¿Estás liderando la crisis... o gestionando la respuesta?

Hemos hecho nuestra cobertura del coronavirus gratuito para todos los lectores. Para que todo el contenido de HBR se entregue a tu bandeja de entrada, regístrate en el Alerta diaria boletín de noticias.

La crisis del coronavirus, como todas las crisis, se desarrolla en un arco de tiempo con un principio, medio y fin. Es útil pensar lo que distingue lo que fue, es, y será. Ahí está fue un pasado de relativa estabilidad y previsibilidad. Ya está. es el caos y la perturbación. Ahí está será... un estado diferente. A medida que se desarrolle este futuro, algunas organizaciones serán resilientes. Para otros, este futuro será catastrófico. Las acciones de los ejecutivos y sus equipos ahora, en medio de esta crisis, determinarán significativamente su destino.

Las crisis, repletas de complejidad y cambio, requieren que los ejecutivos dirijan y administren eficazmente. Abordar las necesidades urgentes del presente es la labor de la administración. Debe tomar decisiones inmediatas y asignar recursos. El ritmo es rápido y las acciones son decisivas.

Liderar, por el contrario, implica guiar a las personas hacia el mejor resultado posible a lo largo de este arco de tiempo. Su enfoque debe estar en lo que es probable que venga después y listo para cumplirlo. Eso significa ver más allá de lo inmediato para anticipar los próximos tres, cuatro o cinco obstáculos.

Durante casi dos décadas, hemos investigado y observado a ejecutivos del sector público y privado en situaciones de alto riesgo y alta presión. Lo que hemos aprendido es que la mayoría de las veces las crisis están sobrecargadas y mal dirigidas. Los mejores líderes navegan hábilmente en aguas ásperas, salvando vidas, energizando organizaciones e inspirando comunidades. Sin embargo, hemos descubierto que muchos líderes caen en una o más de las siguientes trampas de liderazgo:

1. Tomando una vista estrecha

El cerebro humano está programado para reducir su enfoque frente a una amenaza. Es un mecanismo evolutivo de supervivencia diseñado para autoprotección. La trampa es que su campo de visión se restringe al primer plano inmediato.

Los líderes tienen que tirar intencionalmente hacia atrás, abriendo su abertura mental para tomar en el medio suelo y el fondo. Es lo que llamamos meta-liderazgo: adoptar una visión amplia y holística de los desafíos y las oportunidades. El meta-liderazgo bien enfocado fomenta una gestión bien dirigida.

El contralmirante de la Guardia Costera de los Estados Unidos Peter Neffenger (Ret.) fue el subcomandante nacional de incidentes durante el derrame de petróleo de Deepwater Horizon. Estuvimos con él durante ese evento y destilamos sus ideas en un mapa de conectividad de situaciones, una representación visual de las muchas situaciones que se desarrollan alrededor del derrame. Entre ellas figuraban cuestiones jurídicas, consecuencias políticas, preocupaciones relativas a la continuidad de las actividades, la salud económica y social de las comunidades afectadas, el impacto ambiental, la coordinación interinstitucional entre los encargados de responder y más.

Con esta visión más amplia, Neffenger descubrió que su trabajo más apremiante no era administrar la respuesta al derrame en sí mismo, sino que estaba llevando a través de la espesura de implicaciones políticas que consumieron a funcionarios federales, estatales y locales. Sus esfuerzos ayudaron a crear espacio y cobertura superior para que los operadores en tierra y agua tuvieran éxito.

2. Seduciendo por la gestión

Para los líderes que se han levantado a través de una organización o en una sola industria, gestionar una crisis puede resultar emocionante. La trampa es que a menudo regresas a tu zona de confort operacional. Su adrenalina aumenta a medida que se toman decisiones y se toman medidas. Experimenta la sensación de agregar valor tangible. Sin embargo, es como un alto de azúcar que es rápidamente seguido por un choque.

Llevar a cabo una crisis requiere una visión a largo plazo, en lugar de gestionar el presente. Es necesario anticipar lo que viene la próxima semana, el próximo mes e incluso el próximo año con el fin de preparar a la organización para los cambios futuros. Usted necesita delegar y confiar en su gente a medida que toma decisiones difíciles, proporcionando apoyo y orientación adecuados basados en su experiencia mientras resiste la tentación de tomar el control.

Sabiendo que una crisis puede surgir en cualquier momento, las organizaciones de industrias de alto riesgo, como la energía y la aviación, tienen funciones sólidas de salud, seguridad, seguridad y medio ambiente (HSSE) para gestionar las crisis. Cuando los altos ejecutivos tienen una profunda confianza en aquellos que desempeñan la función de HSSE, pueden centrar sus esfuerzos en lo que es necesario para salir de la crisis más fuerte que antes. Cuando no lo hacen, microgestionan la respuesta, interrumpiendo el ritmo operativo de los gestores de respuesta y subvertiendo sus propios deseos de obtener un resultado positivo.

3. Centralización excesiva de la respuesta

El riesgo y la ambigüedad aumentan durante una crisis porque tanto es incierto y volátil. La trampa para los líderes es tratar de controlarlo todo. De repente, has creado nuevas capas de aprobación para decisiones menores. La organización se vuelve menos receptiva y la frustración crece con cada nueva restricción.

La solución es buscar orden en lugar de control. Orden significa que la gente sabe lo que se espera de ellos y lo que pueden esperar de los demás. Los líderes deben reconocer que no se puede controlar todo. Determine qué decisiones solo puede tomar y delegue el resto. Establezca valores y principios claros que guían al mismo tiempo que se evita la tentación de hacer todo usted mismo.

La respuesta a los bombardeos de la Maratón de Boston fue la más colaborativa y sincrónica que hemos estudiado. Entre nuestros hallazgos se encontraba el sabio liderazgo tomado por el entonces gobernador Deval Patrick. Como él y otros nos dijeron, él más a menudo entraba en el centro de mando preguntando cómo podía ser útil, en lugar de decirle a la gente qué hacer. Estaba claro que el FBI estaba a cargo de la investigación, el alcalde de Boston quería «dirigir sus calles», y que los profesionales de las muchas organizaciones involucradas eran los más adecuados para hacer la mayoría de las llamadas momento a momento.

Cuando Patrick se dio cuenta de que podía contribuir más fue como comunicador, dando a la gente esperanza para el futuro como la cara pública del gobierno y sirviendo como intermediario de confianza con la Casa Blanca. También encabezó los esfuerzos para asegurar que las comunidades de Massachusettts contaran con el apoyo necesario para ser resilientes a través de una adversidad significativa.

4. Olvidar los factores humanos

Si bien puede parecer obvio, las crisis son crisis porque afectan a las personas. Sin embargo, los líderes pueden quedar atrapados al centrarse en las métricas diarias del precio de las acciones, los ingresos y los costos. Estos son importantes, pero son el resultado de los esfuerzos coordinados de las personas. Existen organizaciones para lograr juntos cosas que los individuos no pueden hacer solos.

La solución es unir a las personas en sus esfuerzos y objetivos como miembros valiosos de un equipo cohesivo. Esto comienza con una misión común y claramente articulada que infunde el trabajo con propósito. A continuación, la misión se anima a través de un enfoque de liderazgo inclusivo en el que cada persona entiende cómo puede contribuir y que su contribución es reconocida. Esto da un significado más profundo incluso a las tareas más humildes.

James «Jimmy» Dunne fue uno de los tres socios directivos del banco de inversión, Sandler O'Neill (ahora Piper Sandler). Sus oficinas estaban en el World Trade Center el 11 de septiembre. La empresa perdió el 40% de su personal en ese ataque, incluidos los otros dos socios. Dunne nos dijo que la supervivencia de la firma se convirtió en su misión personal porque quería negar a los terroristas una victoria.

Dunne visualizó su misión, mirando sus dos manos: por una parte, tenía sus preocupaciones comerciales; por otra, estaba cuidando a la gente de Sandler O'Neill y a sus familias. Dijo que cuanto más se dirigía en los asuntos de la gente —asistiendo personalmente a funerales, salarios y beneficios continuos, y otros esfuerzos— más parecían ocuparse los asuntos empresariales. Dunne creó un entorno en el que las personas estaban motivadas colectivamente para contribuir a su éxito compartido.

***

Imagine liderar y administrar como dos círculos en un diagrama de Venn. En el momento en que se produce la crisis, los dos círculos se superponen en gran medida. A medida que el evento se desarrolla a lo largo del arco del tiempo, las dos actividades se separan. Los dos círculos nunca están completamente separados porque el presente y el futuro son interdependientes. Los líderes más eficaces en las crisis aseguran que alguien más esté manejando bien el presente, al tiempo que centran su atención en llevar más allá de la crisis hacia un futuro más prometedor.

Si nuestro contenido gratuito le ayuda a lidiar con estos desafíos, por favor considere suscribirse a HBR. Una compra de suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.

— Eric J. McNulty Leonard Marcus Via HBR.org