Esencia organizativa

La determinación, una combinación de pasión y perseverancia, predice el éxito en muchos campos exigentes. Un ejemplo perfecto es la atención médica, en la que la determinación de los médicos y enfermeras individuales ha salvado muchas vidas. Pero hoy en día, brindar una atención superior es tan complejo que ningún médico por sí solo puede hacerlo todo. Un gran cuidado requiere equipos valientes que no dejen de esforzarse por mejorar e instituciones que demuestren determinación en todos los sistemas de proveedores.

En este artículo Duckworth, el autor del superventas Delicado, y Lee, un médico y líder sanitario, describen el nuevo modelo de determinación organizacional de la atención médica. Comienza con la contratación de personas con determinación, que amen lo que hacen, que siempre quieran mejorar y que sean resilientes ante los reveses. Su firme determinación se debe a una jerarquía clara de objetivos personales, en la que los objetivos a corto plazo respaldan una meta de alto nivel que da dirección a todo lo que hacen.

Para ser sinceros, las organizaciones deben tener una claridad similar en cuanto a las prioridades y su objetivo principal y el de sus empleados deben estar alineados. Si todo el mundo persigue una pasión diferente, la cultura no será descarnada. Todas las organizaciones de atención médica que los autores han visitado (como Mayo Clinic y Cleveland Clinic) hacen de «anteponer a los pacientes» su objetivo principal y lo utilizan para guiar cada decisión. También se esfuerzan por cultivar la determinación, por ejemplo, estableciendo expectativas altas; ofreciendo los recursos, el apoyo y la confianza que las personas necesitan para seguir aprendiendo y creciendo; y estableciendo normas sociales sólidas que promuevan su objetivo principal.

Si bien los objetivos de las organizaciones de otros sectores pueden diferir, también pueden aplicar los principios que los autores describen aquí para ser más firmes.

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Resumen de la idea

El problema

La atención médica ha dependido durante mucho tiempo de la pasión y la perseverancia de los médicos y enfermeros individuales. Pero con la llegada de la medicina moderna, brindar una atención superior se ha vuelto tan complejo que ningún cuidador solitario, por muy difícil que sea, puede hacerlo todo.

La solución

Los hospitales y los sistemas de salud deben desarrollar su determinación a nivel individual, de equipo y organizacional. Eso requiere garantizar que todos los participantes se comprometan a perseguir un objetivo compartido de alto nivel. Poner a los pacientes primero es un objetivo común y eficaz.

Cómo funciona

Mantener una cultura organizacional firme requiere una comunicación clara de los valores por parte de los líderes, programas que celebren los éxitos y la promoción de una «mentalidad de crecimiento» que abarque la mejora continua y el aprendizaje de los reveses.

Los que triunfan tienen una resistencia extraordinaria. Aunque ya estén en lo más alto de su juego, siempre se esfuerzan por mejorar. Incluso si su trabajo requiere sacrificios, siguen enamorados de lo que hacen. Incluso cuando se presentan caminos más fáciles, su compromiso es inquebrantable. A esta notable combinación de puntos fuertes la llamamos «determinación». La determinación predice quién logrará objetivos desafiantes. Una investigación realizada en West Point, por ejemplo, muestra que es un mejor indicador de qué cadetes superarán el entrenamiento que los puntajes de las pruebas de rendimiento y habilidad deportiva. Grit predice la probabilidad de graduarse del instituto y la universidad y el desempeño en trabajos estresantes, como las ventas. Creemos que la determinación también impulsa a las personas a los puestos más altos de liderazgo en muchos campos exigentes. En el cuidado de la salud, los pacientes han dependido durante mucho tiempo de la determinación de los médicos y enfermeras individuales. Pero en la medicina moderna, brindar una atención superior se ha vuelto tan complejo que ningún médico solitario, por muy motivado que esté, puede hacerlo todo. Hoy en día, una buena atención requiere una gran colaboración: equipos de médicos valientes que se esfuerzan sin descanso por mejorar. Sin embargo, se necesita más que eso: las instituciones de salud deben demostrar determinación en todo el sistema de proveedores. En este artículo, basándonos en las décadas de experiencia de Tom como médico y líder sanitario y en los estudios fundamentales de Angela sobre la determinación, hemos integrado la investigación psicológica a nivel individual con las perspectivas contemporáneas de las culturas organizativas y de la atención de la salud. Como mostraremos, en el nuevo modelo de determinación en la atención médica, ejemplificado por instituciones líderes como Mayo Clinic y Cleveland Clinic, la pasión por el bienestar de los pacientes y la perseverancia en la búsqueda de ese objetivo se convierten en normas sociales a nivel individual, de equipo e institucional. La atención médica, dado que atrae a muchos artistas de élite y depende tanto del trabajo en equipo, es un lugar excepcionalmente bueno para encontrar ejemplos de determinación organizacional. Sin embargo, los principios aquí descritos también se pueden aplicar en otros sectores empresariales. ## Desarrollo de personas Para los líderes, crear una cultura valiente comienza con la selección y el desarrollo de personas valientes. ¿Qué deben buscar las organizaciones? Los dos componentes fundamentales de la determinación son la pasión y la perseverancia. La pasión proviene del interés intrínseco por su oficio y del sentido de un propósito: la convicción de que su trabajo tiene sentido y ayuda a los demás. La perseverancia adopta la forma de resiliencia ante la adversidad, así como de una dedicación inquebrantable a la mejora continua. El tipo de determinación decidida que caracteriza a las personas más valientes requiere una jerarquía de objetivos claramente alineada. Tenga en cuenta cómo sería esa jerarquía para una cardióloga: en la parte inferior estarían las tareas específicas de su lista de tareas a corto plazo, como las reuniones para revisar casos. Estos objetivos de bajo nivel son un medio para lograr un fin, ya que ayudan al cardiólogo a alcanzar los objetivos de nivel medio, como coordinar la atención de los pacientes con otros especialistas y miembros del equipo. Lo más importante sería un objetivo abstracto, amplio e importante, como aumentar la calidad y la duración de la vida de los pacientes. Este objetivo general da sentido y dirección a todo lo que hace una persona valiente. Las personas menos valientes, por el contrario, tienen jerarquías de objetivos menos coherentes y, a menudo, numerosos conflictos entre los objetivos en todos los niveles.  Es importante tener en cuenta que reunir a un grupo de personas valientes no necesariamente crea una organización valiente. En cambio, podría generar una multitud desorganizada de personas motivadas, cada una de las cuales persiga una pasión diferente. Si los objetivos de todo el mundo no están alineados, la cultura no será descarnada. Y, como veremos con más detalle más adelante, lograr esa alineación requiere un esfuerzo. Tome Mayo Clinic. Se compromete sin ambigüedades con el objetivo de primer nivel de anteponer las necesidades de los pacientes a todo lo demás. Expone ese objetivo en su declaración de objetivos y lo refuerza con diligencia a la hora de contratar. Mayo observa a los candidatos externos durante dos o tres días mientras practican y enseñan, y evalúa no solo sus habilidades sino también sus valores, específicamente, si tienen una misión centrada en el paciente. Una vez contratados, los nuevos médicos se someten a un período de evaluación de tres años. Solo después de que hayan demostrado el talento, la determinación y la alineación de objetivos necesarios, se les considera para un nombramiento permanente. ¿Cómo puede contratar por determinación? Los cuestionarios son útiles para investigar y autorreflexionar, pero como son fáciles de jugar, no recomendamos utilizarlos como herramientas de contratación. En su lugar, le recomendamos revisar detenidamente el historial del candidato. En particular, busque compromisos multianuales y pruebas objetivas de progreso y logros, en lugar de movimientos laterales frecuentes, como los cambios de una especialidad a otra. Al comprobar las referencias, busque pruebas de que los candidatos se han recuperado de los fracasos del pasado, han demostrado flexibilidad a la hora de hacer frente a obstáculos inesperados y han mantenido el hábito de superación personal continua. Sobre todo, busque señales de que las personas se mueven por un propósito más grande que ellas mismas, que esté en consonancia con la misión de su organización. Mayo, como muchas organizaciones valientes, desarrolla la mayoría de su propio talento. Más de la mitad de los médicos contratados en su campus principal de Rochester (Minnesota), por ejemplo, provienen de su escuela de medicina o de programas de formación. Un líder de allí nos dijo que esos programas se ven como «una entrevista de trabajo de ocho años». Al expandirse a otras regiones, tanto Mayo Clinic como Cleveland Clinic prefieren transferir a los médicos formados en sus sistemas en lugar de contratar a médicos locales que tal vez no se ajusten a su cultura. Crear el entorno adecuado puede ayudar a las organizaciones a desarrollar a los empleados con determinación. (La idea de cultivar la pasión y la perseverancia en los adultos puede parecer ingenua, pero abundantes investigaciones muestran que el personaje sigue evolucionando a lo largo de la vida). El entorno óptimo será a la vez exigente y comprensivo. Se les pedirá a las personas que cumplan con altas expectativas, que estarán claramente definidas y serán factibles, aunque desafiantes. Pero también se les ofrecerá la seguridad y la confianza psicológicas, además de los recursos tangibles, que necesitan para correr riesgos, cometer errores y seguir aprendiendo y creciendo. En la Clínica Cleveland, los médicos tienen contratos de un año, que se renuevan (o no) en función de sus revisiones profesionales anuales (APR). Incluyen un debate formal sobre los objetivos profesionales. Antes de la APR, cada uno de los 3.600 médicos de la clínica realiza una evaluación en línea, reflexiona sobre su progreso durante el último año y propone nuevos objetivos para el próximo año. En las reuniones, los médicos y sus supervisores se ponen de acuerdo en objetivos específicos, como mejorar las habilidades de comunicación o aprender nuevas técnicas. Luego, la clínica ofrece los cursos o la formación pertinentes, junto con el apoyo financiero y el «tiempo protegido» que los médicos puedan necesitar para completarlos. La mejora no se fomenta con las bonificaciones por rendimiento, sino proporcionando a las personas comentarios detallados sobre su desempeño en función de una serie de indicadores, incluida la eficiencia en procedimientos específicos y la experiencia del paciente. La suposición subyacente es que los médicos quieren mejorar y que la organización, y sus supervisores en particular, respaldan plenamente sus esfuerzos para alcanzar objetivos que pueden tardar un año o más en alcanzarse. ## Crear equipos Los equipos valientes en conjunto tienen los mismos rasgos que las personas valientes: el deseo de trabajar duro, aprender y mejorar; resiliencia ante los reveses; y un fuerte sentido de las prioridades y el propósito. En el cuidado de la salud, los equipos suelen definirse por la población a la que atienden (por ejemplo, pacientes con cáncer de mama) o por el centro en el que trabajan (la unidad de cuidados coronarios). Los miembros valientes del equipo pueden tener sus propias jerarquías de objetivos profesionales, pero cada uno adoptará el objetivo de alto nivel del equipo, normalmente, un objetivo específico del equipo, como «mejorar los resultados de nuestras pacientes con cáncer de mama», que a su vez apoya el objetivo general de la organización. Muchas personas en el sector de la salud asocian el compromiso con un equipo con la pérdida de autonomía (un aspecto negativo), pero las personas valientes lo ven como una oportunidad de brindar una mejor atención a sus pacientes. Ven el todo como algo más que la suma de sus partes, y reconocen que pueden lograr más como equipo que como individuos. En los negocios, los equipos están cada vez más dispersos y son virtuales, pero los equipos de atención médica más valientes que hemos visto hacen hincapié en la interacción cara a cara. Los miembros se reúnen con frecuencia para revisar los casos, fijar objetivos de mejora y hacer un seguimiento del progreso. En muchos casos, todo el equipo habla sobre cada nuevo paciente. Estas reuniones refuerzan el sentido de propósito y compromiso compartidos y ayudan a los miembros a conocerse y a generar confianza, otra característica de los equipos eficaces. Esa es una idea a la que han llegado muchos líderes de la salud al estudiar la descripción del legendario entrenamiento de seis meses de los Navy SEAL en Equipo de equipos, del general Stanley McChrystal. Como señala, el propósito del entrenamiento es «no producir supersoldados». Se trata de crear superequipos». Escribe: «Pocas tareas se abordan por sí solas... La formación de equipos de los SEAL consiste menos en preparar a las personas para que sigan órdenes precisas que en desarrollar la confianza y la capacidad de adaptación dentro de un grupo pequeño». Esta cultura permite a los equipos rendir a niveles altos y constantes, incluso ante desafíos impredecibles. El compromiso con un propósito compartido, el enfoque en la mejora constante y la confianza mutua son las características distintivas de las unidades de práctica integradas (IPU), el estándar de referencia en la atención médica en equipo. Estas unidades multidisciplinarias ofrecen el ciclo completo de cuidados a un grupo de pacientes, normalmente aquellos con la misma afección o afecciones estrechamente relacionadas. Como las IPU se centran en segmentos bien definidos de pacientes con necesidades similares, se pueden recopilar datos significativos sobre sus costes y resultados. Eso significa que el valor que crea una unidad se puede medir, optimizar y recompensar. En otras palabras, las iPU pueden recopilar los comentarios que necesitan para seguir mejorando. La UIP de trasplante de riñón de la UCLA es un buen ejemplo. Dos años después de la aprobación en 1984 de la Ley Nacional de Trasplantes de Órganos, que exigía que los programas de trasplantes de órganos recopilaran y declararan datos sobre los resultados, como las tasas de éxito en un año, Kaiser Permanente contactó con la UCLA para contratar un trasplante de riñón. Esta HMO dominante aumentaría sus referencias a la UCLA si la UCLA aceptara un precio fijo para todo el episodio de cuidados (un «pago combinado»). Tras aceptar el trato, la UCLA tenía el imperativo de ofrecer excelentes resultados (o se arriesgaba a la humillación pública y a perder referencias) y ser eficiente (o se arriesgaba a perder dinero con el contrato de pago incluido). El equipo ha crecido hasta convertirse en uno de los más grandes del país y sus tasas de éxito (supervivencia de los pacientes y del injerto ajustadas al riesgo) han sido significativamente superiores a las de referencia nacionales casi todos los años. Con los avances médicos y los informes públicos, las tasas de éxito de los trasplantes de riñón han mejorado en todo el país, pero la UCLA se ha mantenido a la cabeza de la manada. ## Organizaciones valientes Si las personas y los equipos valientes quieren prosperar, las organizaciones necesitan desarrollar culturas que las conviertan, a su vez, en macrocosmos de sus mejores equipos y personas. Por lo tanto, las organizaciones se benefician de hacer explícitas sus jerarquías de objetivos. Si una organización declara que tiene varias misiones y no puede priorizarlas, tendrá dificultades para tomar buenas decisiones estratégicas. Otro peligro es promover un objetivo de alto nivel que la gente no acepte. En el cuidado de la salud, reducir los costes o aumentar la cuota de mercado es poco probable que la principal prioridad repercuta en los cuidadores, cuya pasión es mejorar los resultados que son importantes para los pacientes. Según nuestra experiencia, todas las organizaciones de salud valientes tienen el objetivo principal de anteponer a los pacientes. De hecho, creemos que una organización de salud no puede ser dura si no antepone ese objetivo a todo lo demás. Aunque es difícil sugerir que otras necesidades (como las de los médicos o los investigadores) ocupen un segundo o tercer lugar, si las necesidades de los pacientes no son lo más importante, las decisiones tienden a basarse en la política más que en la estrategia, ya que las partes interesadas buscan recursos. Esto no significa que una organización no pueda tener otros objetivos; Mayo, por ejemplo, también valora la investigación, la educación y la salud pública. Pero esas cosas están subordinadas a la atención de los pacientes.  Por supuesto, incluso cuando el objetivo de alto nivel sea claro y apropiado, la retórica por sí sola no bastará para promoverlo, e incluso puede resultar contraproducente. Si los líderes de una organización no utilizan la meta para tomar decisiones, eso socavará su credibilidad. Tenga en cuenta la respuesta de la Clínica Cleveland cuando se enteró de que el retraso en la cita había provocado horas de sufrimiento a un paciente con dificultades para orinar. La clínica empezó a preguntar a todos los que solicitaban una cita si querían que los atendieran ese día. Ofrecer esa opción requería cambios complejos y costosos en la forma de hacer las cosas, pero está claro que antepone las necesidades de los pacientes. Dio la casualidad de que el cambio se vio recompensado con enormes aumentos de cuota de mercado, pero fue un efecto secundario positivo, no la intención principal del cambio. Como muestra esta historia, la claridad en torno a los objetivos de alto nivel puede ser un diferenciador competitivo en el mercado y también tener un impacto valioso en la organización. Los datos de Press Ganey demuestran que cuando los médicos y otros empleados aceptan el compromiso de su organización con la calidad y la seguridad, y cuando esos objetivos reflejan los suyos propios, no solo se traduce en una mejor atención sino también en mejores resultados empresariales. Pero, ¿cómo pueden los líderes ayudar a traducir el objetivo organizacional de más alto nivel en actividades prácticas para los equipos y las personas? Hace siete años, la Clínica de Cleveland dio un paso importante que ayudó a definir su cultura y su dirección. Toby Cosgrove, el CEO en ese momento, hizo que todos los empleados participaran en un programa de medio día de «consulta apreciativa», en el que el personal que desempeñaba diversas funciones se sentaba en mesas de unas 10 personas y discutía casos en los que la atención que recibía un paciente los había hecho sentir orgullosos. Las perspectivas de los médicos, las enfermeras, los conserjes y el personal administrativo estaban entrelazadas, y la atención se centró en ejemplos positivos de la vida real que capturaran lo mejor de la Clínica de Cleveland. La pregunta que se hizo fue: ¿Qué hizo que la atención fuera excelente en este caso y cómo pudo Cleveland Clinic hacer que esa grandeza se hiciera realidad cada vez? El coste de desconectar a su personal para estos ejercicios se estimó en 11 millones de dólares, pero Cosgrove considera que es una de las formas más poderosas en las que ayudó a la organización a alinearse en torno a su misión. Otra táctica consiste en establecer normas sociales que apoyen el objetivo principal. En Mayo Clinic, la norma social para los médicos es responder inmediatamente a las páginas sobre los pacientes. No terminan de conducir hasta su destino; se salen de la carretera y hacen escala. No terminan de escribir un correo electrónico ni concluyen una conversación, ni siquiera con un paciente. Se disculpan y responden a la página. «¿Qué pasa si no responde al pitido de inmediato?» preguntamos a varias personas en Mayo. «Aquí no le irá bien», nos dijeron varios. Otro bromeó: «La tierra se abrirá y se lo tragará». Un tercero dijo: «Lo último que quiere es que la gente diga: 'Es el tipo de persona que no responde a su página'». Es parte de un panorama más amplio. «El Camino de Mayo» es más que un código de vestimenta (y hay un código de vestimenta). Incluye responder a su pitido, trabajar en equipo y anteponer las necesidades de los pacientes. Otra característica fundamental de las organizaciones valientes es la inquietud por el status quo y el incesante afán de mejora. Fomentar esa inquietud en una organización de atención médica es una verdadera prueba de liderazgo, ya que la atención médica está llena de personas bien capacitadas y que trabajan duro, pero que a menudo no son receptivas a escuchar que se necesita un cambio. Sin embargo, el objetivo de «preservar nuestra grandeza» no es un argumento convincente a favor del cambio ni un atractivo para los empleados valientes. En cambio, la atención debería centrarse en los verdaderos clientes de la atención médica, en los pacientes, no solo en ofrecer un «servicio» agradable, sino en la búsqueda interminable de satisfacer sus necesidades médicas y emocionales. También ayuda a promover dentro de la organización algo que la psicóloga de Stanford Carol Dweck denomina «mentalidad de crecimiento»: la creencia de que las habilidades se pueden desarrollar mediante el trabajo duro y la retroalimentación, y que los principales desafíos y reveses brindan la oportunidad de aprender. Eso, por supuesto, requiere que los líderes acepten, e incluso comuniquen públicamente, las complicaciones y los errores, algo que no siempre es fácil en el cuidado de la salud. Pero los líderes que son explícitos en cuanto a la necesidad de asumir riesgos calculados, reducir los errores y aprender continuamente suelen ser los que realmente inspiran el crecimiento real de sus organizaciones. Las crisis ofrecen oportunidades especiales de crecimiento y, en particular, de fortalecer la cultura. Las organizaciones que han brindado cuidados después de desastres naturales o ataques terroristas han descubierto que la experiencia se traduce en vínculos poderosos, un sentido de propósito reforzado, el deseo de sobresalir y un compromiso renovado con los objetivos de la organización. Por ejemplo, cuando el huracán Katrina azotó Nueva Orleans, en 2005, un hospital local afiliado al Sistema de Salud Ochsner se enfrentó a una serie de desafíos increíbles, como cortes de energía, inundaciones, hacinamiento y alimentos y suministros inadecuados. Pero en todo momento, la moral se mantuvo alta, porque todos los empleados se unieron y desempeñaron tareas ajenas a sus funciones habituales. Los médicos servían comidas, por ejemplo, y las enfermeras limpiaban las unidades. «El equipo que estuvo aquí durante la tormenta tiene una relación que solo los soldados en combate pueden duplicar», dijo el vicepresidente de cadena de suministro y servicios de apoyo del hospital Repertorio revista. «Hay tanto respeto y confianza el uno por el otro». Sin embargo, responder a las crisis autogeneradas puede resultar un poco más complicado. Pero en este caso, las historias de los pacientes pueden ser poderosos impulsores de mejora, especialmente si las historias son mortificantes e incluyen a «uno de los nuestros». En el Sistema de Salud Henry Ford, por ejemplo, cada empleado nuevo ve un vídeo que muestra la experiencia de una médica de la unidad de cuidados intensivos del sistema, Rana Awdish, que estuvo a punto de morir desangrada en la UCI en 2008 cuando un tumor en el hígado se rompió repentinamente. Estaba en estado de shock grave y sufrió un derrame cerebral; también estaba embarazada de siete meses y el bebé no sobrevivió. A medida que su estado físico empeoraba, Awdish oyó a sus propios colegas decir: «Está intentando morir con nosotros» y «Se está yendo por el caño», cosas que ella misma había dicho cuando trabajaba en la misma UCI. Al oírla describir su experiencia, sus colegas se dieron cuenta de que sus médicos se centraban en el problema, pero no en ella como ser humano, y que probablemente esto estaba sucediendo a menudo en Henry Ford. La crisis llevó a los líderes a comprometerse con el objetivo de tratar a todos los pacientes con empatía en todo momento. Hoy, todos los empleados de Henry Ford han visto el vídeo y el objetivo de ser empáticos y fiables ha entendido claramente. Compartir la historia de Awdish es solo una de las intervenciones que se han llevado a cabo en Henry Ford y, durante la campaña que siguió, la organización vio cómo la mayoría de las medidas de la experiencia del paciente relacionadas con el médico mejoraron entre cinco y 10 puntos porcentuales. ## El líder valiente Ralph Waldo Emerson observó que las organizaciones son las sombras alargadas de sus líderes. Para atraer a los empleados, crear equipos y desarrollar una cultura organizacional en la que todos tengan determinación, los líderes deben personificar la pasión y la perseverancia, proporcionando un modelo visible y autoritario para todas las demás personas de la organización. Y en sus interacciones personales, ellos también deben ser exigentes (mantener los estándares altos) y solidarios. Pensemos en Toby Cosgrove. Era un estudiante diligente, pero, como tuvo una dislexia que no se diagnosticó hasta mediados de los treinta, su expediente académico era mediocre. Sin embargo, puso su mira en la escuela de medicina y se postuló a los 13. Solo una, la Universidad de Virginia, lo aceptó. En retrospectiva, «la dislexia reforzó mi determinación y persistencia», nos dijo Cosgrove, «porque tuve que trabajar más horas que nadie para obtener el mismo resultado». En 1968, la residencia quirúrgica de Cosgrove se interrumpió cuando lo reclutaron. Hizo una gira de dos años como cirujano de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en Vietnam. Al regresar a casa, completó su residencia y se incorporó a la Clínica Cleveland en 1975. «Todo el mundo me dijo que no fuera cirujano cardíaco», dijo. «Lo hice de todos modos». De hecho, Cosgrove realizó más cirugías cardíacas (unas 22 000) que ninguno de sus contemporáneos. Fue pionero en varias tecnologías e innovaciones, incluida la cirugía mínimamente invasiva de la válvula mitral, y obtuvo más de 30 patentes. El desarrollo de Cosgrove como cirujano de talla mundial es un estudio de caso sobre determinación. «Me dijeron que era la persona con menos talento de mi residencia. Pero el fracaso es un gran profesor. Trabajé y trabajé y trabajé refinando el oficio», nos contó. «Cambié la forma en que hacía las cosas con el tiempo. Antes hacía lo que llamaba «viajes de innovación», viajes por todo el mundo para observar a otros cirujanos y sus técnicas. Yo aprendería cosas de ellos y las incorporaría a mi consultorio. Estaba en una búsqueda constante para encontrar formas de hacer mejor las cosas». Cosgrove fue nombrado CEO de la Clínica Cleveland en 2004. La pasión y la perseverancia que lo hicieron grande como cirujano y como jefe de un equipo de cuidados cardíacos pronto se pondrían a prueba en su nueva función como líder de más de 43 000 empleados. «Decidí que tenía que convertirme en estudiante de liderazgo», recuerda Cosgrove. «Tenía montones de libros sobre liderazgo y todas las noches, cuando llegaba a casa, iba a mi pequeña oficina a leer. Y luego llamé al profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Porter». Porter, considerado el padre del campo moderno de la estrategia, invitó a Cosgrove a visitarlo. «Habló conmigo durante dos horas. Después de eso, conseguí que fuera a Cleveland. Desde entonces, hemos estado compartiendo ideas», afirma Cosgrove. Porter le ayudó a entender que, como CEO, necesitaba ser algo más que un cirujano de renombre y un líder entusiasta. Necesitaba desarrollar la estrategia de la organización, centrándose en cómo crear valor para los pacientes y lograr una diferenciación competitiva en el proceso. Cosgrove analizó los datos de calidad de la Clínica Cleveland y, si bien sus estadísticas de mortalidad eran similares a las de otras instituciones líderes, el desempeño en otros indicadores, especialmente la experiencia de los pacientes, dejaba mucho que desear. «La gente nos respetaba», dice, «pero seguro que no les gustábamos». En 2009 contrató a Jim Merlino, un joven médico que había dejado la clínica por desgracia tras la muerte de su padre allí, y lo nombró director de experiencia. Cosgrove le pidió a Merlino que arreglara las cosas que lo habían llevado a marcharse. Cosgrove apoyó las numerosas ideas innovadoras de Merlino, como hacer que todos los empleados realizaran el ejercicio de indagación apreciativa y hacer una película de formación interna, un «vídeo sobre empatía» que es tan poderoso que lo han visto muchos fuera de la clínica, con más de 4 millones de visitas en[YouTube](https://www.youtube.com/watch?v=cDDWvj_q-o8). Como resultado de estos esfuerzos y muchos otros, la Clínica de Cleveland pasó del cuartil inferior en cuanto a la experiencia de los pacientes al superior. Los cambios institucionales que Cosgrove y su equipo han realizado son demasiado numerosos para catalogarlos, pero he aquí algunos: cambiar las plazas de aparcamiento para que los pacientes, no los médicos, estén más cerca de las entradas de la clínica. Trasladar el historial médico del almacenamiento impreso al electrónico. Desarrollar pautas de atención estándar para garantizar la coherencia y optimizar la calidad de la atención. Negarse a contratar fumadores y, recientemente, en respuesta a la crisis nacional de los opioides, hacer pruebas de drogas aleatorias a todo el personal de la Clínica de Cleveland, incluidos los médicos y los ejecutivos. Estos cambios no siempre fueron populares cuando se introdujeron. Pero cuando sabe que tiene razón, Cosgrove mantiene el rumbo. Un cartel que guarda en su escritorio le recuerda: «Lo que se puede concebir se puede crear». Es difícil discutir los resultados obtenidos durante sus 13 años como CEO. Además de las mejoras en la experiencia de los pacientes, los ingresos aumentaron de 3 700 millones de dólares en 2004 a 8 500 millones de dólares en 2016, y el total de visitas anuales aumentó de 2,8 millones a 7,1 millones. La calidad en prácticamente todos los indicadores disponibles ha llegado al nivel más alto de la atención médica de EE. UU. Cuando Cosgrove pronunció su primer gran discurso como CEO, repartió 40 000 botones en la solapa que decían: «Los pacientes primero». Le preguntamos si algunos de sus colegas pusieron los ojos en blanco. «Sí, muchos de ellos sí», dijo. «Pero tomé la decisión de fingir que no los había visto». Cosgrove mostró determinación. Y dirigió una organización que se ha convertido en su reflejo. Read more on [**Organizational culture**](/topic/subject/organizational-culture?ab=articlepage-topic) or related topic [**Healthcare sector**](/topic/industry/healthcare-sector?ab=articlepage-topic)