Esquizofrenia en GM
Las marcas potentes tienen personalidades distintas: las baterías Duracell duran mucho tiempo. Los volvos están a salvo en caso de accidente. Pero incluso las marcas dominantes pueden desvanecerse si caen presa del trastorno de personalidad múltiple. Considera General Motors. ¿Cuál es la diferencia entre un Chevrolet, un Pontiac y un Buick? La compañía se ha dado cuenta recientemente del problema; la primavera pasada GM anunció que reduciría su selección de automóviles. Pero este esfuerzo tardío para controlar la esquizofrenia de la marca del fabricante de automóviles es demasiado poco demasiado tarde.
Para entender el dilema de GM, hay que volver sobre sus pasos a lo largo de las décadas a medida que la empresa ha desarrollado su estrategia de marketing esquizofrénica. Al principio, GM era un desastre. Fundada por William Durant en 1908, en un momento en que la industria emergente estaba invadida por fabricantes, GM creció gracias a la voraz adquisición. En 1910, Durant había adquirido 17 compañías de automóviles, entre ellas Oldsmobile, Buick y Cadillac. En 1911, invirtió en la nueva compañía de Louis Chevrolet, y en 1918 era propietario de ella.
Cuando Alfred Sloan se unió a GM como vicepresidente operativo, heredó lo que llamó una «línea de productos irracional», una que no tenía una política de orientación para el marketing de sus muchas marcas. El único objetivo de la empresa era vender los coches, como se desprende de su lista de precios superpuestos de 1921. (Consulte la exposición). Las marcas se robaron volumen unas a otras y, con la excepción de Buick y Cadillac, perdieron dinero.
Sloan se dio cuenta de inmediato de que GM tenía demasiados modelos y demasiada duplicación y carecía de una política de productos. En uno de los primeros ejemplos de segmentación del mercado, redujo la oferta de GM a cinco modelos, los separó por grados de precio y enfatizó la imagen de marca individual para atraer a los clientes a la familia de GM y hacerlos subir.
Estas marcas distintivas y sólidas permitieron a GM capturar más del 57% del mercado estadounidense en 1955. Consciente de que la búsqueda de una mayor cuota de mercado podría llevar a acciones antimonopolio y a la amenaza de una ruptura, GM cambió fatídamente su estrategia de fabricar más y mejores automóviles a ganar más y más dinero con un número relativamente estable de ventas.
Nada dramatizó más esta nueva dirección que el concepto de «ingeniería de distintivos» o la venta de vehículos idénticos con nombres de modelos diferentes. Esta invención del personal de finanzas de GM fue una forma de aumentar los beneficios mediante la uniformidad, entre otras cosas, haciendo que las piezas sean intercambiables. De forma lenta pero segura, las diferentes marcas perdieron las personalidades individuales que la empresa había establecido con tanto esmero. Al mismo tiempo, para mejorar sus números (y bonificaciones), las divisiones de GM comenzaron a traspasar los límites de las políticas de productos que definían sus marcas: Chevrolet subió de precio con modelos más elegantes, al igual que Pontiac. Buick y Oldsmobile ofrecían versiones más baratas. Con el tiempo, GM volvió a producir varios automóviles de diferentes marcas que se veían y tenían un precio similar. Para GM, era 1921 de nuevo.
La historia de GM no es única. Una vez que una empresa abandona las personalidades distintivas de sus marcas, es solo cuestión de tiempo que los clientes confusos comiencen a desaparecer. En 1985, Coca-Cola introdujo infame una nueva marca que difuminaba la identidad, New Coke. Se produjo una reacción masiva de los consumidores, y la compañía rápidamente restableció su familiar Classic Coke. Se podría pensar que Coca-Cola habría aprendido de esa experiencia la importancia de tener una personalidad de producto única, pero hoy en día la compañía vende unas 16 versiones de Coca-Cola.
Hay formas de ejecutar extensiones de línea sin confundir ni perder clientes. Lo que estas estrategias tienen en común es una atención rigurosa a la marca posición—el sentido de los consumidores de la identidad distintiva y global de la marca. BMW, por ejemplo, ha sido «la máquina motriz definitiva» durante décadas, una identidad que trasciende las múltiples líneas de productos de la empresa. Gestionado con cuidado, una buena posición es atemporal. La «máquina de conducción definitiva» tiene 33 años y «Un diamante es para siempre» tiene 57. Alfred Sloan entendió el poder del posicionamiento. Desafortunadamente para GM, sus sucesores simplemente no lo consiguieron.
— Escrito por Jack Trout
