¿Está propiciando una cultura tóxica sin darse cuenta?

Hay dos tipos de miembros del equipo: los habilitadores pasivos y los habilitadores activos. Los habilitadores pasivos normalmente no se dan cuenta de lo que está sucediendo. A menudo tienen buenas intenciones, pero están cegados por el «modo de logro» y están muy centrados en obtener resultados. Los facilitadores pasivos deben tener una estrategia para analizar en profundidad la forma en que se obtienen los resultados y actuar con urgencia cuando surgen problemas. Los habilitadores activos tienen que reconocer que elegir no alzar la voz es, de hecho, una opción para apoyar el comportamiento. Los facilitadores activos necesitan encontrar formas de alzar la voz que no impliquen consecuencias de alto riesgo.

••• Durante mi mandato como vicepresidente ejecutivo de Walmart, contraté a un brillante estratega para que creara una estrategia de marketing para la división Sam's Club. Sus resultados fueron poderosos; la campaña fue sencilla pero muy relevante. Nos hicimos amigos y consideré que la contratación había sido un éxito hasta que uno de los miembros del equipo se puso en contacto conmigo. Resultó que la estratega había sido increíblemente hostil con sus colegas, lo que los hacía sentir marginados e inútiles. Esto había durado más de un año y muchos miembros del equipo estaban pensando en marcharse. Tras desconocer el problema durante tanto tiempo, tomé medidas inmediatas y la despedí. La crisis no terminó ahí. Aunque pude convencer a los mejores talentos del equipo de que se quedaran, me llevó años recuperar su confianza. Toda esta situación podría haberse desarrollado de manera muy diferente. Mirando hacia atrás, veo cómo capacité a la estratega al no mirar más allá de sus resultados. Y veo que la vacilación del equipo a la hora de alzar la voz permitió que la toxicidad continuara sin disminuir. En última instancia, es responsabilidad de cada persona —sin importar su estado en el organigrama— dar un paso adelante y liderar con el ejemplo en una cultura laboral tóxica. A partir de esta experiencia, desarrollé varias estrategias que nos ayudaran a los miembros de mi equipo de toda la empresa a identificar cómo podemos trabajar juntos para evitar que las culturas tóxicas se afiancen. La clave de esta estrategia es que cada persona identifique el papel que desempeña a la hora de apoyar o combatir la cultura. ### **Identificar el papel que desempeña** Hay dos tipos de miembros del equipo: los habilitadores pasivos y los habilitadores activos. Los habilitadores pasivos —que es lo que era yo— normalmente no se dan cuenta de lo que está sucediendo. A menudo tienen buenas intenciones, pero les cega el «modo logro» y se centran en los resultados de conducción. Llegan a un punto en el que simplemente no buscan más allá de lo que deberían y confían ingenuamente en que sus líderes operan con su mismo sistema de valores y estilo de liderazgo. En mi caso, yo era un facilitador pasivo porque no busqué más allá de los resultados que el equipo estaba obteniendo, manteniendo mi ignorancia de lo que estaba sucediendo para producir esos resultados y seguí posibilitando el comportamiento. Los habilitadores activos ven lo que sucede, pero no toman medidas. Son cruciales para combatir el comportamiento tóxico, ya que normalmente están en las trincheras del problema y son la mejor manera de describir y documentar la situación. Pero pueden dudar en alzar la voz sobre lo que están viviendo porque piensan que no tienen el estatus necesario para presentar una queja o temen que haya repercusiones. Asumen que alguien más tomará una posición, racionalizará que la situación puede no ser tan mala o retrasará la acción para esperar a que haya más pruebas que validen su incertidumbre. ### **Tomar medidas** Los facilitadores pasivos deben tener una estrategia para analizar en profundidad la forma en que se obtienen los resultados y actuar con urgencia cuando surgen problemas. La mejor manera de hacerlo es siendo visibles para sus equipos. El simple hecho de programar una hora para «pasear» en la oficina, pasar a saludar o tener reuniones individuales le da tácticas prácticas para demostrar confianza y, al mismo tiempo, verificar las acciones y los resultados de su equipo. Esto también proporciona a su equipo puntos de contacto sensatos para expresar sus inquietudes sin la formalidad de programar reuniones confidenciales. Los habilitadores activos tienen que reconocer que elegir no alzar la voz es, de hecho, una opción para apoyar el comportamiento. Deben reconocer que tienen la obligación de fomentar lugares de trabajo sanos y respetuosos, y pueden empezar por encontrar a alguien en quien confíen que pueda ofrecerles consejos sobre cómo gestionar la situación o que tenga la autoridad para tomar medidas. En mi caso, tras despedir al estratega, trabajé con mi equipo para crear e implementar un plan formal de mejora de la participación que abriera las líneas de comunicación de arriba hacia abajo. El plan incluía una estrategia de visibilidad, evaluaciones periódicas del liderazgo y una estrategia de refuerzo que potenciaba la sensación de logro del equipo. Esto brindó la oportunidad de demostrar y recompensar el comportamiento basado en valores. También inculcó una cultura de confianza y apertura a la comunicación y las preocupaciones. ### **Fomentar la salud cultural** Cuando los líderes se comunican con claridad y demuestran activamente lo que no se va a tolerar, los empleados entienden que sus preocupaciones serán escuchadas y tomadas en serio. No lo hice porque me cegaron los fantásticos resultados que estaba obteniendo el estratega de marketing, pero al final el daño causado a la cultura del equipo podría haber sido mucho más caro. Las investigaciones muestran que las organizaciones obtienen mejores resultados cuando los empleados se sienten escuchados.[Un estudio encontró](/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely) que una cadena nacional de restaurantes ahorró 1,6 millones de dólares y redujo su tasa de rotación un 32% cuando los directivos tuvieron acceso a los altos directivos para compartir ideas y expresar sus inquietudes. Además, varias firmas financieras obtuvieron mejores resultados financieros y operativos cuando los empleados tuvieron más oportunidades de expresar sus opiniones. Tomar la decisión de alzar la voz en contra de una cultura tóxica es una de las decisiones más difíciles a las que se pueden enfrentar los empleados en sus carreras. Doy las gracias al colega que por fin me ha expresado su preocupación y me alegro de que haya podido actuar con rapidez para limitar los daños adicionales. La experiencia me enseñó lo importante que es capacitar a todos los miembros de una organización para que las organizaciones rindan cuentas.