¿Está listo para cambiar a su cliente objetivo?

Resumen.

Las empresas que se expanden a nuevos mercados a menudo compran un jugador local y lo convierten a su estrategia existente, cambiando a menudo el enfoque del cliente en el proceso. Esto puede ser un error costoso, como Australia DIY Chain Bunnings encontró en su detrimento. La empresa de Bunnings en el Reino Unido fracasó porque su estrategia requería un cambio radical en los clientes primarios. Las empresas en posiciones similares deben evitar adquirir negocios cuyo cliente objetivo sea demasiado diferente de los suyos, o tener un plan claro para tomar decisiones cuidadosas sobre qué clientes priorizar.

Las empresas exitosas saben exactamente quiénes son sus clientes objetivo. Se esfuerzan por satisfacer las necesidades específicas y estratégicas de los clientes. Se centran en los clientes más importantes para el negocio, y a veces incluso se vuelven a enfocar en un mercado objetivo más lucrativo. Pero no es raro que incluso las empresas exitosas se desenfoquen a medida que buscan crecer atendiendo a una creciente difusión de las demandas de los clientes. E incluso con un reenfoque consciente hay trampas; c colgar cliente objetivo no es fácil y no siempre va al plan.

Tome la exitosa cadena australiana de hardware de venta al por menor Bunnings, que domina su mercado regional, con 330 ubicaciones comerciales en Australia y Nueva Zelanda. Su objetivo cliente es un hombre involucrado en el hágalo usted mismo (bricolaje) construcción y reparaciones, o uno que trabaja en un comercio. Esto no significa que las mujeres no estén atendidas, simplemente no son «núcleo». El diferenciador clave de Bunnings es el precio. Su eslogan publicitario, «los precios más bajos son sólo el principio», se ha perforado en la cabeza de todos los australianos.

En 2016, Bunnings pensó: si nuestra fórmula funciona bien en Australia, ¿por qué no en el Reino Unido e Irlanda? El holding de Bunnings', Wesfarmers, compró la cadena de hardware y artículos para el hogar en el Reino Unido Homebase para$705 millones (alrededor de US$503 millones) con planes de gastar hasta $1 mil millones (alrededor de USD 714 millones). El objetivo era convertir la cadena de 280 tiendas Homebase al modelo Bunnings.

Pero el modelo de Bunnings, tan exitoso en Australia, fracasó completamente en el Reino Unido, y en mayo de 2018 el holding de Bunnings anunciado que se retiraba del Reino Unido y que había vendido Homebase por sólo £1 (alrededor de US$1,30). Hilco Capital, el comprador, ha anunciado desde entonces que volverá a la estrategia Homebase. ( Wesfarmers también recibirán 20% de los ingresos procedentes de la venta posterior de Homebase por el comprador, Hilco Capital.)

¿Qué salió mal?

La respuesta es que el cliente de Homebase era muy diferente del objetivo tradicional de Bunnings. Ella (tenga en cuenta el cambio de género) ha sido descrita por Homebase como «el potenciador del hogar y el jardín: generalmente mujeres clientas/hogares con hijos, de ABC1 demográfico, con ingresos superiores a la media». (La población ABC1 representa alrededor del 53% de la población del Reino Unido y se describe como puestos directivos superiores, intermedios y subalternos y ocupaciones profesionales.) Está claro que Bunnings despojó de marcas de concesión populares como Laura Ashley demasiado rápido y terminó con una línea pobre en productos de cocina y baño.

Por supuesto, es muy posible cambiar el enfoque del cliente sin resultados desastrosos. Hace algunos años, fui CEO de una empresa que fabricaba armaduras y marcos para casas. La compañía estaba perdiendo dinero y tuve que hacer frente a una pregunta clave de negocio: ¿Quién es nuestro cliente objetivo? Teníamos todo tipo de cosas. Grandes empresas que construyeron cientos de casas al año; constructores medianos que construían varias casas al año; y «mamás y papás» haciendo pequeños proyectos que compraban principalmente los sábados por la mañana.

Después de algunos agonizantes redujimos nuestro cliente objetivo a «el constructor profesional». Fueron las mamás y los papás. Eran una distracción. Como resultado, nuestra gama de productos se encogió maravillosamente. Digo «bellamente» porque este reenfoque nos permitió reducir el stock de madera en nuestro almacén, liberando efectivo y reduciendo nuestros gastos. Este reenfoque fue uno de los ingredientes clave en el éxito del cambio.

La principal cadena australiana de tiendas de departamentos minoristas, David Jones, tuvo una experiencia similar. Los DJs estaban en una caída hace algunos años y el CEO dio la vuelta al negocio reenfocándose en su cliente objetivo. Fue definida como la «mujer de ingresos más altos de 30 a 54 años». Ella ya era cliente, pero no estaba suficientemente atendida. La oferta principal de la tienda de DJs se había alejado del mensaje tratando de centrarse en todos.

Los DJs comenzaron a concentrarse en ella. Esto no quiere decir que los adolescentes y los hombres no fueron atendidos; simplemente no eran el centro de atención. La cliente principal fue elegida porque era una gran gastadora, es decir, rentable, y la marca DJs, el estilo y la cultura le atraían. Como resultado, los DJs recibieron un aumento de beneficios.

Pero hay una gran diferencia entre estos ejemplos y la experiencia Bunnings en términos del grado de cambio requerido en la base de clientes. En el caso del fabricante de truss y bastidor, cortamos un subconjunto de clientes. En el caso de DJ, reenfocaron el negocio en un conjunto de clientes que ya tenían. Bunnings aventura era muy diferente. Requirió un cambio monumental en una base de clientes, de potenciador de hogar femenino a constructor de bricolaje masculino, que afectó a múltiples componentes del posicionamiento estratégico de la compañía.

Tomar marca. Los clientes estaban acostumbrados a Marca Homebase. Sus colores son suaves de verde y blanco. Bunnings'colores de la marca son rojo oscuro y verde — «brash» y «masculino» se podría decir. No hay que confundir el cambio. Estaba literalmente en tu cara.

Considerar gama de productos. Los clientes tradicionales de Homebase no pudieron evitar notar la repentina alteración en el rango de baño y muebles blandos hasta mejoras en el hogar. Fuera la porcelana, artículos para el hogar, servicios de instalación y planificación. Bunnings admite despojó demasiado rápido de las marcas de concesión populares como Laura Ashley y terminó con una mala línea en productos de cocina y baño.

Entonces hay precio. El lema de Bunning, «los precios más bajos son sólo el principio» ha sido un gran ganador en Australia, donde domina el mercado de hardware. El problema era Bunnings' el enfoque de precios no resuenó con el cliente ABC1 de Homebase.

Otro impacto: cuando cambia de cliente objetivo, también cambia el competidores que te enfrentas. Homebase se había esforzado por alejarse de su mayor competidor, B&Q, que se describe a sí mismo como «Suministros y accesorios de bricolaje.» Lleva un mensaje de bajo precio. ¿Adivina qué? El impulso de Bunnings para enfatizar el bajo precio lo puso en contra no solo B&Q sino Wickes, una cadena de hardware estadounidense que se ha establecido en el Reino Unido desde la década de 1970. Ambos se adaptan al tipo de cliente sensible al precio por el que Bunnings estaba disparando. (La ironía es que Homebase tenía previamente se alejó de este cliente objetivo).

Dado que Bunnings subestimó el grado de cambio estratégico que requería el nuevo enfoque del cliente, tal vez no era sorprendente que avanzaran demasiado rápido para implementarlo. El plan había sido para abrir algunas tiendas de marca Bunnings como pilotos y probar diferentes formatos. Solo después de eso se implementaría el modelo probado en toda la red. En cambio, la gerencia traída desde Australia despidió a todo el equipo directivo de Homebase y unos 160 gerentes medios tan pronto como se hicieron cargo e inmediatamente procedió a convertir las tiendas de Homebase (cuando las consecuencias se habían hecho evidentes, habían remodelado alrededor de 24 tiendas). Cumplir con su plan original les habría dado la opción de pivotar antes de que se hiciera mucho daño. Como estaba, empeoraron una mala estrategia.

Identificación del cliente de destino es una parte clave de la planificación estratégica. La elección determina cómo vende, cómo lo marca, qué precio cobra y con quién compite. Y a medida que evolucione su estrategia, es posible que descubra que el enfoque del cliente de su negocio también ha cambiado. Puede suceder sin saberlo. Usted atiende esta adquisición aquí, se adapta a esos mercados regionales allí, y pronto está tratando de ser todo lo que sea para todos los clientes. O, como vimos con Bunnings, puede hacer un cambio en el enfoque del cliente sin considerar cuidadosamente las ramificaciones, y terminar perdiendo un paquete porque la estrategia que va con su nuevo objetivo no se ajusta al nuevo mercado en el que se encuentra. De cualquier manera, no prestar atención a su elección de cliente y lo que implica es una receta para el fracaso estratégico.

— Escrito por Graham Kenny