¿Están las empresas a punto de tener un problema de retención de la generación X?

Una nueva investigación revela que la generación X es la generación «saltarina», que se pasa por alto en cuanto a los ascensos con precios más altos que sus homólogos de otras generaciones. En los últimos cinco años, la mayoría de los líderes de la generación X (el 66%) solo habían recibido un ascenso o ninguno, significativamente menos que sus homólogos de la generación del milenio (52%) y los baby boomers (58%), que tenían más probabilidades de haber recibido dos o más ascensos durante el mismo período. Y aunque a los líderes de la generación X no se les recompensa con ascensos tan a menudo, son ellos los que soportan la peor parte de la carga de trabajo. La generación X ha sido leal hasta ahora, pero la frustración se acerca a un punto de quiebre para los líderes de la generación X que han ascendido a puestos directivos de nivel superior, y el 40% afirma que está pensando en marcharse para avanzar en sus carreras. Las empresas corren el riesgo de perder a muchos de sus líderes con mejor desempeño si no se esfuerzan más por retenerlos.

••• La generación X, representada por íconos culturales como Molly Ringwald, Kurt Cobain y Alanis Morissette, fue descartada hace mucho tiempo como la «generación más perezosa», apática, cínica y antisistema. Como otras generaciones anteriores a ellas, la mayoría de los miembros de la generación X han adoptado una afiliación más fuerte por la estabilidad y la tradición a medida que envejecen y tienen hijos. Sin embargo, su reputación poco ambiciosa puede estar frenándolos en el lugar de trabajo, ya que nuevos datos revelan que la generación X es la generación que «da saltos», que se pasa por alto en los ascensos con precios más altos que sus homólogos de otras generaciones. A finales de 2018, analizamos[datos que recopilamos de más de 25 000 líderes](https://www.ddiworld.com/genxreport) en todos los sectores y regiones, con The Conference Board y EY, para examinar el avance del liderazgo por generación. Nos sorprendió ver que en los últimos cinco años, la mayoría de los líderes de la generación X (el 66%) solo habían recibido un ascenso o ninguno, significativamente menos que sus homólogos de la generación del milenio (52%) y los baby boomers (58%), que tenían más probabilidades de haber recibido dos o más ascensos durante el mismo período. El hallazgo es inesperado, ya que los miembros de la generación X —que ahora tienen entre treinta y principios de los cincuenta— deberían estar actualmente en la etapa más alta de sus carreras y avanzar rápidamente. Sin embargo, muchos baby boomers están decidiendo permanecer en la fuerza laboral mucho más tiempo que las generaciones anteriores, lo que puede estar afectando al avance de la generación X.[Más de la mitad](https://www.cnbc.com/2018/04/27/delayed-retirement-is-in-the-cards-for-more-than-half-of-60-somethings.html) de los baby boomers están retrasando la jubilación, muchos hasta los 70 años o más, debido a la inseguridad financiera y al aumento de los costos de la atención médica. Como resultado, los trabajadores de más edad no solo conservan sus puestos de trabajo durante más tiempo, sino que también siguen intentando ascender a puestos mejor remunerados. Al mismo tiempo, los millennials han pasado los últimos años en el centro de la atención de los medios. Tras un lento comienzo de sus carreras durante la crisis financiera, muchos ahora buscan recuperar el tiempo perdido y ganar más dinero, especialmente ante el elevado endeudamiento por préstamos estudiantiles. Además, las empresas se han esforzado mucho en fomentar el talento de la generación del milenio, la primera generación en alcanzar la mayoría de edad en la era digital, ante los cambios en los hábitos y valores laborales. Como resultado de la atención que se presta a los baby boomers y a los millennials, la generación X suele recibir poca atención, una tendencia que se ha mantenido a lo largo del tiempo. Al analizar nuestras encuestas anteriores sobre liderazgo mundial, descubrimos que la tasa de ascensos de la generación X ha sido constante entre un 20 y un 30% más lenta que la de los millennials. Sin embargo, también descubrimos que la generación X desempeña un papel fundamental, pero a menudo infravalorado, en la fuerza laboral. ### **Soportar la peor parte** Si bien los líderes de la generación X no son recompensados con ascensos tan a menudo como sus homólogos de la generación del milenio y los baby boomers, son ellos los que soportan la peor parte de la carga de trabajo. Los líderes de la generación X que ocupan puestos de primer y medio nivel gestionan siete subordinados directos, de media, en comparación con los cinco subordinados directos de los millennials que ocupan un puesto directivo en el mismo nivel. Además, los líderes de la generación X son leales a sus empleadores y desempeñan un papel crucial a la hora de ayudar a retener los conocimientos de la organización. Solo el 37% dijo que estaba pensando en dejar su puesto actual para avanzar en sus carreras, cinco puntos porcentuales menos que los líderes de la generación del milenio. La diferencia entre estas dos generaciones es aún más pronunciada en los primeros puestos de dirección, ya que solo el 34% de los líderes de primera línea de la generación X afirman que están pensando en marcharse para avanzar en sus carreras, en comparación con el 43% de los millennials del mismo nivel. Quizás lo más importante es que la generación X está desempeñando un papel fundamental y pasado por alto en la reducción de la brecha digital. Si bien a menudo se piensa que los millennials son los más expertos en tecnología digital, los líderes de la generación X confiaban igual de bien en su capacidad de liderazgo digital. Mientras tanto, la generación X también sobresale en las habilidades de liderazgo tradicionales, que son más importantes que nunca, ya que muestran empatía y un deseo de ejecución similar a como lo hacen sus homólogos de la generación del Baby Boom. ### **Llegar a un punto de quiebre** A medida que las empresas confían cada vez más en la generación X sin recompensarlas con avances, la generación X empieza a sentirse frustrada. Actualmente, solo el 58% de la generación X cree que está progresando dentro de su organización a un ritmo aceptable, en comparación con el 65% de los millennials. Si bien la generación X ha sido leal hasta ahora, esta frustración se acerca a un punto de quiebre para los líderes de la generación X que han ascendido a puestos directivos de nivel superior, y el 40% afirma que está pensando en marcharse para avanzar en sus carreras. Además, casi uno de cada cinco líderes de la generación X de este nivel (el 18%) indicó que su intención de marcharse aumentó en el último año, una proporción significativamente mayor que la de las demás generaciones. A medida que los líderes de la generación del milenio y de la generación X comienzan a competir por los mismos puestos de nivel medio e incluso sénior, las empresas corren el riesgo de perder a muchos de sus líderes con mejor desempeño si no se esfuerzan más por retenerlos. Estas son tres cosas que las organizaciones pueden hacer para retener y desarrollar a sus líderes de la generación X: **Personalice el aprendizaje y el desarrollo.** El modo de aprendizaje preferido por los líderes de todas las generaciones son las actividades personalizadas, que se seleccionan en función de su función y sus objetivos de desarrollo. La personalización es esencial en una fuerza laboral multigeneracional, ya que incluso dentro de cada generación, las habilidades individuales y las necesidades de desarrollo varían considerablemente. Es fundamental identificar qué es lo que funciona para el desarrollo de cada persona. **Proporcione a los líderes de la generación X más orientación externa.** Si bien los líderes de la generación X generalmente quieren permanecer en sus empresas actuales, dijeron alto y claro que desean obtener más información y conocimientos de mentores ajenos a sus organizaciones. De hecho, el 67% de los líderes de la generación X dijeron que les gustaría recibir más formación externa y el 57% quería un desarrollo externo. Los empleadores deberían invertir en ayudar a los líderes de la generación X a participar en organizaciones profesionales externas, conferencias del sector y otros grupos para fomentar las relaciones con colegas y mentores externos que puedan proporcionarles orientación y ayudar a reavivar la pasión por sus carreras. **Utilice los datos para añadir objetividad a las prácticas de contratación y ascenso.** Muchas organizaciones toman decisiones de contratación y ascenso en función de las intuiciones de los directivos sobre si el candidato es adecuado para el puesto, lo que introduce un sesgo inconsciente. Por ejemplo, un gerente puede pensar que un millennial sería más adecuado para un puesto de director de marketing digital, sin tener en cuenta a un líder de la generación X. Las evaluaciones que miden la capacidad y el potencial del liderazgo pueden ayudar a las organizaciones a detectar objetivamente a las personas que tienen las habilidades adecuadas para el puesto, en lugar de confiar únicamente en los instintos de los gerentes. Seguir desafiando los estereotipos generacionales y fomentando el desarrollo y la tutoría entre varias generaciones de líderes garantizará una cartera de talentos más larga y saludable para las organizaciones. Los que lo hagan con éxito estarán aún mejor preparados, ya que el equilibrio de la atención en el lugar de trabajo se centre inevitablemente en los nuevos niños de la cuadra, a medida que más miembros de la generación Z pasen a la fuerza laboral.