Esfuerzos de Diversidad e Inclusión que realmente funcionan
Tras los grandes cambios sociales y políticos de las últimas décadas, las empresas líderes están tomando medidas para aumentar la diversidad, la equidad y la inclusión. Aún así progress en la mayoría de los sectores sigue siendo tibio. Programas diseñados para aumentar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo a menudo fallan. Así que eso lleva a una pregunta natural: ¿Qué está funcionando realmente?
Centrarnos en las soluciones al desafío de la diversidad, en lugar de en los fracasos, fue lo más importante cuando Devah Pager y yo diseñamos una convocatoria en 2018. Reunimos a expertos líderes en sesgo, tecnología, discriminación y diseño organizacional, y — en lugar de documentar los problemas que abundan — pedimos a todos que se centren en responder a una simple pregunta: ¿Qué funciona? (Pager, profesor de políticas públicas Peter e Isabel Malkin y profesor de sociología en la Universidad de Harvard, falleció en 2018. Los aspectos en curso de nuestro proyecto, espero, son un testimonio de su trabajo pionero sobre la discriminación racial y la desigualdad social.)
Fue un reto mantener nuestro énfasis en las soluciones. Como quedó claro, no hay bala de plata. No hay solución única. Sin embargo, al presionarnos para pensar fuera de la caja y aprovechar la mejor evidencia empírica que existe, los participantes en la convocatoria identificaron áreas prometedoras en las que la inversión, el enfoque y la experimentación tienen la capacidad de servir como motores notables de cambio
Nos adentramos en estas prometedoras áreas y elaboró un informe, titulado «¿Qué funciona? Ideas basadas en evidencias para aumentar la diversidad, la equidad y la inclusión en el lugar de trabajo». Aquí, destaco cinco puntos de vista clave que pueden servir como herramientas para aquellos que buscan hacer que sus lugares de trabajo sean más diversos y prósperos.
1. Recoger, contar y comparar.
Establezca objetivos, recopile datos y examine los cambios a lo largo del tiempo y en comparación con otras organizaciones: cuando se trata de maximizar los beneficios y la eficacia, muchas empresas implementan este conjunto de estrategias. ¿Por qué no hacer lo mismo con las cuestiones de diversidad e inclusión? Los sociólogos Elizabeth Hirsh en la Universidad de Columbia Británica y Donald Tomaskovic-Devey en la Universidad de Massachusetts en Amherst argumentan que las empresas deben hacer precisamente esto.
Al recopilar y analizar datos sobre la diversidad a lo largo del tiempo, comparar esos números con los números de otras organizaciones y compartirlos con los principales interesados, las empresas pueden aumentar la rendición de cuentas y la transparencia en torno a los problemas de diversidad. Digamos que una empresa tiene una representación mucho menor de mujeres en puestos directivos en relación con el mercado laboral local, empresas similares y/o los objetivos de la corporación. Este déficit identificado puede conducir a la fijación de objetivos concretos sobre números y plazos para aumentar la representación de la mujer en la administración. A su vez, estos objetivos pueden ponerse a disposición de los principales interesados internos y externos para promover la rendición de cuentas. Por supuesto, esta estrategia sólo funcionará si los datos se analizan adecuadamente, se identifican continuamente los progresos y los obstáculos, y los principales interesados pueden ponderar para trazar un camino a seguir.
2. Implementar sistemas alternativos de quejas.
Aproximadamente la mitad de todas las denuncias de discriminación y acoso conducen a algún tipo de represalia. Y los trabajadores que se quejan de acoso tienen más probabilidades de terminar enfrentándose a desafíos profesionales o de experimentar peor salud mental y física en comparación con trabajadores similares que fueron acosados, pero no se quejaron de ello. Claramente, algo no funciona.
Los sociólogos Frank Dobbin de la Universidad de Harvard y Alexandra Kalev de la Universidad de Tel Aviv presentan un camino innovador: alternativas a los mecanismos legalistas de quejas. Los planes de asistencia a los empleados (EAP), las oficinas del Defensor del Pueblo y los sistemas transformadores de resolución de disputas pueden desempeñar un papel fundamental no solo en la reducción de las represalias, sino también en la provisión de combustible para el cambio organizacional. Los EAP, por ejemplo, son gestionados con frecuencia por proveedores ajenos a la organización y ofrecen asesoramiento gratuito y confidencial a los empleados, a menudo por teléfono. Sin embargo, los PAE no se utilizan muy a menudo para tratar cuestiones de discriminación y acoso. Al ampliar su alcance para proporcionar apoyo y orientación valiosos a los empleados sobre estrategias y tácticas para implementar en torno al acoso y la discriminación, los EAP pueden servir como un recurso importante para los empleados, aunque por lo general no intervienen en las organizaciones. La clave para este tipo de cambio es cambiar la mentalidad de liderazgo de ver las quejas como amenazas a valorarlas como percepciones que pueden desencadenar un cambio organizacional positivo.
3. Prueba de tecnología sesgada.
La tecnología se ha vuelto omnipresente en el lugar de trabajo. Si bien existe un gran potencial para aumentar la eficiencia, también existe una preocupación importante por el hecho de que las tecnologías puedan reproducirse e incluso exacerbar las desigualdades basadas en grupos por raza, género u otras categorías sociales. Los líderes empresariales Kelly Trindel y Frida Polli de pymetrics y Kate Glazebrook de Applied ofrecen estrategias para reducir la probabilidad de que los sesgos y la discriminación se arrastren hacia las nuevas tecnologías.
En primer lugar, las tecnologías que se implementan para los procesos corporativos de detección, contratación y evaluación deben construirse sobre datos que sean justos para los grupos sociodemográficos, como los diferentes grupos raciales, en conjunto y que sean relevantes y predictivos del éxito para el rol particular que se está evaluando. Pero, eso por sí solo no es suficiente. Las empresas deben probar de forma proactiva las nuevas tecnologías para detectar impactos dispares en los trabajadores antes de ir al campo y deben auditar sus procedimientos después de la implementación para asegurarse de que los sesgos no se están filtrando. La combinación de construir soluciones con miras a detectar la discriminación, y luego verificarla en el fondo, no solo creará productos más justos, sino que también ayudará a los líderes organizacionales a comprender mejor lo que no funciona en su sistema actual.
4. Cuidado con el Problema Small-N.
Como los científicos del comportamiento Iris Bohnet y Siri Chilazi, ambos de la Universidad de Harvard, discuten, las formas en que pensamos y percibimos a los demás también pueden obstaculizar el progreso. Presentan un factor sutil, pero importante, que puede contribuir a la toma de decisiones sesgadas: el tamaño del grupo. Cuando las personas pertenecen a grupos que están gravemente insuficientemente representados en el contexto de la organización, como las minorías raciales o las mujeres, pueden ser objeto de evaluaciones basadas en estereotipos o tokenismo. Estas percepciones sesgadas pueden tener consecuencias negativas tanto para los trabajadores individuales como para la organización en general, lo que resulta en un progreso limitado.
¿Qué se puede hacer para combatir estos sesgos? Bohnet y Chilazi sugieren que las empresas no necesitan ser detenidas por el problema de los pequeños números. Además de aumentar la representación de determinados grupos, las empresas pueden proporcionar más visibilidad a un número mayor y diverso de individuos insuficientemente representados, por ejemplo, a través de oportunidades para presentaciones internas y en conferencias. Estos esfuerzos pueden contrarrestar los estereotipos y el tokenismo a lo largo del tiempo. Las empresas también pueden cambiar la forma en que se ejecutan las evaluaciones para contrarrestar el impacto del sesgo. Una estrategia consiste en utilizar procesos de evaluación simultáneos, en lugar de evaluar a los individuos uno por uno. Cuando sea posible, por ejemplo, en lugar de contratar para un puesto de asociado de ventas en invierno, otro en primavera y luego otro en verano, las empresas podrían contratar para los tres asociados de ventas al mismo tiempo. Este tipo de arquitectura para la toma de decisiones se ha vinculado a un menor sesgo.
5. Involucre a los gerentes desde el principio.
Las organizaciones son complejas y tienen diferentes lógicas internas, culturas y dinámicas. Como articulan las investigadoras y estrategas Lori Nishiura Mackenzie y JoAnne Wehner, ambos del Laboratorio de Innovación de Liderazgo de Mujeres de Stanford VMware, por lo tanto, no tiene sentido adoptar una política talle único y aplicarla a diferentes organizaciones. El contexto organizativo es importante. Y, debe tenerse en cuenta cuando las empresas están decidiendo cómo aumentar la diversidad, la equidad y la inclusión.
¿Cómo podría parecer tener en cuenta el contexto? Mientras Mackenzie y Wehner miran todo el ciclo de cambio, sugieren un paso en particular que a menudo es ignorado por los agentes de cambio: involucrar a los gerentes y otros líderes desde el principio. A menudo, las organizaciones tienen expertos que diseñan programas que luego se implementan a los administradores. Esta estrategia a menudo carece de una comprobación de la realidad: ¿encaja este programa en la forma en que los gerentes ya trabajan, o ahora se requiere que los gerentes añadan algo a sus días ya complejos? La participación de los administradores en el proceso de diseño puede aumentar la aceptación y la implementación sin problemas, haciendo que las intervenciones sean más sostenibles y duraderas.
A medida que los objetivos comunes de diversidad, equidad e inclusión se generalizan aún más, las empresas tienen la enorme tarea de averiguar qué funciona. Estas cinco estrategias, aunque distan de ser exhaustivas, ofrecen un punto de partida basado en datos empíricos. Desde el recuento, la recopilación y la comparación a la contabilidad de contextos organizacionales complejos, el progreso es posible.
— David Pedulla Via HBR.org
