¿Está haciendo el análisis FODA al revés?

El análisis FODA es una herramienta reconocida para identificar los puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas de una organización, departamento, producto o servicio. Sin embargo, a pesar del uso generalizado de la herramienta, a menudo se lleva a cabo de forma ineficaz, lo que hace que el análisis sea poco perspicaz y no hay una vía de acción clara. Parte del problema consiste en centrarse primero en los factores internos (puntos fuertes y débiles). Pero si le da la vuelta, puede realizar un análisis mejor que pueda resultar en recomendaciones estratégicas más prácticas. Primero, haga un inventario de las condiciones ambientales relevantes: las amenazas y las oportunidades. A continuación, explore los puntos fuertes y débiles internos. Por último, genere recomendaciones con esta sencilla frase: «Dada la condición de [factor externo], nuestra capacidad de [factor interno] lleva a recomendar que [recomendemos]». Si analiza primero las condiciones externas y, en segundo lugar, los atributos internos internos, generará un mejor conjunto de ideas claras y respaldadas para seguir adelante.

••• Hay pocas herramientas más omnipresentes en la gestión, el marketing y otras funciones empresariales clave que el análisis FODA: implica enumerar los puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas a los que se enfrenta su empresa, división, área funcional u otros aspectos de su organización, productos o servicios. Los resultados de un análisis FODA se pueden presentar (y casi siempre se presentan) simplemente como una cuadrícula de 2 x 2, en la que una dimensión representa los factores internos frente a los externos y la otra muestra la valencia positiva frente a la negativa. El problema es que, como se suele hacer, el FODA no es realmente un análisis o un diagnóstico en absoluto. Es simplemente[lista y categorización](https://www.shellypalmer.com/2020/07/swot-analysis/) de los factores situacionales internos y externos relacionados con el tema que está evaluando, que normalmente se producen durante una sesión grupal de lluvia de ideas. El documento resultante no suele ser muy revelador y no ofrece una vía de acción clara. Es simplemente una herramienta de organización elegante. Eso podría ser parte de su atractivo, además de sus pegadizas siglas, y una de las principales razones de su popularidad. Hay algunas razones por las que el FODA, en su forma actual, no alcanza los resultados deseados. En primer lugar, el tradicional diseño de cuadrícula de 2 x 2 para el análisis, que anima a los usuarios a presentar toda la información en una sola diapositiva o hoja de papel de PowerPoint, suele llevar a descripciones extremadamente breves, a menudo de una o dos palabras. Este deseo de brevedad también suele llevar a atajos de pensamiento. En nuestra experiencia como consultores y profesores, por ejemplo, hemos descubierto que un atributo importante, como el «precio», podría figurar como punto fuerte, débil, oportunidad y amenaza sin más explicaciones. El FODA no ofrece análisis ni información sobre si el precio es comparativamente demasiado alto, si la competencia puede subcotizarlo, si una empresa puede ofrecer una promoción o cualquier otro factor relacionado con los precios. En segundo lugar, el análisis FODA es sorprendentemente difícil de interpretar, principalmente por la falta de una jerarquía. Los cuatro cuadrantes de la cuadrícula se enfatizan por igual. No es más que una instantánea de la situación actual o, lo que es peor, una instantánea de lo que piensan actualmente los asistentes a la sesión de lluvia de ideas. En tercer lugar, nuestro instinto natural es buscar soluciones, especialmente cuando se trata de publicar oportunidades. En demasiados casos que hemos visto, los usuarios de FODA malinterpretan lo que son las «oportunidades» y suponen que son recomendaciones de «lo que se podría hacer». Por ejemplo, una vez vimos a un proveedor de servicios de viajes en bicicleta incluir «crear una aplicación móvil con un mapa en vivo» como una oportunidad. Pero no se trata de una oportunidad en el sentido de la palabra FODA; más bien, se trata simplemente de una recomendación que no se ha procesado por completo. Más bien, una oportunidad podría ser el crecimiento de la adopción de la tecnología de voz. Otro: que las aplicaciones de teléfono son cada vez más fáciles de desarrollar, pero la competencia no las usa. A pesar de estos problemas, el FODA puede seguir siendo una herramienta útil de información o planificación si cambia su forma de usarlo. ¿Qué queremos decir? Dándole la vuelta al proceso FODA. Basándonos en nuestra experiencia entrenando a marcas líderes y a miles de estudiantes, además de basarnos en[investigación](https://www.researchgate.net/publication/319367788_SWOT_ANALYSIS_A_THEORETICAL_REVIEW) de[otros](/2007/03/from-swot-to-tows-answering-a-readers-strategy-question) , hemos descubierto que el enfoque tradicional de identificar primero los factores internos (puntos fuertes y débiles) y, después, pasar a los factores externos (oportunidades y amenazas) simplemente no es eficaz. Para mejorar la recopilación de inventario, debería empezar por los factores externos y, después, centrar su atención en los internos de la empresa. Hay varios motivos por los que recomendamos adoptar este enfoque. En primer lugar, estas condiciones ambientales existen no solo para su empresa sino para todos los competidores. En efecto, los factores externos crean el escenario en el que se celebra la competición. Los directivos deben ajustar sus estrategias para reflejarlo, incluso a medida que este entorno cambie. Como ninguna empresa opera en el vacío, es el contexto que la rodea lo que ayuda a determinar hasta qué punto un atributo interno en particular es relevante. Mientras tanto, centrarse primero en los factores externos puede hacer que piense de manera más amplia en los factores internos y reducir el riesgo de miopía. En otras palabras, adoptar este enfoque puede llevarlo a descubrir factores internos que de otro modo no habría tenido en cuenta. Luego, una vez que complete su inventario, podrá utilizar los factores para realizar un análisis real que pueda dar como resultado recomendaciones estratégicas de planificación. En concreto, así es como le recomendamos que proceda. **Primero, haga un inventario de las condiciones ambientales relevantes: las amenazas y las oportunidades.** En este momento, no se preocupe de si son positivos o negativos. Recuerde que no queremos tomar atajos. Existen herramientas diseñadas para organizar una exploración ambiental, como la[PLAGA](https://www.investopedia.com/terms/p/pest-analysis.asp#:~:text=PEST%20Analysis%20(political%2C%20economic%2C,are%20central%20to%20this%20model.), [MAZO](https://www.business-to-you.com/scanning-the-environment-pestel-analysis/), y [EMPINADO](http://www.utsdesignindex.com/researchmethod/steep-analysis/#:~:text=A%20STEEP%20analysis%20is%20used,%2C%20Economical%2C%20Environmental%20and%20Political.&text=Trends%20in%20social%20factors%20affect,and%20how%20that%20company%20operates.), pero no se limite a estas herramientas. Si tiene otras herramientas preferidas que le ayuden a organizar los factores externos, puede utilizarlas. **A continuación, explore los puntos fuertes y débiles internos**. En este caso, ignore si son potencialmente positivos o negativos. Su primer trabajo es hacer un inventario de los atributos. La positividad o negatividad relativa de un factor incluido en el inventario puede volver a ser función del entorno externo. En esta fase inicial del análisis, es más importante que se incluyan los factores que la forma en que se clasifiquen, más allá de ser simplemente externos o internos. No se conforme con descriptores de una o dos palabras, como «precio» o «tecnología». Deletree la situación de forma explícita con una o varias frases detalladas. **Genere recomendaciones con una frase sencilla.** Con los inventarios externos e internos en la mano, ahora es mucho más fácil generar recomendaciones. Simplemente considere la relación de cada factor externo con cada factor interno. Para ayudarlo, tal vez quiera completar esta frase: > Dada la condición de [factor externo], nuestra habilidad para [factor interno] nos lleva a recomendar que [recomendación]. Puede que descubra que algunos factores externos no se aplican fácilmente a ciertos factores internos, lo que significa que puede que no den lugar a una recomendación. Sin embargo, con el tiempo suficiente o con un grupo creativo trabajando en este análisis, podría desarrollar opciones a las que no esperaría llegar, en función de una combinación de factores externos e internos. Tomemos un ejemplo, utilizando el factor externo de una recesión económica como punto de partida. En un análisis FODA realizado de forma tradicional, se podría incluir el atributo objetivamente interno del «precio» en las cuatro celdas porque es una fortaleza (la compra del producto de la empresa cuesta menos que la de la competencia), una debilidad (las personas tienen menos dinero para gastar en el producto), una oportunidad (la empresa puede darse el lujo de hacer una promoción de precios) y una amenaza (la competencia puede subestimar fácilmente lo que cobra la empresa). No se trata de un análisis; se trata simplemente de un conjunto de sugerencias mal respaldadas. En nuestro modelo, la plantilla de la lista anterior podría dar lugar a una o más recomendaciones cuidadosamente desarrolladas, como: > Dada la condición de _nuestra recesión actual_, nuestra capacidad de _consiga ahorrar costes con respecto a nuestros competidores_ lleva a nuestra recomendación de que _reduzca nuestro precio_. El modelo no se detiene ahí. El uso de esta plantilla podría derivar de varias recomendaciones más, en las condiciones establecidas. Por ejemplo, siguiendo el proceso prescrito para el análisis, el factor externo se combinaría con otro factor del inventario interno y, después, con otro, y cada uno de ellos podría (pero no necesariamente) llevaría a una recomendación única: > Dada la condición de _nuestra recesión actual_, nuestra capacidad de _mantener relaciones sólidas en todo nuestro canal de distribución_ lleva a nuestra recomendación de que _ofrecer descuentos a nuestros socios de canal para ayudarlos a capear la tormenta_. O, por una debilidad percibida: > Dada la condición de _nuestra recesión actual_, nuestro _bajo reconocimiento de marca_ lleva a nuestra recomendación de que _segmentar esta marca para reducir el apoyo de marketing, en favor de nuestras marcas más fuertes_. Al observar las condiciones externas, junto con los atributos internos, se puede generar un conjunto de recomendaciones claras y respaldadas. Y este debería ser su objetivo: utilizar una herramienta de análisis que le ayude a identificar una amplia gama de posibles resultados procesables. El proceso es sencillo y exige prestar atención a una serie de factores internos y externos, y los resultados son recomendaciones que están más desarrolladas y fundamentadas. Pruebe este enfoque la próxima vez que se le pida que genere un FODA y compruebe usted mismo su poder.