¿Estás listo para servir en una tabla?

Las juntas corporativas están sometidas a una presión cada vez mayor para diversificar sus filas —añadiendo más mujeres y minorías, así como ejecutivos con diferentes antecedentes culturales y funcionales— para representar mejor a las personas que sus organizaciones emplean y sirven. Al mismo tiempo, el listón de «preparación del consejo» nunca ha sido más alto: los directores son examinados por su capacidad de entender negocios más complejos, demostrar conocimientos técnicos, ofrecer un gobierno eficaz y generar rendimiento sostenible a largo plazo.

¿Qué pueden hacer los líderes que aspiran a desempeñar funciones directivas para prepararse y posicionarse para el éxito? ¿Cómo se desarrolla lo que llamamos capital de la sala de juntas?

Desafortunadamente, las capacidades que potencian las carreras de C-suite no son las mismas que las necesarias para sentarse alrededor de la mesa superior, específicamente en una capacidad no ejecutiva, porque ya no tiene todas las palancas de potencia operativa al alcance de su mano. Tal vez sea mala (pero no terrible) noticia para los candidatos obvios de la junta: simplemente tendrán que trabajar para desarrollar las habilidades adecuadas. Sin lugar a dudas, son buenas noticias para los candidatos no obvios, es decir, aquellos que no lo hicieron o no pudieron ascender a las filas de la alta dirección, que siguen siendo dominados por hombres y mayorías en todo el mundo. También tendrán que trabajar duro, pero pueden comenzar en un campo de juego más nivelado.

Como dice Charlotte Valeur, una ex banquera de inversión nacida en Dinamarca que ha presidido tres compañías internacionales y ahora dirige el Instituto de Directores del Reino Unido, «Necesitamos ayudar a los nuevos participantes de grupos insuficientemente representados a desarrollar la confianza de trabajar en los consejos de administración y a llegar a saberlo», mientras que la sala de juntas capital no se esfuerzan por construir — «esto no es la ciencia de cohetes.”

Para entender mejor lo que hace que un director tenga éxito hoy, hemos realizado entrevistas con más de 50 miembros del consejo de administración que representan a algunas de las empresas líderes del mundo. Encontramos que el capital de la sala de juntas se basa en cinco tipos diferentes de inteligencia: financiera, estratégica, relacional, rol y cultural. Las categorías pueden no sorprenderte, pero es importante entender por qué todo es necesario y pensar en cómo mejorar en cada área.

Cinco tipos de inteligencia

Financieros. ¿Puedes hablar en números, no sólo en palabras? Los directores no pueden cumplir sus obligaciones fiduciarias sin poder emitir rápidamente una opinión informada sobre la estructura de capital de la empresa, su mecanismo financiero, la sostenibilidad de los flujos de efectivo o su cobertura de riesgo. Estos fundamentos se han vuelto aún más importantes a raíz de numerosos escándalos relacionados con la auditoría y del aumento del escrutinio por parte de los reguladores. Pero este mandato no requiere que usted haya sido CFO o llevado a cabo una auditoría. «Definitivamente no es una discusión sobre los aspectos técnicos de la contabilidad», dice Crawford Gillies, quien sirve como director independiente senior en las juntas directivas de Barclays y SSE y ocupa cargos de presidente en otros sectores públicos y organizaciones privadas. “ Para mí, la cuestión clave es poder interpretar una cuenta de estado de resultados usarla para entender lo que está pasando en el negocio: lo que puede estar yendo bien y no tan bien». Tal vez quieras abrir algunos libros de texto de contabilidad viejos. Pero lo más importante es demostrar que usted sabe lo suficiente sobre el balance general para escuchar atentamente a un CFO financiero, hacer preguntas inteligentes y hacerle cuentas si las finanzas no son lo suficientemente claras.

Estratégica. Tener fluidez en las finanzas es una cosa. ¿Puede entonces traducirlos en estrategia y volver de nuevo? Ruth Cairnie, ex vicepresidenta ejecutiva de estrategia y planificación de Royal Dutch Shell y ex no ejecutiva de Rolls-Royce, que ahora preside Babcock y forma parte de la junta directiva de ABF, describe la manera en que los directores deben pensar: «¿El pensamiento estratégico presta la debida atención a las tendencias clave y a las ¿realidades? ¿Estamos siendo honestos sobre el posicionamiento y la ventaja competitiva de nuestros competidores? ¿Existe un vínculo real creíble entre la estrategia y las finanzas proyectadas?» Después de haber asegurado que todos los números suman, la conversación se centra en cómo el todo estratégico podría equipararse en el futuro a un número superior la suma de las partes contables. Las cuestiones de ESG (ambientales, sociales, de gobernanza) son ahora una prioridad y un área en la que cualquier aspirante a la junta debe estar bien informado. En nuestra investigación, identificamos cuatro maneras diferentes en las que los directores han empujado a las empresas a comprender, articular y medir el valor sostenible:

• economías de capital (mercados financieros)
• experiencia (propuestas de valor para empleados y clientes)
• reciprocidad (con quién hace negocios y cómo)
• materialidad (entregando lo que dices que vas a entregar).

El capital de la sala de juntas requiere asumir la responsabilidad de mirar más allá de la realización del valor a corto plazo, a lo que Joseph Bower y Lynne Paine han descrito como la salud de una empresa, no la riqueza.

También debe estar familiarizado con los nuevos modelos de negocio y las estrategias sectoriales en evolución (ya sean servicios, software, tecnología o digital, por citar algunos ejemplos recientes) y sentirse cómodo con un ritmo de cambio más rápido que el de las juntas en el pasado. Algunas organizaciones como el Guardian Media Group en el Reino Unido se jactan de poder romper y reemplazar sus planes estratégicos cada 13 semanas. Como observa Fabiola Arredondo, directora no ejecutiva de Burberry, Campbell Soup Company y National Public Radio, «solía ser que los consejos de administración celebrarían una sesión de planificación estratégica una vez al año. Ahora, por lo general, veo a las juntas que introducen sin problemas discusiones estratégicas en cada reunión de la junta directiva, con una inmersión profunda una o dos veces al año».

Relacional. Al subir a la junta, debes dar un paso atrás. El papel es examinar, alentar y asesorar, no operar. Usted necesita construir relaciones de trabajo exitosas con otros directores, los altos ejecutivos de la compañía y las partes interesadas más amplias, cada uno de los cuales viene con su propia experiencia y opiniones. En la sala de juntas, donde las presiones son altas y los egos numerosos, el éxito gira en la capacidad de comunicarse claramente con los demás y, quizás más importante, entender lo que la gente está tratando de comunicarse con usted.

El ideal, como lo describió uno de nuestros entrevistados, es «un gran equipo juntos, todos de diferentes nacionalidades, diferentes lugares del mundo, diferentes orígenes, [trabajando como] una unidad de personas juntas y disfrutándolo». Pero esa no es siempre la realidad, señala Valeur, y las relaciones con la junta requieren una gestión cuidadosa. Ser eficaz implica escuchar atentamente y ser capaz de captar, procesar, reaccionar positivamente y ajustar su pensamiento rápidamente a la dirección de la conversación y a las sugerencias que quizás no haya considerado previamente de sus compañeros. «Lo único que debe ser consciente de venir de un grupo menos bien representado es que está interrumpiendo la sala de juntas simplemente siendo quien eres», agrega. Su consejo es observar el comportamiento de los compañeros más tenedores mientras siguen sirviendo como una voz diversa.

Papel- Sí. Los miembros de la Junta deben ser claros en cuanto a su contribución a la conversación. Como explicó un experimentado jugador de la sala de juntas: «Tenemos ocho reuniones al año. Probablemente tenga la oportunidad de una, o, si tiene mucha suerte, tal vez dos preguntas por junta directiva. Eso es alrededor de 10 preguntas al año, por lo que debes asegurarte de pensar en lo que constituye una intervención material». Pregúntese por qué ha sido elegido para el tablero y en qué temas puede agregar más valor. Mike Clasper de Coats y anteriormente ¿Qué? Limited, señala, sin embargo, que lo difícil de ser un director no ejecutivo es no hacer una [primera] pregunta sondear un problema de bajo rendimiento o desafiar la estrategia, sino saber cuándo volver a hacer la misma pregunta.

Cultural- Sí. Mary Jo Jacobi, ex asesora presidencial senior de Estados Unidos, ex ejecutiva corporativa senior, y miembro actual de la junta directiva de The Weir Group y Mulvaney Capital Management, dice que el deber del presidente de la junta y de otros miembros es “ crear un entorno en el que los ejecutivos se sientan dispuestos a ser voluntarios, admitir si algo no va tan bien, y buscar el consejo y la orientación de la junta sobre cómo solucionarlo. No es apropiado fomentar un entorno en el que los ejecutivos deben ser vistos como exitosos y correctos y que todo va bien cuando no siempre es así».

Cualquier director puede ayudar a su silla de mesa en estos esfuerzos. Ese nivel de transparencia, confianza y relación fluye de una cuidadosa preparación y orquestación, una capacidad de evaluar y comprender rápidamente la cultura de un grupo y, si necesita mejoras, de desarrollar un plan para encontrar aliados y dirigir lentamente al grupo hacia el cambio. Como advierte Ruth Cairnie, «he experimentado muchas organizaciones en las que se tiene gente muy capaz, pero no se obtiene nada como lo mejor de ellas porque la dinámica y la química no están bien».

Construyendo esas habilidades

La sabiduría de nuestra multitud experimentada sugiere que usted no tiene que ser el artículo terminado antes de embarcarse en una carrera en la sala de juntas. Pero, si convertirse en director de empresa es una de sus ambiciones, debe comenzar a construir experiencia relevante en el consejo lo antes posible.

Estas son algunas de las maneras de empezar:

• Financieros: Si aún no lo ha hecho, obtenga la responsabilidad de su propio P&L, observe cuidadosamente cómo los activos, las inversiones y el apalancamiento se combinan para impulsar flujos de efectivo gratuitos (FCF) y escuche en línea las llamadas de ganancias.
• Estrategia: Aumente su exposición al modelo de negocio de su empresa, comprenda cómo se relaciona con su estrategia y operaciones y cómo los cambios liberan (y potencialmente ponen en riesgo o destruyen) valor económico.
• Relacional: Busque oportunidades para hablar y presentar a su junta directiva y buscar oportunidades potenciales de toma de decisiones en la parte superior de las unidades de negocio internas o en roles externos. Observa y aprende de aquellos que consideras expertos. Asegúrese de que permite el éxito de otros miembros de su equipo y más allá.
• Función: Concéntrese en qué papel se le ha elegido para desempeñar y dónde se le agrega más valor. Puedes practicar esto en todas tus reuniones y proyectos. Emular a otros que aportan esa misma precisión a su trabajo e interacción.
• Cultura: Trabaje en su capacidad de leer, llevarse bien con y mejorar la cultura de diversos grupos de compañeros uniéndose a grupos multifuncionales, interindustriales y multiculturales.

También ayuda pensar en qué tipo de miembro de la junta quieres ser. En nuestro estudio, encontramos que cuatro enfoques comunes (aunque la lista no es exhaustiva, y hay otras variaciones y combinaciones incluyendo la posibilidad de que los miembros de la junta desempeñen diferentes roles en diferentes momentos).

• ¡Policía abrazan el papel cada vez más regulatorio que los directores de juntas se ven obligados a cumplir; los mejores llaman a los ejecutivos a rendir cuentas sin pesarlos con regulaciones y burocracia.
• Drogadictos a los datos son financieramente fluidas, altamente competentes y se centran en objetivos, pero deben evitar exigir información excesiva y actuar con demasiada lógica fría en sus interacciones con compañeros y ejecutivos.
• Arquitectos quieren sentar bases firmes que sobrevivan la vida de su mandato en la junta; los que tengan éxito reconocen la delicada estructura del equilibrio y la flexibilidad y los retornos a corto plazo y las responsabilidades fiduciarias y de custodia a más largo plazo
• Pilotos ver todo desde 30.000 pies. Comprenden y pueden articular cómo se crea, mejora, protección y entrega el valor, pero necesitan vigilancia para asegurar despegues y aterrizajes sin problemas.

Por último, le instamos a que busque el asesoramiento de colegas y contactos experimentados, expresando su deseo, aspiración y potencial de liderar en este nivel. Al compartir su currículum, el contenido que incluya debe ser diferente al que ha utilizado hasta la fecha. En su lugar, debería señalar su potencial describiendo sus capacidades en cada una de las cinco áreas de inteligencia.

— Anthony Hesketh Jo Sellwood-Taylor Sharon Mullen Via HBR.org