¿Está realmente configurada su empresa para respaldar su estrategia?

Resumen.

Para cada empresa que lucha con las evoluciones de su estrategia, el éxito depende tanto de que el modelo operativo coincida con esas evoluciones como de la solidez de la propia estrategia. Su modelo operativo debe definir formas de trabajo y comportamientos que realmente den vida a la estrategia de su empresa. Si la promesa de su empresa para su cliente es el menor costo, ¿todos están centrados en el control de costes? Si su reputación se basa en un servicio excelente, ¿todos, no solo la primera línea, sino incluso las funciones de back-office, como contabilidad o legalidad o aprovisionamiento, están muy en sintonía con la forma en que afectan a la experiencia del cliente? ¿Qué comportamientos de alto rendimiento no son negociables y cómo se asegura de habilitarlos y reforzarlos? ¿Cuál es su enfoque de la toma de riesgos, la experimentación y la prueba y el aprendizaje? Y, por último, ¿el modelo operativo apoya la misión estratégica de la empresa con la combinación correcta de personas, procesos, tecnología y herramientas?

¿Cómo cambian los bancos las relaciones con los clientes de las sucursales a las pantallas de los teléfonos móviles? ¿Por qué una empresa multinacional de bienes de consumo está organizada por categoría, mientras que otra se organiza por región? ¿Por qué una compañía de seguros está profundamente en una transformación ágil, mientras que otra está experimentando con ella solo en los límites de su negocio?

Para cada empresa que lucha con las evoluciones de su estrategia, el éxito depende tanto de que el modelo operativo coincida con esas evoluciones como de la solidez de la propia estrategia. Tanto si una empresa se ha reinventado a sí misma, ha buscado el crecimiento a través de la expansión o ha recurrido a asociaciones o fusiones y adquisiciones, las brechas entre lo que dice que hace para los clientes y lo que ofrece suelen ser el resultado de un modelo operativo que no está configurado para cumplir la estrategia.

Un «modelo operativo» (cómo una empresa organiza y gestiona sus recursos para alcanzar sus ambiciones estratégicas) es el puente entre estrategia y ejecución. La idea de que la estructura organizativa sigue la estrategia no es nueva: historiador de negocios Alfred Chandler lo expuso en 1962. en su libro Estrategia y estructura. Pero, ¿cómo crean o actualizan las empresas actuales un modelo operativo para que coincida con las adaptaciones o los cambios mayoristas de estrategia?

Después de todo, un modelo operativo bien diseñado implica mucho más que las líneas y cajas o los tramos y capas del organigrama. Incluye rendición de cuentas. ¿Quién tiene autoridad de P&L? ¿Quién en ese organigrama tiene autoridad para tomar qué decisiones? Como empresas pasar a modelos operativos más ágiles, deben aprender a equilibrarse rendición de cuentas con autonomía. Un nuevo modelo operativo también requiere una estructura de gobernanza y un modelo de liderazgo para que los líderes sepan cómo se ejercerán. control operativo e inspirar a los empleados, y responsabilizarse de las dos cosas. Esto significa elegir los paneles correctos, definir qué métricas son más importantes y determinar cómo funcionarán la planificación a largo plazo, la asignación de recursos y la presupuestación. Y dado que las personas marcan la diferencia, su modelo operativo debería definir cómo gestiona las tareas y las trayectorias profesionales de su talento para hacer diferencias.

Lo fundamental es que el modelo operativo también debe definir formas de trabajar y comportamientos que dan vida a la estrategia de su empresa. Si la promesa de su empresa para su cliente es el menor costo, ¿todos están centrados en el control de costes? Si su reputación se basa en un servicio excelente, todos son, no solo la primera línea, sino incluso las funciones de back-office como contabilidad o legal o aprovisionamiento, muy en sintonía con la forma en que afectan a la experiencia del cliente? ¿Qué comportamientos de alto rendimiento no son negociables y cómo se asegura de habilitarlos y reforzarlos? ¿Cuál es su enfoque de la toma de riesgos, la experimentación y la prueba y el aprendizaje?

Y, por último, ¿el modelo operativo apoya la misión estratégica de la empresa con la combinación correcta de personas, procesos, tecnología y herramientas? ¿Está centrando opex y capex en estas prioridades para crear capacidades diferenciadas competitivamente?

Ninguna de estas preguntas son fáciles. Considere los bancos tradicionales, que Estimaciones de Gartner gastan un promedio de aproximadamente el 66% de sus presupuestos de IT para mantener sistemas de IT heredados frente a solo el 22% para hacer crecer el negocio y el 12% para transformarlo. Una década después de la crisis financiera mundial, muchos bancos siguen siendo reacios al riesgo y sus grupos de talentos, procesos y sistemas de IT heredados no son adecuados para cambios importantes.

Sin embargo, cambian, deben. ¿Se centran en la «fabricación» (creación de productos), la «distribución» (gestión de canales y relaciones con los clientes) o en alguna combinación de ambos? ¿Cómo se asegura de que alguien sea dueño de cada experiencia de cliente o «viaje» de forma integral? Citibank Asia, que tiene una fuerte posición de fidelización de clientes en la mayoría de sus mercados, decidió cambiar su modelo operativo a duplicar las relaciones con los clientes para contrarrestar a los competidores locales. Entre otros pasos, elevó el papel de los jefes de segmento de clientes, otorgándoles autoridad sobre los productos y canales de esos segmentos. También colocó a un equipo encargado de garantizar una excelente experiencia para cada segmento de clientes. Los bancos que hacen hincapié en los productos, por su parte, han recurrido a las asociaciones. Banco de China y Deutsche Bank configurar una plataforma de host a host para pagos nacionales e internacionales. Otros han unido fuerzas con empresas fintech, tales como JPMorgan Chase en asociación con OnDeck aprobar y financiar préstamos para pequeñas empresas en tan solo un día.

Más asociaciones de este tipo es inevitable en la banca, pero es un desafío para los bancos que ahora tienen menos control sobre las personas y las IT involucradas en la prestación de servicios a sus clientes. Cuando el personal de una compañía de seguros trabaja en las sucursales de un banco y utiliza tabletas que recopilan datos de clientes, este acuerdo empuja a cada organización a un nuevo territorio. ¿Quién es dueño de cada relación con los clientes? ¿Quién es responsable del cumplimiento normativo?

Un error común que vemos que cometen las empresas al abordar cuestiones tan complejas y a menudo políticas es que se sumergen directamente en un rediseño detallado de su modelo operativo y pierden de vista la intención estratégica.

Creemos que el rediseño de su modelo operativo debe comenzar con un plan basado en algunos principios básicos. En primer lugar: Acordar qué es lo que realmente importa para ofrecer su estrategia. Un modelo operativo que intenta hacer que su empresa sea buena en todo está condenado.

Su empresa debe ser excelente en algunas cosas, y probablemente puede estar bien en el resto. Acordar por adelantado las capacidades que realmente importan convierte lo que puede ser un debate muy subjetivo y cargado emocionalmente entre su equipo de liderazgo en un diálogo basado en hechos. Esto es especialmente necesario en organizaciones que han estado orientadas a la excelencia funcional en todas partes.

En todas las industrias y países, los principios efectivos comparten tres características.

En primer lugar, se basan en hechos para aportar esa objetividad necesaria. Los principios basados en una estrategia basada en hechos fomentan la imparcialidad, resaltan las lagunas y obligan a tomar decisiones difíciles.

En segundo lugar, son lo suficientemente específicos para ayudar a la alta dirección a lograr compensaciones. Un CEO que conocemos preocupaba que algunos principios desarrollados por su equipo sénior fueran demasiado genéricos para ayudarles a evaluar diferentes opciones de modelos operativos. «¿Puede alguno de ellos aplicarse por igual a una empresa de alimentos para perros que a nosotros?» preguntó. Las declaraciones genéricas como la «escala de apalancamiento» o «crear una organización simplificada» tienen poco poder explicativo. Para un fabricante de ropa y equipamiento deportivo, por ejemplo, el genérico «mejorar la colaboración en diferentes categorías» contiene una dirección menos útil que «facilitarnos la entrega de ropa y calzado coordinados de pies a cabeza a las tiendas a tiempo para la temporada».

En tercer lugar, los principios efectivos son breves. Los mejores conjuntos de principios caben en una página. Si superan los 10 más o menos, es mejor identificar los que deben ponderarse más pesadamente.

Una vez desarrollado el plan, descubrimos que los mejores CEOs se centran no solo en las capacidades que importan, sino también en las personas y equipos que importan . En el caso de las personas, se aseguran de que el talento para crear diferencias se encuentra en posiciones de misión crítica. Se aseguran de que las batallas más importantes se confíen a equipos ágiles y multifuncionales con autoridad y apoyo reales. Nos referimos a estas iniciativas discretas y centradas en el cliente como» microbatallas» cuyas lecciones clave se pueden aplicar a otras partes del negocio.

Por último, instamos a las empresas a que no pierdan de vista un objetivo esencial de un buen diseño organizacional: conflicto constructivo. Los directores ejecutivos que conocemos que han creado modelos operativos eficaces tienen una verdadera intuición acerca de diseñar conflictos creativos en sus modelos operativos, así como los medios para resolver ese conflicto de manera eficiente y efectiva. El resultado suele ser resultados inspirados para sus clientes, empleados y otras partes interesadas. Un CEO con el que trabajé una vez decía a menudo que las decisiones que se tomaron sin debate o acuerdos sin conflicto fueron «a menudo agradables, raramente agradables y nunca transformadoras».

Si el modelo operativo de su empresa no puede cumplir con su estrategia o necesita actualizarse para que coincida con la evolución de esa estrategia, inicie el rediseño con su equipo de liderazgo no investigando los detalles, sino adoptando y acordando algunos principios básicos. La claridad y la sencillez son las palabras clave aquí.

— Escrito por Eric Garton