¿Está adaptando su estrategia de liderazgo a medida que crece su start-up?

El pivote desde un diseño de producto inicial o modelo de negocio se ha convertido en un dado en el libro de jugadas de inicio. Pero incluso cuando los líderes de startups cambian sus negocios para satisfacer una necesidad recién descubierta, a menudo no aplican la misma lógica a sí mismos, y allí se meten en problemas. Los líderes de start-up deben estar dispuestos a pivotar su enfoque de liderazgo, o su consejo e inversores terminarán haciéndolo por ellos; de hecho, dato muestra que los capitalistas de riesgo reemplazan del 20% al 40% de sus fundadores con gerentes más experimentados y «profesionales» en puntos críticos de transición en el crecimiento de una startup. Y bien podrían: un director de ingresos que ayude con éxito a la empresa a ganar un grupo inicial de clientes podría no tener las habilidades adecuadas para dirigir realmente una organización de ventas ampliada.

Conocer y desarrollarse como líder es el núcleo de una de las seis prácticas fundamentales de liderazgo que Brook Manville y yo describimos en nuestro libro el Manual de HBR Leader. Como líder en cualquier tipo de organización, debe mirarse francamente en el espejo, obtener comentarios sobre lo que hace bien y dónde le falta, y luego trabajar para cerrar la brecha. En startups, sin embargo, la rápida evolución del negocio requiere que aquellos en el equipo de liderazgo participen en estas actividades en ciclos cortos e intensos.

Cada logro de hito o déficit en el negocio (ingresos, plantilla, introducción de productos, nuevos mercados, números o tipos de clientes, etc.) debe desencadenar una rápida reevaluación del liderazgo. Pregúntense: ¿Somos las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas, haciendo los trabajos adecuados para llevar a la empresa al siguiente hito clave y al siguiente nivel? ¿Nuestros roles actuales están alineados con las oportunidades de negocio más acuciantes? ¿Nuestra forma de trabajar es el enfoque adecuado para la siguiente etapa del negocio? Si no, ¿qué cambios tenemos que hacer?

He aquí un cuento de advertencia (los detalles de la historia han cambiado para proteger la identidad de la compañía): Durante los últimos años he aconsejado a una innovadora firma de dispositivos médicos con dos fundadores. La compañía comenzó a despegar cuando su producto principal obtuvo la aprobación en su primer país extranjero. Sin embargo, cuando eso sucedió, los fundadores continuaron con sus responsabilidades regulares — recaudación de fondos, estrategia, regulación, I+D, gestión de productos, cadena de suministro — mientras manejaban las operaciones del país de forma remota. Extendidos demasiado, sin fuertes ventas ni liderazgo operativo sobre el terreno, no fueron capaces de aprovechar plenamente su apertura inicial del país. Como resultado, la junta directiva trajo a un CEO operativo para reducir costos y dirigir la empresa, relegando a los fundadores a un vago papel de «planificación estratégica». En ese momento, sin embargo, la empresa había perdido su impulso y los competidores estaban entrando en el mercado. Ahora parece poco probable que la empresa tenga éxito.

Uno de los fundadores me ha dicho desde entonces que cree que cuando el producto fue aprobado en ese primer país deberían haber revisitado sus roles de liderazgo. Cree que si lo hubieran hecho, al menos uno de ellos se habría mudado al extranjero para construir el negocio allí, al tiempo que traía a otras personas mayores para que se encargaran de las actividades que habían estado realizando. Esta oportunidad perdida les costó tanto el liderazgo continuo de la empresa, como posiblemente incluso la existencia de la empresa.

Otra empresa con la que he trabajado, una innovadora firma de pagos financieros, comenzó de manera similar con dos fundadores (algunos de los detalles de esta historia también han cambiado). Cuando la empresa comenzó a crecer rápidamente, los fundadores trajeron gerentes experimentados de empresas establecidas para ejecutar el servicio al cliente, desarrollo de productos, marketing, finanzas y recursos humanos, funciones que habían estado supervisando, pero que no eran sus fortalezas. A lo largo de varios años, los fundadores siguieron remodelando y evolucionando este equipo, atrayendo nuevos líderes, trasladando a las personas cuando ya no encajaban y creando nuevos roles, como un jefe de análisis de datos, cuando fuera necesario. Los propios roles de los fundadores cambiaron en consecuencia; por ejemplo, una vez que la empresa alcanzó cierto tamaño, uno de los fundadores comenzó a centrarse específicamente en los valores, la cultura y las comunicaciones internas, mientras que el otro renunció a sus responsabilidades operativas y trajo un «Co-CEO» para dirigir el día a día mientras él se concentró en la innovación a más largo plazo. La evolución de su liderazgo no fue necesariamente en línea recta, y a veces fue dolorosa cuando uno u otro tuvo que renunciar a algo que le gustaba hacer; pero permitió a la empresa llegar a un punto en el que se pudiera establecer de manera rentable como líder en su mercado, fusionarse con un competidor, y prepárate para una salida a IPO. Al examinar y cambiar regularmente su propio liderazgo, los fundadores fueron capaces de construir una organización sostenible, aunque continuaran viviendo en el espíritu innovador de la empresa.

A medida que se pregunte cómo podría necesitar cambiar su enfoque de liderazgo junto con su negocio, tenga en cuenta estos principios:

Los puestos de liderazgo cambiarán más rápido que los títulos de liderazgo. Sin embargo, su trabajo está definido hoy en día, sus responsabilidades reales probablemente van a cambiar a medida que la empresa crece o gira, a pesar de que no necesariamente obtendrá un aumento salarial o una nueva tarjeta de visita. Por ejemplo, ejecutar un equipo que atiende a unas pocas docenas de clientes cambiará significativamente cuando tenga que ocuparse de cientos, a pesar de que ambos trabajos llevan el título de «gerente de servicio al cliente».

Si alguien del equipo no está dispuesto a trabajar de manera diferente periódicamente, es posible que tenga que asumir un nuevo puesto o dejar la empresa. (Yo llamo a esto «dar un paso, un paso o un paso lejos»). Esto puede ser difícil para los líderes exitosos de entender, pero es como declaraciones de divulgación financiera: «El desempeño pasado, por muy crítico que sea para la empresa, no es garantía de éxito futuro».

Desarrollarse a sí mismo es difícil de hacer solo, especialmente en un entorno de start-up intenso en el que todos invierten emocional y financieramente en el éxito de la empresa y tal vez no quieran siquiera considerar la posibilidad de que sus aptitudes ya no se ajusten. Por lo tanto, el equipo necesita trabajar juntos o obtener ayuda externa para identificar y hacer los cambios necesarios. Esto podría significar realizar evaluaciones periódicas de las carteras de los demás como un equipo de liderazgo, y reducirlas o reenfocarlas según sea necesario; usar un entrenador para trabajar con ejecutivos seleccionados o con el equipo en su conjunto; realizar evaluaciones 360 del equipo de liderazgo a intervalos regulares y usar los datos para informar decisiones sobre roles de alto nivel; o la creación de revisiones trimestrales (o más frecuentes) del estado de la empresa donde todos puedan hablar con franqueza sobre lo que está funcionando y lo que no lo es.

No dejes decisiones dolorosas. Pivotar su enfoque de liderazgo y tomar decisiones difíciles sobre sus propias habilidades de liderazgo y las de otros puede ser difícil. El CEO de otra startup médica con la que trabajé recientemente se dio cuenta de que tenía que reemplazar a su jefe de I+D, un amigo que había sido decisivo en el lanzamiento de la compañía, pero era más adecuado para trabajar solo que para administrar los laboratorios, apoyar a colegas de liderazgo y trabajar en colaboración con expertos externos. Mientras que el CEO sabía que algo tenía que hacerse, agonizó durante seis meses sobre realmente hacer el movimiento. Cuando encontró a un ejecutivo experimentado como sustituto y tuvo la dura conversación con su amigo, su único pesar fue que no hizo el cambio mucho antes, lo que habría evitado mucha angustia al equipo, y (como demostró el nuevo ejecutivo) llevó los productos a la siguiente etapa mucho más rápidamente.

Mientras instituye este tipo de cambio en ti mismo (y en otros!) puede ser doloroso a veces, hacerlo regularmente para reflejar el crecimiento de su empresa también puede ser una oportunidad estimulante para usted y su equipo de aprender y desarrollarse a sí mismos, al tiempo que aumenta drásticamente las posibilidades de su empresa de seguir logrando nuevos niveles de éxito en el futuro.

— Ron Ashkenas Via HBR.org