Está delegando. No funciona. He aquí por qué.

Muchos directivos conocen las supuestas ventajas de la delegación: ofrece la oportunidad de desarrollar a los empleados y, al mismo tiempo, eliminar tareas de su interminable lista de tareas pendientes. Sin embargo, muchas personas se sienten frustradas porque la entrega de una tarea o un proyecto no funciona. Descubren que el trabajo no se hace bien ni a tiempo o, lo que es peor, acaban gastando incluso más tiempo arreglando los problemas que si lo hubieran hecho todo ellos mismos.

Hay cuatro razones comunes por las que la delegación fracasa: falta de pensamiento crítico, falta de iniciativa, falta de calidad y falta de rapidez. Por hora antes al dejar la tarea para entender los desafíos que podrían surgir una vez que el trabajo deje de estar en nuestras manos, puede abordar estas cuestiones de forma preventiva y hacer que su equipo esté más motivado y productivo.

••• A pesar de contratar mentes brillantes y manos capaces, los gerentes a menudo se encuentran sobrecargados y sobrecargados de tareas. Las mejores prácticas indican a las personas que se centren en las principales prioridades y que deleguen las tareas en otros, especialmente si eso ofrece la oportunidad de crecimiento y desarrollo de su equipo. Si bien esta idea es buena en teoría, mucha gente se mete en problemas. La delegación es una buena idea, pero a menudo fracasa en la práctica. Pensemos en Ali. Su empresa de 1000 personas ha estado a la vanguardia de la innovación, lo que le ha otorgado una valoración de casi mil millones de dólares en una adquisición. Sin embargo, es la persona que más trabaja de su empresa, carece de fuerza en su equipo ejecutivo y, de forma rutinaria, decepciona a su esposa al perder tiempo en familia. Durante una sesión de entrenamiento, Ali y yo hablamos de cómo podría aligerar su carga y aumentar la capacidad de sus subordinados directos. Una idea inicial obvia era delegar más. Sin embargo, Ali dijo: «La delegación nunca funciona. Termino rehaciendo el trabajo o deshaciendo el daño cada vez que entrego una tarea importante». Descubrimos que Ali estaba usando un[enfoque de delegación que sirva para todos](/2016/05/for-delegation-to-work-it-has-to-come-with-coaching) — una estrategia condenada a la derrota. Identificó un elemento para delegar y, a continuación, se basó en sus subordinados directos para averiguar cómo ejecutarlo o para hacer preguntas si lo necesitaban. Lamentablemente, no todos los artículos ni todos los empleados eran adecuados para este proceso y los problemas solo se revelaron en la fecha límite. Esto dejó a Ali corriendo a recoger los pedazos en el último momento. Diseñamos una estrategia más matizada que nos permitió aumentar la productividad y reducir la frustración en general. En el centro de este plan está llevar tiempo _antes_ dejar la tarea de entender los desafíos que podrían surgir una vez que la obra deje de estar en nuestras manos y abordarlos de forma preventiva. Estas son cuatro razones comunes por las que la delegación fracasa y qué hacer al respecto. ## **Falta de pensamiento crítico** Ali escuchaba a menudo un comentario común entre los ejecutivos a los que entreno: «Es brillante. Puede profundizar y ver las cosas de una manera en 15 minutos en la que nadie más había pensado en un mes de preparación». Si bien muchos de nosotros queremos que nos consideren inteligentes, centrarse en la forma en que ven los demás puede ser problemático cuando se juega de más. Si interviene demasiado pronto y con demasiada frecuencia con información, sus compañeros y subordinados directos nunca tendrán la oportunidad de desarrollar su propia experiencia. La confianza también recibe una paliza cuando las personas entran a una reunión sabiendo que se van a ir sintiéndose menos que su gerente. Y si bien sus ideas pueden resultar útiles, a menudo solo se ofrecen después de que el equipo haya dedicado semanas de trabajo a preparar una presentación. También es peligroso que una sola persona haga la mayor parte del pensamiento crítico de una organización; podría dejar a su empresa vulnerable a puntos ciegos. Para aumentar la capacidad de su equipo de pensar por sí mismo, incorpore la práctica del entrenamiento al principio del proceso. En lugar de dar respuestas, haga preguntas. La calidad de sus ideas será directamente proporcional a la[calidad de sus preguntas](https://www.forbes.com/sites/sabinanawaz/2017/01/10/the-single-most-important-leadership-skill-to-thrive-in-change/#24adb42b54ea). Por ejemplo, preguntándose: «¿Cómo respondería nuestro principal competidor a esta estrategia?» uno de los subordinados directos de Ali detectó inmediatamente una deficiencia en su enfoque, en lugar de necesitar que Ali se la identificara. Las preguntas abiertas permiten a los demás ampliar su perspectiva y considerar nuevos ángulos, en lugar de limitarse a consultas de recopilación de datos. En lugar de tener que proporcionar la solución, activa las habilidades de pensamiento crítico de los demás. ## **Falta de iniciativa** Ali se sorprendió al descubrir que sus empleados carecían de la iniciativa para tomar medidas audaces o incluso hacer un seguimiento de las más pequeñas, lo que lo dejó fastidiando y rastreando. Aceptarían las medidas que hubieran dejado incompletas o no explicarían por qué no cumplirían una fecha límite. Ali también pareció iniciar gran parte del debate de seguimiento y proporcionar áreas en las que la gente podría hacer más deberes. Esto lo puso resentido, molesto porque una tarea «delegada» le seguía robando su precioso tiempo y hacía que los demás sintieran que estaba microgestionada. Si sus intentos de delegación fracasan porque cree que a los demás les falta iniciativa o seguimiento, aborde el tema de forma táctica y estratégica. Asigne a alguien que anote las notas, las medidas a tomar, las fechas y el propietario antes del final de cada reunión y comience la siguiente reunión haciendo un seguimiento de las promesas hechas. Si bien esto puede parecer básico, casi la mitad de los equipos ejecutivos con los que trabajo carecen de una higiene adecuada en el seguimiento. Más estratégicamente, considere[crear un «mantel individual»](/2017/07/keeping-your-strategy-meetings-focused-on-the-long-term)— un documento de una página (aproximadamente del tamaño de un mantel individual) que enumera las principales prioridades. Un mantel individual indica lo que planea recompensar y proporciona otra forma de aumentar la motivación de los empleados. Al eliminar la ejecución descuidada y señalar lo que realmente importa, puede dar forma a la responsabilidad y la motivación. ## **Falta de calidad** Ali había dejado de pedirle a su equipo que preparara diapositivas para las reuniones de la junta. Cuando le entregaron el mazo final, tenía poco tiempo y tenía una larga lista de problemas con el producto final. Frustrado, Ali solía limpiar la baraja y sacrificar su sueño para recuperar el tiempo perdido. Su equipo se apuntaría a otro fracaso con la moral aplastada. En cambio, dé rienda suelta a la capacidad de su equipo para contribuir con calidad. Primero, dígales una lista de los errores más comunes y los que desee en su lugar. Por ejemplo, en lugar de escribir el título de una diapositiva para que sea más corta, pida a su equipo que publique títulos de diapositiva que no pasen a una segunda línea. Incluso puede delegar la redacción de esta lista en sus subordinados directos en función de lo que ya sepan sobre sus preferencias. En segundo lugar, en lugar de corregir el fallo, señálelo y solicite una reparación. Anota un documento con comentarios, en lugar de marcarlo en rojo con ediciones directas. Esto llevará más tiempo al principio, pero le ahorrará tiempo a largo plazo a medida que su equipo aprenda lo que busca. Esto también puede requerir una fecha límite más temprana, por lo que sus subordinados directos no presentarán los productos finales en el último momento, y no pasa nada. Al mostrarles dónde pueden mejorar, descubrirá que tendrá presentaciones de mejor calidad y más tiempo en el futuro. ## **Falta de velocidad** Ali no podía entender por qué la gente dedicaba mucho más tiempo a realizar las tareas que él. Casi todos los directores ejecutivos con los que he trabajado marchan al ritmo de la «hora del CEO», un salto temporal en el que piensan que pueden (o que lo hacen) completar las tareas más rápido que otros. Esto puede ser así porque la CEO tiene más experiencia, tiene claro lo que quiere desde el principio, no tiene que dedicar tiempo a adivinar o iterar para personalizar la tarea y no ha tenido en cuenta el tiempo extra que dedican los empleados porque quieren tener un aspecto profesional delante del jefe. La próxima vez que tenga lo que considere una tarea «rápida», pregúntele a su miembro del equipo cuánto cree que tardará. Si hay alguna discrepancia, pregunte por su proceso y el motivo del presupuesto. Si es necesario, puede ayudar a ahorrar tiempo, pero eliminando adornos o detalles innecesarios. Por ejemplo, puede que no necesiten crear una bonita presentación de diapositivas, sino simplemente escribir dos párrafos. Por otro lado, empezará a aprender mejor qué y cuánto tiempo se tarda en completar una tarea delegada y ajustará sus expectativas en consecuencia. Los gerentes suelen sufrir el tira y el tirón de la delegación. Aplazamos el trabajo, solo para volver a retirarlo cuando no cumple con las expectativas. Si profundizamos en el punto del fracaso, podemos abordar mejor las causas subyacentes del fracaso en la delegación y animar a nuestro equipo a estar más motivado y productivo.