¿Están las empresas a punto de tener un problema de retención Gen X?

La generación X, representada por iconos culturales como Molly Ringwald, Kurt Cobain y Alanis Morissette, fue descartada hace mucho tiempo como la «generación holgazana», apática, cínica y antiestablecida. Al igual que otras generaciones anteriores, la mayoría de los Gen Xers han adoptado una afiliación más fuerte por la estabilidad y la tradición a medida que han envejecido y tenido hijos. Pero su reputación poco ambiciosa puede estar frenándolos en el lugar de trabajo, ya que los nuevos datos revelan que la generación X es la generación «salto», ignorada para promociones a tasas más altas que sus contrapartes en otras generaciones.

A finales de 2018, analizamos datos que recogimos de más de 25.000 líderes a través de industrias y regiones, con la Junta de Conferencias y EY, para examinar el avance del liderazgo por generación. Nos sorprendió ver que en los últimos cinco años, la mayoría de los líderes de la Gen X (66%) habían recibido sólo una promoción o ninguna en absoluto, significativamente menos que sus homólogos de Millennial (52%) y Baby Boomer (58%), quienes tenían más probabilidades de haber recibido dos o más promociones durante el mismo período de tiempo .

El hallazgo es inesperado, ya que el gen Xers —que ahora tiene una edad que va desde finales de los treinta hasta principios de los cincuenta — debería estar en la etapa más alta de sus carreras, y avanzar rápidamente. Sin embargo, muchos Baby Boomers están decidiendo permanecer en la fuerza laboral mucho más tiempo que las generaciones anteriores, lo que puede estar afectando el avance de la Gen X. Más de la mitad de Baby Boomers están retrasando la jubilación, muchas de ellas hasta 70 años o más tarde, debido a la inseguridad financiera y al aumento de los costos de la atención médica. Como resultado, los trabajadores de más edad no sólo mantienen sus puestos de trabajo por más tiempo, sino que también están tratando de avanzar hacia puestos mejor remunerados.

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Al mismo tiempo, los 'millennials' han pasado los últimos años en el centro de la atención de los medios de comunicación. Después de un inicio lento de sus carreras durante la crisis financiera, muchos ahora están buscando compensar el tiempo perdido y ganar más dinero, especialmente frente a la alta deuda de préstamos estudiantiles. Además, las empresas se han centrado mucho en cómo nutrir el talento milenario, la primera generación en edad en la era digital, frente a los cambios en los hábitos y valores de trabajo.

Como resultado de la atención que se presta a los Baby Boomers y Millennials, la generación X a menudo recibe una estela corta, una tendencia que ha continuado con el tiempo. Mirando hacia atrás en nuestras encuestas de liderazgo globales anteriores, descubrimos que la tasa de promoción de la Gen X ha sido consistentemente 20% — 30% más lenta que la de los Millennials. Sin embargo, también descubrimos que la Gen X está desempeñando un papel crítico pero a menudo poco apreciado en la fuerza laboral.

Llevando el Brunt

Aunque los líderes de la Gen X no están siendo recompensados con ascensos tan a menudo como sus contrapartes Millennial y Baby Boomer, están soportando la carga de trabajo. Los líderes de la Generación X en puestos de primer y medio nivel administran siete informes directos, en promedio, en comparación con cinco informes directos para los Millennials que tienen un rol de gestión en el mismo nivel.

Además, los líderes de la Gen X son leales a sus empleadores, desempeñando un papel crucial en ayudar a conservar el conocimiento de la organización. Sólo el 37% dijo que están considerando dejar su papel actual para avanzar en sus carreras, cinco puntos porcentuales más bajos que los líderes del Milenio. La diferencia entre estas dos generaciones es aún más pronunciada en la gestión temprana, con solo el 34% de los líderes de primera línea de la Gen X diciendo que están considerando salir para avanzar en sus carreras, en comparación con el 43% de los Millennials en el mismo nivel.

Tal vez lo más importante es que el gen X está desempeñando un papel crítico y pasado por alto en la reducción de la brecha digital. Mientras que los millennials a menudo son considerados como los más inteligentes digitalmente, los líderes de la Gen X tenían igual confianza en su capacidad de liderazgo digital. Mientras tanto, la Gen X también sobresale en habilidades de liderazgo tradicionales que son más críticas que nunca, mostrando empatía y conducción para la ejecución similar a lo que hacen sus contrapartes Baby Boomer.

Llegar a un punto de ruptura

A medida que las empresas confían cada vez más en la generación X sin recompensarlas con el avance, la generación X está empezando a frustrarse. Actualmente, sólo el 58% de la Gen X siente que están avanzando dentro de su organización a un ritmo aceptable, en comparación con el 65% de los Millennials. Mientras que la Gen X ha sido leal hasta ahora, esta frustración se acerca a un punto de ruptura para los líderes de la Gen X que han avanzado a puestos de dirección de más alto nivel, con un 40% diciendo que están considerando irse para avanzar en sus carreras. Además, casi uno de cada cinco líderes de la Gen X en este nivel (18%) indicó que su intención de irse ha aumentado en el último año, una proporción significativamente mayor que las otras generaciones.

A medida que los líderes de Millennial y Gen X comienzan a competir por los mismos roles de nivel medio e incluso de nivel superior, las empresas corren el riesgo de perder muchos de sus líderes de mayor rendimiento si no trabajan más para retenerlos. Aquí hay tres cosas que las organizaciones pueden hacer para retener y desarrollar a sus líderes de la Generación X:

Personalice el aprendizaje y el desarrollo. El modo de aprendizaje más preferido para los líderes de todas las generaciones son las actividades personalizadas, seleccionadas en función de su rol y sus objetivos de desarrollo. La personalización es esencial en una fuerza de trabajo multigeneracional, porque incluso dentro de cada generación, las habilidades individuales y las necesidades de desarrollo varían ampliamente. Es fundamental identificar lo que funciona para el desarrollo de cada individuo.

Proporcione a los líderes de la Generación X más orientación externa. Mientras que los líderes de la Gen X generalmente quieren permanecer con sus compañías actuales, dijeron en voz alta y clara que están ansiando más conocimiento y conocimiento de mentores fuera de sus organizaciones. De hecho, el 67% de los líderes de la Gen X dijeron que les gustaría más coaching externo, y el 57% querían desarrollo externo. Los empleadores deben invertir en ayudar a los líderes de la Gen X a participar en organizaciones profesionales externas, conferencias de la industria y otros grupos para fomentar relaciones con compañeros y mentores externos que pueden proporcionar coaching y ayudar a reavivar la pasión por sus carreras.

Utilice los datos para agregar objetividad en las prácticas de contratación y promoción. Muchas organizaciones toman decisiones de contratación y ascensos basadas en los sentimientos de los gerentes acerca de si el candidato es adecuado para el trabajo, lo que introduce sesgo inconsciente. Por ejemplo, un gerente puede sentir que un Millennial será un mejor ajuste para un puesto de gerente de marketing digital, sin tener en cuenta un líder de generación X. Las evaluaciones que miden la capacidad y el potencial de liderazgo pueden ayudar a las organizaciones a detectar objetivamente a las personas que tienen las habilidades adecuadas para el trabajo en lugar de confiar únicamente en los instintos de los gerentes.

Seguir desafiando los estereotipos generacionales y fomentando el desarrollo y la tutoría entre múltiples generaciones de líderes, asegurará que las organizaciones tengan una cartera de talento más larga y saludable. Aquellos que lo hagan con éxito estarán aún mejor preparados, ya que el equilibrio de la atención en el lugar de trabajo inevitablemente se desplaza hacia los nuevos niños en el bloque, a medida que más de la Gen Z se traslada a la fuerza laboral.

— Stephanie Neal Via HBR.org