Estas estrategias le ayudarán a influir en la forma en que se toman las decisiones

Los negociadores que entiendan las reglas de decisión más comunes (la regla de la mayoría, el presidente decide y la unanimidad o el consenso) y cómo gestionar cada una de ellas, pueden obtener resultados más favorables y aumentar su influencia más allá de su autoridad o poder formales. En los escenarios con reglas mayoritarias, que requieren que más del 50% del grupo apruebe un curso de acción antes de tomarlo, primero querrá mapear los intereses de todos los responsables de la toma de decisiones y, luego, atacar a los influyentes que vigilan las vallas atendiendo a algunos de sus intereses clave. En las situaciones en las que una persona tiene la última palabra, puede hablar directamente o ante los confidentes más cercanos de la persona. Y en los casos en que las votaciones deben ser unánimes (aprobadas por el 100%) o por consenso (nadie se opone activamente), su atención debería centrarse en gestionar los posibles spoilers.

••• La votación fue de 14 a 1 a favor, pero la moción fue rechazada. ¿Por qué? Porque el organismo que vota es el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, donde cinco miembros permanentes tienen poder de veto. El nuevo plan estratégico de la empresa se adopta después de que el equipo directivo vote 5 a 4 en contra. ¿Por qué? La junta prefiere los votos del CEO, el CFO, el COO y el CMO antes que los de los líderes a nivel de vicepresidente. Un candidato político gana un cargo tras recibir millones de votos menos que su oponente. ¿Por qué? Son elecciones presidenciales de los Estados Unidos, decididas no por el voto popular sino por el colegio electoral. Como dejan claro estos ejemplos dispares, las reglas de decisión importan. Desde la sala de juntas hasta la mesa, los negociadores que entiendan las reglas de decisión más comunes (la regla de la mayoría, el presidente decide y la unanimidad o el consenso) y cómo gestionar cada una de ellas, pueden obtener resultados más favorables y aumentar su influencia más allá de su autoridad o poder formales. En este artículo, ofrecemos las mejores prácticas extraídas de décadas enseñando a estudiantes de derecho y asesorando a líderes empresariales, funcionarios gubernamentales y ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro. ## **Regla de la mayoría** La regla de la mayoría exige que más del 50% de los miembros del grupo aprueben un curso de acción. Este tipo de toma de decisiones lo rige todo, desde los veredictos del Tribunal Supremo hasta los juegos que los niños juegan en el recreo. Si se encuentra en un escenario de reglas de la mayoría, querrá hacer tres cosas. **1. Mapee los intereses de todos los responsables de la toma de decisiones_._** El grupo no es una entidad única, sino un conjunto de personas. Tenga en cuenta tanto lo que le importa a cada persona como la intensidad de esas preferencias. Identifique a las personas cuyos intereses estén alineados con los suyos y establezca y mantenga una comunicación con ellas hasta que se cuenten los votos. Evite la tentación de dejar que las voces más fuertes dominen su forma de pensar; los votos de los silenciosos tienen el mismo peso. **2. Diríjase a los guardianes de vallas influyentes.** Empiece por aquellos que podrían influir en «quizás» en situaciones similares. Estas personas pueden ser fáciles de identificar, pero puede que no estén particularmente interesadas en el tema en cuestión. Piense en formas en las que podría ampliar el conjunto de cuestiones que implica la decisión para crear oportunidades para lo que los expertos en negociación denominan «vincular» y «registrar», es decir, abordar los intereses relacionados con las personas influyentes a cambio de su apoyo en su principal. Pensemos en la historia del inversor activista Engine No. 1, un fondo de cobertura que posee menos del 1% de las acciones de la gigante energética ExxonMobil, una empresa en la que[las mayorías de los accionistas eligen el consejo de administración](https://corporate.exxonmobil.com/About-us/Who-we-are/Corporate-governance/Certificate-of-incorporation-and-by-laws#ExxonMobilCorporationByLaws). Históricamente, las listas de posibles candidatos patrocinadas por la dirección se han aprobado, pero en 2021, Engine No. 1 sorprendió al mundo financiero al nominar a cuatro directores (de un total de 12) en función de su buena fe climática, tres de los cuales finalmente fueron elegidos. La estrategia funcionó porque el fundador número uno de Engine, Chris James, se había asegurado el apoyo del segundo mayor accionista de Exxon, BlackRock, y de su CEO, Larry Fink, quienes dijeron que había llegado el momento de»[hacer frente a la amenaza mundial del cambio climático](https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter).” **3. Personalice su mensaje para que llegue a las personas a las que quiere llegar.** Al mismo tiempo, James señaló: «No se trata realmente de ideología, sino de economía», lo que arroja luz sobre un último punto sobre la defensa de sus argumentos en situaciones de gobierno mayoritario. Empleaba lo que Jim Sebenius de la Escuela de Negocios de Harvard llama»[separación acústica](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=14069)», es decir, adaptar una narrativa a las perspectivas de las personas que está reclutando para su coalición. Los negociadores pueden utilizar esta táctica para aprovechar las perspectivas, los intereses y el lenguaje de su público objetivo y elaborar un caso que tenga éxito. Considere otro ejemplo del Tribunal Supremo de los Estados Unidos bajo el liderazgo del presidente del Tribunal Supremo John Roberts. En su opinión, a favor de la mayoría de 5 a 4 en el histórico caso_[Federación Nacional de Negocios Independientes contra Sebelius](https://www.oyez.org/cases/2011/11-393)_ (567 U.S. 519 ((2012)), Roberts afirmó que la Ley de Cuidado de Salud Asequible (Obamacare) siguió con éxito la línea constitucional porque «esa legislación está dentro del poder del Congreso de gravar». Esta novedosa interpretación del mandato individual de la legislación de salud creó un espacio para que la jueza Elena Kagan, una aliada poco común, uniera su opinión y fortaleciera la reputación institucional del Tribunal en el proceso. ## **El presidente decide** Este escenario deposita la autoridad en manos de un solo responsable de la toma de decisiones y se utiliza a menudo en entornos empresariales, donde los directivos son los que tienen la última palabra para sus equipos u organizaciones. (También se aplica a los hogares en los que los padres les dicen a los niños qué (y qué no) hacer y, cuando se les pregunta por qué, responden simplemente: «Porque yo lo dije».) Para ejercer influencia en una situación así: **1. Entender los intereses del responsable de la toma de decisiones.** Lo ideal sería hacer muchas preguntas abiertas. (es decir, «Ayúdeme a entender...» o «Diga más sobre...» o simplemente «¿Por qué es importante para usted?») Cuando no tenga fácil acceso a los responsables de la toma de decisiones, puede consultar las declaraciones anteriores y los escritos (como memorandos abiertos a los empleados o accionistas o publicaciones en las redes sociales) para obtener pistas sobre lo que les importa. Consultar con sus aliados y personas de confianza, siempre que sea posible, también puede ayudar. **2. Identifique a los asesores de confianza del responsable de la toma de decisiones.** Pocos ejecutivos toman decisiones en el vacío. Los negociadores eficaces saben en quién se basa la presidencia, e incluso las personas a las que acuden esos asesores en busca de consejos. Por ejemplo, en Meta (Facebook), el fundador y CEO Mark Zuckerberg conserva acciones con superderecho a voto que[superar la mayoría de los votos de los accionistas](https://www.vox.com/technology/2018/11/19/18099011/mark-zuckerberg-facebook-stock-nyt-wsj). Como resultado, las preguntas de importación se reducen a «¿Qué piensa Mark?» Pero los observadores están de acuerdo en que las opiniones de la directora de operaciones Sheryl Sandberg también tienen mucho peso. Los ejecutivos con acceso de alto nivel podrían presentarlos de forma individual, mientras que otros, en cambio, recurren a sus respectivos círculos más íntimos y a los miembros del equipo junior de mayor confianza. Según el puesto que ocupe en la organización, puede que tenga que crear un camino más largo desde usted hasta el responsable de la toma de decisiones. Perfeccione sus argumentos y preste mucha atención a su secuencia, ya que algunos responsables de la toma de decisiones ceden la mayoría al último consejo que reciben, mientras que otros son conocidos por prestar más atención a las primeras impresiones. **3. No descuide a las demás partes interesadas.** Una advertencia: un enfoque bien planificado para influir en el presidente puede darle un impacto enorme en la decisión, pero sus colegas pueden darse cuenta y resentirse de sus intentos de influir, tildándolo de morrón, traidor o traficante de trastienda. Por lo tanto, preste atención a los intereses de las demás partes interesadas y enmarque sus esfuerzos de manera que se forme una imagen de usted favorable y orientada al equipo. ## **Unanimidad y consenso** La unanimidad requiere el acuerdo afirmativo del 100% del grupo de decisión, mientras que el consenso significa que ninguna de las partes interesadas en la negociación se opone activamente. La mayoría de las condenas penales en los Estados Unidos requieren el acuerdo unánime de un jurado de pares, una dinámica famosa dramatizada en _Doce hombres enojados_. Por el contrario, las reuniones cuáqueras tradicionales [operar por consenso](https://www.friendsjournal.org/2010090/) y se alienta a los disidentes a[«hacerse a un lado» en lugar de «interponerse en el camino](https://quaker.org/glossary/).” Agrupamos estas dos reglas de decisión porque, en ambos casos, la atención pasa de centrarse en la creación de coaliciones (como en las reglas de la mayoría) o en ganarse a una autoridad central (el presidente decide) a gestionar los posibles saboteadores, es decir, evitar la posibilidad de que una sola resistencia (o unos pocos) torpedee una resolución. **1. Asegúrese de que las voces opuestas se escuchen y reconozcan.** Stephen Stedman, becario de Stanford[advierte contra agrupar o presionar a los disidentes](https://www.jstor.org/stable/2539366) en esos casos, porque las tácticas de mano dura a menudo pueden atrincherarlos en lugar de persuadirlos. Los negociadores eficaces escuchan atentamente a los posibles saboteadores, se esfuerzan por entender sus preocupaciones y hacen alarde públicamente de que responden a sus necesidades. Esta estrategia a menudo los convierte en defensores. **2. Aumente los costes asociados a la intransigencia.** Sin embargo, no todo el mundo es convincente. Cuando el compromiso no funciona, el negociador experto aumenta los costes asociados a la intransigencia. En los asuntos internacionales, cuando la diplomacia fracasa, los países occidentales aliados suelen imponer sanciones económicas a los estados deshonestos (y a las personas de esos estados). Del mismo modo, a principios de este año, Delta Airlines[aumentó las primas del seguro médico en 200 dólares al mes](https://www.usatoday.com/story/money/2021/08/25/delta-air-lines-covid-vaccine-surcharge-health-care-insurance/5585217001/) para los empleados que se negaron a vacunarse contra la COVID-19. **3. Cambie las reglas del juego.** Y cuando lograr la unanimidad o el consenso parezca imposible, especialmente en el entorno profesional, intente cambiar las reglas del juego o cambiar a los jugadores: abogue por prácticas de regla mayoritaria o de que el presidente decida o, como alternativa, considere si la elección en sí misma podría asignarse a un grupo diferente mejor posicionado para llegar a un acuerdo. Considere el ejemplo de un equipo de médicos que está considerando vender su consultorio a un sistema hospitalario regional, como han hecho muchos en la última década. A algunos les entusiasman las ventajas: más capital de trabajo, mejor seguro y mayor capacidad de negociación con Medicare. Pero a uno le preocupa abandonar la medicina comunitaria. Otro lamenta la escasa rentabilidad financiera que se prevé con la venta debido a su falta de antigüedad. Y un tercero planea jubilarse pronto y se preocupa por socavar su legado. Los colegas que quieren convencer a estos tres deberían adaptar sus enfoques en consecuencia. En primer lugar, haga hincapié en las iniciativas del hospital para la participación de la comunidad y solicite un puesto para ella en la junta correspondiente. Por el segundo, consiga un aumento de pago a cambio de su apoyo a la operación. Para el tercero, defina un paquete de jubilación anticipada y la condición de socio emérito antes de la venta y asegúrese de que tenga la oportunidad de enseñar y ser mentora en la universidad local. Sea cual sea su puesto en la jerarquía organizacional, habrá ocasiones en las que tratará de influir en las elecciones y preferencias de los demás. En estos momentos de negociación, utilice las reglas de decisión a su favor. Adapte sus estrategias a las circunstancias particulares de cada regla de decisión (y, siempre que sea posible, defienda una regla de decisión en lugar de la otra en función de su comprensión de la dinámica que crea cada una) para obtener mejores resultados.