 años, una solicitud de contraseña indica territorio prohibido. Equipado con esa visión, el equipo de Zinn simplemente añadió un breve video explicando que estaba bien pedir la contraseña a los padres y vio un rápido aumento de 10 veces en la tasa de inscripción para la aplicación.

Al resaltar explícitamente cómo piensa el grupo acerca de un problema —lo que a veces se denomina metacognición, o pensar en pensar—, a menudo puede ayudar a la gente a replantearlo, incluso si no tiene otros marcos que sugerir. Y es una forma útil de ordenar a través de definiciones escritas si logras reunirlas de antemano.

La historia de Zinn también expone una típica trampa en la resolución de problemas, expresada por primera vez por Abraham Kaplan en su famosa ley del instrumento: «Dale un martillo a un niño pequeño, y descubrirá que todo lo que encuentre necesita golpear». En Nickelodeon, debido a que los miembros del equipo eran expertos en usabilidad, no pensaron que el problema era de usabilidad.

6. Analizar excepciones positivas.

Para encontrar marcos de problemas adicionales, busque casos en los que el problema no se produjo, preguntando: «¿Qué era diferente en esa situación?» Explorar tales excepciones positivas, a veces llamadas manchas brillantes, a menudo puede descubrir factores ocultos cuya influencia el grupo puede no haber considerado.

Un abogado con el que hablé, por ejemplo, me dijo que los socios de su firma se reunirían ocasionalmente para discutir iniciativas que podrían hacer crecer su negocio a largo plazo. Pero para su frustración, en el momento en que terminó una de esas reuniones, él y los otros socios volvieron a centrarse en el aterrizaje del próximo proyecto a corto plazo. Cuando se le instó a pensar en excepciones positivas, recordó una iniciativa a más largo plazo que, de hecho, había avanzado.

¿Qué era diferente en ese? Yo pregunté. Fue que en la reunión, inusualmente, había incluido no sólo socios, sino también a un asociado que se consideraba una estrella en ascenso, y fue ella quien había seguido la idea. Esto sugirió inmediatamente que se incluyera a asociados talentosos en futuras reuniones. Los asociados se sintieron privilegiados y energizados por ser invitados a las discusiones estratégicas, y a diferencia de los socios, tenían un claro incentivo a corto plazo para avanzar en proyectos a largo plazo, es decir, impresionar a los socios y ganar ventaja en la competencia contra sus compañeros.

Una lista de verificación para el diagnóstico de problemas tiende a desalentar el pensamiento real.

El examen de excepciones positivas también puede hacer que la discusión sea menos amenazadora. Especialmente en un grupo grande u otro entorno público, diseccionar una serie de fracasos puede convertirse rápidamente en confrontación y hacer que la gente sea demasiado defensiva. Si, en cambio, pide a los miembros del grupo que analicen un resultado positivo, les resulta más fácil examinar su propio comportamiento.

7. Cuestionar el objetivo.

En el clásico de la negociación Llegando a Sí, Roger Fisher, William L. Ury y Bruce Patton comparten la historia de Mary Parker Follett sobre dos personas luchando por mantener una ventana abierta o cerrada. Los objetivos subyacentes de los dos resultan ser diferentes: Una persona quiere aire fresco, mientras que la otra quiere evitar un proyecto. Sólo cuando estos objetivos ocultos son sacados a la luz a través de las preguntas de una tercera persona se resuelve el problema, abriendo una ventana en la habitación contigua.

Esa historia destaca otra forma de replantear un problema: prestando atención explícita a los objetivos de las partes involucradas, primero aclarándolos y luego desafiándolos. El programa de intervención en el refugio de Weise, por ejemplo, se basaba en un cambio en el objetivo, de aumentar la adopción a mantener más mascotas con sus dueños originales. La historia de Charlotte también incluyó un cambio en los objetivos declarados del equipo directivo, de enseñar habilidades de innovación a impulsar la participación de los empleados.

Como se describe en el libro de Fred Kaplan Los insurgentes, un famoso ejemplo contemporáneo es el cambio en la doctrina militar estadounidense impulsado por el general David Petraeus, entre otros. En la guerra tradicional, el objetivo de una batalla es derrotar a las fuerzas enemigas. Pero Petraeus y sus aliados argumentaron que cuando se trataba de insurgencias, el ejército tenía que perseguir un objetivo diferente y más amplio para evitar que surgieran nuevos enemigos, a saber, poner a la población de su lado, eliminando así la fuente de reclutas y otras formas de apoyo local en el que la insurgencia necesitaba operar la zona. Ese enfoque fue finalmente adoptado por el ejército, porque un pequeño grupo de pensadores rebelde se encargó de cuestionar los objetivos predefinidos y de larga data de su organización.

CONCLUSIÓN

Por muy poderoso que sea el reencuadre, toma tiempo y práctica para ser bueno en ello. Un ejecutivo senior de la industria de defensa me dijo: «Me sorprendió lo difícil que es replantear los problemas, pero también lo efectivo que es». A medida que empiece a trabajar más con el método, inste a su equipo a confiar en el proceso, y prepárese para que se sienta desordenado y confuso a veces.

Al dirigir cada vez más discusiones de reformulación, también puede sentirse tentado a crear una lista de comprobación de diagnóstico. Le advierto fuertemente en contra de eso, o al menos en contra de hacer evidente la lista de verificación para el grupo con el que se está involucrando. Una lista de verificación para el diagnóstico de problemas tiende a desalentar el pensamiento real, lo que por supuesto derrota el propósito mismo de participar en el replanteamiento. Como Neil Gaiman nos recuerda en El Hombre de Arena, pueden ser la más sutil de las trampas.

Finalmente, combine el reframing con pruebas del mundo real. En última instancia, el método está limitado por el conocimiento y las perspectivas de la gente en la sala, y como Steve Blank, de Stanford y otros han demostrado repetidamente, es fatal pensar que puedes resolverlo todo dentro de los cómodos confines de tu propia oficina. La próxima vez que se enfrenta a un problema, comience por replantearlo, pero no espere demasiado antes de salir del edificio para observar a sus clientes y crear prototipos de sus ideas. No es ni pensar ni probar por sí solo, sino un matrimonio de ambos, lo que tiene la clave para obtener resultados radicalmente mejores.

La primera aparición impresa del problema del ascensor, según lo mejor del autor, fue en Russell L. Ackoff, «Sistemas, Organizaciones e Investigación Interdisciplinaria»,Sistemas generales, vol. V (1960).

— Escrito por Thomas Wedell-Wedellsborg