¿Es usted el eslabón más débil de la cadena de suministro de su empresa?
Resumen.
Reimpresión: R0709H
La gestión de la cadena de suministro es un diferenciador competitivo para muchos tipos de empresas, y los directores ejecutivos que la descuidan pueden estar poniendo en peligro a sus empresas. Así lo dicen Slone, el vicepresidente ejecutivo de cadena de suministro de OfficeMax, y dos de sus colegas de la Universidad de Tennessee. Los autores identifican áreas clave en las que los CEOs pueden influir en sus cadenas de suministro y les muestran cómo evaluar la influencia que ejercen actualmente.
Un buen SCM comienza por encontrar a las personas adecuadas para dirigir las operaciones de la cadena de suministro de una empresa, desde los más altos cargos hasta los más altos niveles. Los directores ejecutivos deben participar en la contratación de un equipo de suministro de primer nivel que utilizará métricas centradas en el cliente y evaluaciones comparativas de mejores prácticas para lograr una alineación interfuncional y lograr eficiencias, que los directores ejecutivos deberían revisar personalmente. Articular las estrategias para alcanzar esos objetivos, incluido el uso eficaz de las tecnologías de la cadena de suministro, y recompensar a los empleados, proveedores y clientes que hacen contribuciones positivas forman parte del éxito de SCM.
La planificación de ventas y operaciones es un componente esencial de SCM. Un proceso S&OP bien diseñado puede eliminar las desconexiones multifuncionales y, por lo tanto, reducir la complejidad del producto y el inventario obsoleto, dos amenazas graves para la cadena de suministro. Este enfoque también debería extenderse a la planificación empresarial, los programas promocionales y las negociaciones de contratos con los clientes, con sus ramificaciones inherentes a la cadena de suministro.
Sin embargo, incluso la mejor planificación de la cadena de suministro puede verse socavada si su alcance es a corto plazo. Por ejemplo, las estrategias de ventas que no alinean los objetivos mensuales y trimestrales con los objetivos de SCM a largo plazo pueden provocar aumentos repentinos de fin de período, con consecuencias potencialmente costosas para su empresa y sus proveedores, socios y clientes. La atención a la cadena de suministro requiere atención a largo plazo.
La idea en resumen
¿Sabe cómo funciona la cadena de suministro de su empresa? De lo contrario, corre el riesgo de enajenar a clientes y proveedores, erosionar el valor para los accionistas y perder el control de sus costos fijos. Se trata de errores peligrosos, especialmente en la fabricación, el comercio minorista o la distribución, en los que una cadena de suministro mal administrada puede sacarle del negocio.
Para convertir tu cadena de suministro en una poderosa arma competitiva, debes aplicar seis prácticas clave, asesorar a Slone, Mentzer y Dittmann. Esto incluye contratar solo a profesionales de la cadena de suministro de primer nivel, mantenerse al día con las tecnologías de la cadena de suministro y establecer recompensas e incentivos que animen a los empleados y proveedores a apoyar los objetivos de su cadena de suministro.
La gestión de la cadena de suministro es una disciplina compleja impulsada por la tecnología que trasciende las funciones, los procesos empresariales y los límites corporativos. Domine las recomendaciones de estos autores y maneje con destreza esa complejidad, asegurándose de que su cadena de suministro cumpla como debería.
La idea en la práctica
Slone, Mentzer y Dittmann sugieren estas prácticas para la gestión inteligente de la cadena de suministro:
Elige a los líderes adecuados. La gestión de la cadena de suministro no puede ser gestionada de manera competente por los no iniciados. Asegúrese de que los ejecutivos sénior de la cadena de suministro tengan experiencia en SCM, a través de educación formal, experiencia significativa o ambas cosas. Amplíe este principio de lo mejor y más brillante hasta la contratación de nivel inicial.
Inicie la evaluación comparativa y seleccione métricas. Llevar a cabo evaluaciones comparativas externas de mejores prácticas sobre aspectos clave del rendimiento de la cadena de suministro, como cambios de inventario, disponibilidad de productos y costes del sistema de SKU. Establezca objetivos para las métricas basándose en la evaluación comparativa. Defina métricas de forma que generen información útil; por ejemplo, «buena disponibilidad» significa que los pedidos se entregan a los clientes a tiempo.
Establece incentivos. Establezca recompensas animando a los proveedores y empleados a apoyar sus objetivos de cadena de suministro Ejemplo:
El CEO de un fabricante creó un fondo de bonificación anual de un millón de dólares para recompensar a los empleados que contribuyeron a ahorrar 3 millones de dólares al año mediante la reforma de la cadena de suministro de la empresa. El primer año del plan, la cooperación de los empleados generó ahorros de 3,75 millones de dólares. La compañía también obtuvo el apoyo de los proveedores para las reformas al compartir, 50/50, los ahorros atribuibles a los esfuerzos de los proveedores.
Mantente al día con la tecnología y las tendencias. Manténgase al día con los avances tecnológicos de la cadena de suministro (como software y dispositivos compatibles con la planificación de la producción, la gestión de inventarios y el almacenamiento) y las herramientas de proceso (como Six Sigma) aplicadas a toda la cadena de suministro. Comprende cómo tu empresa utiliza las tecnologías en la actualidad y haz preguntas difíciles antes de adoptar nuevas herramientas.
Incorpore la gestión de la cadena de suministro en los planes empresariales Haga que las consideraciones sobre la cadena de suministro sean los componentes principales de las operaciones, la planificación de ventas y marketing, así como las negociaciones contractuales con clientes y socios. Esté atento a las incoherencias que socavan sus objetivos estratégicos. Ejemplo:
Las terminales de un ferrocarril se evalúan solo en función de cuántos vagones se mueven con cada locomotora disponible. No se anima a los administradores de terminales a pensar estratégicamente sobre dónde están sus pedidos de alto valor. Si los materiales de los clientes más rentables del ferrocarril se encuentran en trenes más cortos, se sientan. En un caso, las mercancías enviadas por un cliente de 100 millones de dólares no se entregaban regularmente porque las locomotoras se desviaban a trenes más largos cargados con mercancías marginalmente rentables.
Resiste la tiranía del pensamiento a corto plazo. Desaliente el uso de grandes descuentos al final del trimestre para «hacer los números». Los descuentos capacitan a los socios de la cadena de suministro para que retrasen las compras hasta el final de cada trimestre. Esto desencadena bajas ventas en los dos primeros meses del próximo trimestre, lo que genera más descuentos. El costo para usted: horas extras durante compras pesadas, mano de obra desperdiciada durante meses lentos y mayores costos de inventario antes del próximo «aumento».
Haga clic aquí para obtener una herramienta interactiva para poner a prueba su potencial de liderazgo en la cadena de suministro.
Un ejecutivo de la cadena de suministro caminó por el largo pasillo hasta la oficina de su CEO una tarde, ordenando rápidamente los argumentos que utilizaría para abogar por un proceso global de planificación de ventas y operaciones, o S&OP. El objetivo: convencer al CEO de que el S&OP es indispensable para crear una cadena de suministro global de clase mundial, que a su vez se convertiría en una gran ventaja competitiva para la empresa. Parecía un ejercicio sencillo, y el ejecutivo de la cadena de suministro estaba preparado para cualquier pregunta o desafío que el CEO pudiera presentarle. Pero cuando se acercaba a la oficina del jefe, le saltaron a la mente preguntas propias: «¿Por qué tengo que vender este plan? ¿Por qué el CEO no me lo exige? ¡Debería explicar por qué no nos movemos más rápido en lugar de justificar el S&OP en primer lugar!»
La respuesta a la pregunta del ejecutivo de la cadena de suministro es sorprendentemente común: no se le estaba presionando a moverse más rápido porque su CEO no apreciaba la naturaleza crítica del negocio de la operación de la cadena de suministro. Esta falta de conciencia era casi incomprensible para el ejecutivo, pero ahí estaba. (Tal vez, pensó, fue un fracaso de sus propias habilidades como líder y defensor). Sabía, por supuesto, que muchas prioridades dignas compiten por la atención del CEO y que no todas logran ganarla. Sin embargo, en un sector en el que la excelencia de la cadena de suministro es decisivamente importante para la eficiencia operativa, la gestión del capital de trabajo y, en última instancia, el resultado final, un CEO debería participar plenamente en esta parte del negocio. Naturalmente, en algunas industrias, la excelencia en la cadena de suministro no importa tanto. «Pero este no es uno de ellos», pensó el ejecutivo.
Cada conversación con el jefe tiene el potencial de ser un punto de inflexión, de producir un momento eureka tan esperado. Así que, armado con el rico y persuasivo vocabulario de las oportunidades de negocio, el ejecutivo de la cadena de suministro se dirigió a la oficina del CEO, listo para exponer su caso.
Tenemos que hacer un caso también. En este artículo, aconsejamos a los directores ejecutivos que no se conviertan en eslabones débiles involuntarios en las estrategias de cadena de suministro de sus propias empresas. Los costos de descuidar asuntos importantes de la gestión de la cadena de suministro son perjudiciales para cualquier tipo de negocio para el que SCM sea potencialmente un diferenciador competitivo (en particular, fabricación, venta minorista y distribución). Los directores ejecutivos deberían participar.
Hemos dividido el ámbito de la cadena de suministro en siete áreas clave en las que los directores ejecutivos pueden ejercer una influencia positiva o negativa. Cada área está iluminada con ejemplos del mundo real, tomados en gran medida de nuestras conversaciones confidenciales con directores ejecutivos, ejecutivos de la cadena de suministro y otros líderes empresariales. También ilustramos el aumento del rendimiento de los activos que puede producir una reforma de la actividad de la cadena de suministro dirigida por un CEO (ver la exposición «La cadena de valor de la cadena de suministro»). Por último, presentamos una herramienta de autoevaluación, que abarca las siete áreas clave, que los directores ejecutivos pueden utilizar para evaluar su nivel de participación y comprensión de los problemas de SCM.
La cadena de valor de la cadena de suministro
Un beneficio mensurable de mejorar la gestión de la cadena de suministro es el aumento del rendimiento de los activos. Una importante empresa química global aumentó sustancialmente su ROA al alinear las actividades funcionales con la estrategia de la cadena de suministro. Estos son los números concretos asociados con las mejoras relacionadas con las funciones de la empresa en SCM.
Elegir a los líderes adecuados
Un CEO nunca nombraría a una persona con poca o ninguna experiencia en fabricación para que se convirtiera en el líder sénior responsable de la fabricación. La formación en el puesto de trabajo tampoco sería apropiada para el director de ventas o finanzas. Sin embargo, sabemos de varias grandes empresas en las que la persona senior de la cadena de suministro asume ese cargo sin ningún tipo de experiencia en la cadena de suministro.
Realizamos una encuesta informal a 27 ejecutivos de cadenas de suministro que trabajan en grandes fabricantes y minoristas, y descubrimos que cinco se habían graduado en gestión de la cadena de suministro, otros cuatro habían obtenido un MBA en el campo y cinco más habían tomado cursos de desarrollo ejecutivo de SCM. Los otros 13 ejecutivos de la cadena de suministro no tenían formación ni experiencia en la disciplina antes de que asumieran sus tareas.
¿Qué explica esta tendencia equivocada? Creemos que muchos directores ejecutivos no se dan cuenta de que la cadena de suministro se ha convertido en un conjunto de actividades tan complicado (que afecta a muchas funciones y procesos empresariales, va más allá de la empresa, está impulsada por tecnologías que cambian rápidamente y presenta una variedad de oportunidades estratégicas) que no se puede gestionar de manera competente. por los no iniciados, sin importar cuán capaces sean en general. Los ejecutivos sénior de la cadena de suministro deben tener experiencia en SCM: educación formal, experiencia previa significativa o ambas cosas.
Considere la siguiente ilustración poco excepcional de los riesgos cuando los directores ejecutivos no reconocen esta necesidad. En una importante empresa de bienes duraderos, una de las estrellas emergentes más talentosas pasó del marketing a liderar la función de la cadena de suministro. Estaba siendo arreglado para un papel mucho más grande en la corporación, y se consideró que esta asignación se adaptaba bien a sus antecedentes. Lamentablemente, poco después de asumir el cargo, un brusco giro de la demanda, junto con un problema importante en la introducción de algunos productos nuevos, desencadenó una crisis que puso en riesgo el suministro de toda una línea de productos. Una persona experimentada en la cadena de suministro habría visto el problema de inmediato y habría reaccionado agresivamente. En este caso, sin embargo, no se tomó ninguna medida apropiada durante casi dos meses, demasiado tiempo para evitar una interrupción importante en el suministro de los clientes de la empresa. El impacto en el rendimiento fue severo y el nuevo líder de la función se encontró escalando una curva de aprendizaje casi vertical en medio de una crisis importante, claramente una receta para el desastre. Al cabo de un año, la estrella en ascenso, ahora empañada, fue trasladada a otra zona. El CEO aprendió de esta experiencia y contrató a un experimentado experto en SCM de fuera de la empresa para resolver las cosas. Dentro de un año, el área de la cadena de suministro había cambiado.
Solo un CEO que esté al día sobre las prácticas y tendencias de la cadena de suministro puede evaluar adecuadamente el desempeño de un ejecutivo de la cadena de suministro. Sabemos de directores ejecutivos que, a falta de esta información, han contratado a ejecutivos cuyo conocimiento está desactualizado durante años. Mientras SCM siga siendo una caja negra para el CEO, también lo harán las posibles deficiencias de un líder de la cadena de suministro.
Mientras la gestión de la cadena de suministro siga siendo una caja negra para el CEO, también lo serán las posibles deficiencias de un líder de la cadena de suministro.
Los directores ejecutivos informados deben insistir en que solo se contrate a los mejores profesionales de la cadena de suministro, y deben revisar las nuevas contrataciones, no solo en los niveles superiores, sino posiblemente en los niveles más bajos, donde también se necesita talento de primera categoría en la cadena de suministro. Las empresas que comprenden esta realidad se benefician de ello. Por ejemplo, cuando estaba en Whirlpool, tuvimos la oportunidad de contratar a 13 nuevas personas para la organización de su cadena de suministro. Me propuse contratar a los mejores MBA de la cadena de suministro de escuelas líderes como la Universidad de Tennessee y el Estado de Michigan (lea los detalles en «Liderando un cambio en la cadena de suministro», HBR, octubre de 2004). Los líderes de Whirlpool vieron a esta cohorte como el futuro de su cadena de suministro: un verdadero renacimiento del talento.
El CEO de un fabricante textil extiende este principio mejor y más brillante hasta la contratación de nivel básico: «La filosofía de gestión de la cadena de suministro impregna tanto a nuestra organización que... si podemos conseguir que una MBA de gestión de la cadena de suministro de calidad se una a nuestra empresa, avanzarán rápidamente en la jerarquía de toma de decisiones y nunca te sientas tentado a dejarnos». Esta empresa contrata regularmente en las principales escuelas de administración de la cadena de suministro, de manera más productiva durante las recesiones, cuando otras empresas reducen la contratación y se puede contratar a los mejores talentos con mayor facilidad.
Inicio de la evaluación comparativa y diseño de métricas
Las cadenas de suministro más eficaces logran la mayor disponibilidad posible de bienes a niveles óptimos de inventario, transporte y almacenamiento en dólares. Especificar objetivos de mejora en estas áreas requiere saber cuál es tu posición ahora. Un CEO debe ser capaz de enumerar y explicar los factores que afectan la disponibilidad, el capital de trabajo y el costo; debe presionar a la organización para que realice una evaluación comparativa de la cadena de suministro y el análisis de las mejores prácticas, y debe revisar los resultados personalmente.
Sin embargo, muchas empresas no realizan evaluaciones comparativas externas de mejores prácticas. Por ejemplo, una gran empresa farmacéutica se sentía cómoda con cambios de inventario de aproximadamente 2,0, a pesar de que sus competidores lo estaban haciendo mucho mejor, liberando cientos de millones de dólares en efectivo mediante la gestión agresiva del inventario y el capital de trabajo general. Otras firmas desarrollan e informan métricas de la cadena de suministro no reveladoras y centradas internamente que pueden ocultar problemas al descuidar información crucial. Por ejemplo, un fabricante de materiales de construcción informó de «buena disponibilidad» si el inventario para realizar un nuevo pedido estaba simplemente en algún lugar del sistema, independientemente de que el pedido se entregara al cliente a tiempo o no. OfficeMax solía informar sobre existencias en un SKU o en toda la empresa, no a nivel de tienda. Cuando llegué como nueva ejecutiva de la cadena de suministro, poco a poco instituimos un proceso de medir e informar sobre las existencias de la tienda de la manera en que el cliente las experimenta: diariamente y por ubicación específica de la tienda.
Muchas empresas miden solo lo que pueden evaluar fácilmente. Pocos de los que trabajamos conocen el coste total del sistema de los SKU que llevan o se toman la molestia de medir el coste real del inventario obsoleto. Del mismo modo, conocemos pocas empresas que colocan el costo de mantenimiento de inventario en los estados financieros de ventas internos. Incluso aquellos que incluyen esta medida suelen contar solo el costo de los intereses, ignorando los demás costos de inventario de obsolescencia, de almacenamiento y, lo que es más grave, de drenar el capital de inversión de otros proyectos más rentables.
Cuando las métricas son precisas y están alineadas funcionalmente, la magia puede ocurrir. Whirlpool, por ejemplo, estableció un conjunto de métricas para hacer un seguimiento de la eficacia de SCM en la reducción del capital de trabajo. Como resultado, la empresa redujo drásticamente el DSO de capital circulante (días pendientes de ventas) y ahora es líder en el sector de los electrodomésticos en esta métrica.
¿Cómo debería participar un CEO en un programa de métricas? En primer lugar, asegúrese de que cualquier herramienta que pretenda evaluar el servicio al cliente evalúe el rendimiento de la empresa desde el punto de vista del cliente. A continuación, asegúrese de que la eficacia de la métrica se confirme directamente con varios de los mejores clientes de la empresa. El coste real de servicio, determinado en función de la actividad, debe formar parte del panel de métricas del CEO. Los activos totales empleados, incluidos el capital físico y el capital de trabajo, deben medirse y analizarse en relación con el desempeño de la cadena de suministro. Además, el CEO debería ver pruebas de que los objetivos se basan en puntos de referencia de las mejores prácticas y que se comparten de forma interfuncional.
Establecer incentivos para un comportamiento de apoyo
Con la confianza de que los puntos de referencia de las mejores prácticas se han utilizado para establecer objetivos apropiados y medir eficazmente el progreso hacia ellos, los directores ejecutivos también deben establecer programas de recompensas e incentivos para alentar a los empleados a comportarse de manera que beneficie a la empresa en general, no solo a sus propias funciones. En una empresa minorista cuyo ejecutivo de cadena de suministro habló con nosotros, los gerentes de compras, logística y comercialización trabajan en equipos multifuncionales y se miden (y recompensan) de acuerdo con las métricas de la cadena de suministro que evalúan los costos de compra y los costos logísticos de llevar el producto a la tienda (también llamado» costes de destino») y el precio de venta en la tienda. No es sorprendente que estos equipos multifuncionales impulsen el rendimiento de la cadena de suministro para obtener sus bonificaciones.
El CEO y único propietario de un fabricante de productos comestibles obtuvo resultados aún más espectaculares cuando dirigió a la organización a través de un análisis exhaustivo de los procesos de su cadena de suministro. El resultado fue un ambicioso plan estratégico para aprovechar SCM en toda la empresa y también con sus socios. El objetivo general, ahorrar a la empresa unos 3 millones de dólares al año, se centraba directamente en los resultados finales. Los únicos desafíos para el plan estratégico eran los requisitos de una colaboración significativa con seis proveedores clave y tres minoristas clave, así como cambios importantes en la forma en que el fabricante gestionaba varios aspectos de sus operaciones internas. El proceso de planificación estratégica culminó cuando el CEO se reunió con el equipo ejecutivo para revisar la implementación del plan en un horizonte de dos años. En medio de esta reunión, hizo una pausa para observar: «Estás hablando de ponerme 3 millones de dólares al año en el bolsillo, y se me acaba de ocurrir que soy el único en la sala emocionado por ello». En el acto, se comprometió a crear un fondo especial de bonos anuales de un millón de dólares por encima y más allá del sistema de bonos normal de la compañía. Cualquier empleado que pudiera demostrar haber desempeñado un papel importante en el éxito del plan de la cadena de suministro obtendría una parte del grupo. El CEO definió el éxito como lograr la mejora de los resultados de 3 millones de dólares.
«Cualquier año en el que eso suceda, existe el fondo especial de bonos», dijo. Luego ordenó a sus tres informes directos que idearan un sistema métrico y de compensación (que revisaría) para medir las contribuciones de los individuos al éxito del plan y determinar cómo se debían pagar las bonificaciones. De repente, todos en la empresa se convirtieron en entusiastas de SCM.
El dueño de esta empresa era un hombre muy inteligente. ¿Cómo te aseguras de poder superar un obstáculo de 3 millones de dólares? Apuntas muy por encima. En el primer año de implementación del plan de reforma de la cadena de suministro y su bonificación especial, los resultados no mejoraron en 3 millones de dólares, sino en 3,75 millones de dólares. Los empleados estaban tan decididos a alcanzar el objetivo de los 3 millones de dólares que en realidad lo lograron en exceso, pagando de hecho tres cuartas partes de sus propias bonificaciones.
En cuanto a esos seis proveedores clave, el CEO del fabricante de productos comestibles se reunió personalmente con los directores ejecutivos de cada uno, explicó la estrategia a fondo y se comprometió a que, en cualquier año en el que un proveedor cooperara plenamente y se alcanzara el objetivo de mejora, la empresa no presionaría al proveedor para que redujera los precios. Además, cualquier ahorro para la empresa atribuible directamente a los esfuerzos del proveedor se compartiría al 50%. En esencia, ahora se pagaba a los proveedores para que ayudaran a la empresa a hacer funcionar su estrategia de cadena de suministro. Se hicieron arreglos similares con los minoristas. Como resultado, el fabricante contaba ahora con una cadena de suministro cuyos seis proveedores clave y tres minoristas clave trabajaban en conjunto, y se les recompensaba por hacerlo, para que el plan estratégico tuviera éxito. No es de extrañar que lo hiciera.
Mantenerse al día con tecnologías y tendencias de la cadena de suministro
Muchas de las oportunidades de cadena de suministro más prometedoras son posibles gracias a tecnologías sofisticadas que un CEO debería tomarse el tiempo para comprender. Las cadenas de suministro actuales suelen ser densamente complejas. Conllevan una participación multifuncional (y ofrecen beneficios interfuncionales) y, por lo tanto, impregnan profundamente a la empresa. Como acabamos de ver, las cadenas de suministro tienen más éxito cuando inspiran la cooperación de socios externos. Los nuevos avances de software han permitido a las empresas optimizar la planificación de la distribución y la producción, la gestión de inventarios, el almacenamiento y los sistemas de transporte. Han surgido nuevas tecnologías variadas, como chips y sistemas RFID (identificación por radiofrecuencia), utilizados de formas cada vez más innovadoras, códigos de barras avanzados y otros esquemas de codificación legibles por máquina, para hacer que SCM sea más sofisticado. Además, se están aplicando potentes herramientas de proceso como Lean y Six Sigma a toda la cadena de suministro. Sin embargo, los almacenes de muchas grandes empresas siguen operando con tecnología de 20 años de antigüedad, produciendo flujos de información incompletos y no integrados, lo que resulta en costos más altos, mayor inventario, relaciones con los proveedores deterioradas y disminución del servicio al cliente. Todo esto pone en peligro a una empresa.
Un CEO que entienda las nuevas tecnologías puede desempeñar el importante papel de defensor del diablo desafiando el argumento empresarial para la adopción de tecnología. La mayoría de las empresas que han adquirido sistemas de cadena de suministro de vanguardia reconocen que utilizan solo una fracción de la funcionalidad del software y una fracción aún menor de la capacidad prometida. Un CEO atento puede otorgar autoridad al proceso de gestión de cambios, ayudando a fomentar la aceptación de los usuarios y asegurarse de que se cuente con el soporte adecuado de los proveedores, la formación adecuada y otros recursos.
Además, los directores ejecutivos que aprecian plenamente los desafíos de implementar sistemas complejos y costosos pueden ayudar a sus empresas a evitar los errores clásicos. La CEO de un fabricante de equipos industriales admitió que su empresa había caído en una de esas trampas clásicas: «Gastamos 18 millones de dólares para poner en marcha un paquete ERP en nuestra empresa, y todo lo que hicimos fue aportar tecnología más moderna para los procesos de la cadena de suministro que están 40 años de antigüedad. Esperaba que esta tecnología redujera drásticamente los costos de la cadena de suministro y nada ha cambiado. Mi error fue esperar que la tecnología resolviera un desafío de proceso». Ahora dirige la empresa a través de un esfuerzo importante para comprender los procesos existentes, identificar oportunidades para mejorarlos y adaptar el nuevo sistema para respaldar los procesos de la cadena de suministro rediseñados.
Una gran empresa química global utiliza su software S&OP como centro de comunicaciones para todos los miembros de la empresa y para socios seleccionados de la cadena de suministro. El sistema permite acceder en tiempo real a los planes de demanda, los niveles de inventario y el estado del transporte de varias entregas diferentes, información que a su vez se puede coordinar con las demandas de los clientes de la cadena de suministro y los materiales entrantes de los proveedores de la cadena de suministro. Cualquier persona de la cadena de suministro puede tener acceso de solo lectura a estos datos en tiempo real, pero solo las personas seleccionadas tienen derecho a realizar cambios en las previsiones, los planes y las entregas. Este sistema, que se encuentra en la cima de los procesos de la cadena de suministro desarrollados conjuntamente por la empresa y sus socios de la cadena de suministro, se aprovecha al máximo como una herramienta competitiva para entregar productos de forma más rápida y económica que las cadenas de suministro de sus rivales. En esencia, compartir información con los socios de la cadena de suministro crea mejoras revolucionarias en el rendimiento.
Para que la empresa se destaque en el área tecnológica, el CEO debe recibir información periódica sobre las tecnologías de la cadena de suministro y tener un alto nivel de conocimiento de ellas. También debe demostrar un profundo conocimiento de cómo la empresa está aplicando estas tecnologías y ser capaz de formular preguntas desafiantes (y obtener las respuestas correctas) antes de que se especifique, compre e implique cualquier nueva tecnología.
Eliminación de cables cruzados multifuncionales
¿Puede explicar el papel de cada una de las funciones de su empresa en la obtención de resultados en áreas multifuncionales? En un gran fabricante de bienes de consumo duraderos, el CEO encargó al vicepresidente de marketing que redujera los SKU en un 20%. Sin embargo, el vicepresidente creía que otros objetivos (aumentar la cuota de mercado, por ejemplo) eran más importantes que el objetivo del SKU, por lo que no avanzó en su consecución. Como dijo, «El CEO no hablaba realmente en serio cuando dijo eso. Si sigo aumentando la cuota de mercado, no me molestará por el recuento de SKU». A pesar de que el CEO creía firmemente en la reducción de SKU (había pagado grandes dividendos en su antigua empresa), no sabía cómo convertirla en un objetivo igualmente urgente para el vicepresidente de marketing. En parte, esto se debió a que el CEO no entendía las operaciones de la cadena de suministro lo suficientemente bien como para saberlo por qué había dado sus frutos a su antigua empresa. Ese déficit comprometió su capacidad para persuadir al vicepresidente de marketing de su seriedad.
El inventario es otro sumidero multifuncional. Hemos visto muchos casos en los que la unidad de ventas no utiliza rebajas para mover inventario obsoleto porque el CEO ha permitido que las métricas de ventas excluyan los costes de llevar dicho inventario. A continuación, la empresa paga los costos de transporte y, a veces años después, el costo de la inevitable rebaja.
Para evitar tales ineficiencias innecesarias, el CEO debe participar personalmente en el desarrollo de un proceso S&OP maduro. La complejidad de los SKU debe controlarse y reducirse, al igual que el inventario obsoleto. La función de operaciones y cadena de suministro debe rendir cuentas por igual con la función de ventas y marketing para el servicio al cliente y el inventario. El CEO también debe comprender a fondo, para que pueda ayudar a armonizar, la interacción de las prioridades multifuncionales y de la cadena de suministro.
Incorporación de información sobre la cadena de suministro a la planificación empresarial
El viejo dicho de que la pérdida de un clavo de herradura puede llevar en última instancia a la pérdida de un reino se aplica a las iniciativas empresariales cuando falta información clave en la etapa de planificación. Las consideraciones sobre la cadena de suministro (y la experiencia) deben ser componentes fundamentales de la planificación empresarial, incluidas las promociones de ventas y marketing, y de las negociaciones contractuales con clientes y socios. Esto se debe a que las disyunciones imprevistas pueden socavar las mejores intenciones estratégicas.
Un importante ferrocarril norteamericano está luchando actualmente con este concepto. Aunque el CEO ha articulado claramente quiénes son los clientes más rentables del ferrocarril, esta directiva no se refleja operativamente en los administradores de terminales individuales, que se miden en función de cuántos vagones mueven con las locomotoras disponibles. Esta métrica de rendimiento motiva a los gerentes de terminales a asignar el estado de prioridad a los trenes más largos, aunque eso podría hacer que los envíos de los clientes de alto valor languidecieran durante días en la terminal. Los gerentes de la terminal no piensan dónde están los pedidos de alto valor. Si por casualidad están en trenes más cortos, se sientan; si no, se muEVEN, sencillamente. En un caso, las mercancías enviadas por un cliente de 100 millones de dólares incumplieron con regularidad los plazos de entrega porque las locomotoras se desviaban sistemáticamente a trenes más largos cargados de mercancías marginalmente rentables que no requerían envío rápido pero que, sin embargo, lo recibían.
La organización de marketing de otra empresa llevó a cabo una gran promoción mientras que su propia fábrica se encontraba en medio de un cambio importante y complejo de herramientas y no podía proporcionar el volumen de producto necesario. En una tercera empresa, durante las negociaciones de precios, se prometió a un gran cliente que todo su producto se serviría a través de la red de almacenes regionales en lugar de hacerlo directamente desde la fábrica. Esto sumó un coste de 15 USD por unidad para la empresa sin que el cliente ganara ninguna concesión a cambio. ¿Por qué? Los negociadores, provenientes de la función de ventas, no entendieron los costos adicionales de la cadena de suministro del acuerdo.
Los directores ejecutivos, si están totalmente comprometidos, exigen que la planificación y las negociaciones comerciales pertinentes se anticipen y aborden explícitamente las importantes ramificaciones de la cadena de suministro.
El mensaje de conclusión: los directores ejecutivos, si están plenamente comprometidos, exigen que la planificación y las negociaciones comerciales pertinentes se anticipen y aborden explícitamente las importantes ramificaciones de la cadena de suministro.
Resistencia a la tiranía del pensamiento a corto plazo
A veces, un enfoque a corto plazo lleva a decisiones tácticas que entran en conflicto entre sí, lo que genera consecuencias no deseadas (y a veces costosas) en la cadena de suministro. Los directores ejecutivos deben protegerse, en particular, de permitir que las presiones trimestrales dicten tendencias no rentables a largo plazo.
Considere cómo la variabilidad trimestral innecesaria interrumpe el flujo de productos al mercado. En algunos casos, la lentitud de las ventas durante la mayor parte del trimestre se ve limitada por un aumento de fin de trimestre. En otros, las mercancías se mueven rápidamente durante la mayor parte del trimestre para aflojarse en el último mes. Ambos fenómenos son causados por tácticas de venta que no están alineadas con los objetivos de planificación de la cadena de suministro. A veces, el beneficiario no deseado es un mayorista o un gran cliente minorista; un minorista confesó: «Estoy construyendo dos nuevos almacenes para aprovechar el impulso de fin de trimestre de mi proveedor».
Tomemos el caso de un gran fabricante de productos de consumo cuya demanda trimestral de muchos minoristas siguió un patrón de ventas de tres meses de bajo, bajo y máximo. En una reunión con el CEO, el director de la cadena de suministro señaló los costos extremos y las interrupciones del suministro creadas por un ciclo trimestral consistente en exceso de capacidad y acumulación de inventario durante dos meses, seguidos de producción y entrega urgente en el tercer mes.
El CEO dudaba de que se pudiera hacer algo al respecto; después de todo, ¿no era ese el patrón natural de demanda? Bueno, no exactamente. El CEO se enteró de que el producto en cuestión eran pañales desechables, y las fluctuaciones se debieron enteramente a que empujó a la empresa hacia el «impulso de aumentar». Al aceptar y gestionar las cifras de ventas trimestrales, el CEO estaba señalando sutilmente a los minoristas que cuando la empresa estaba por debajo de su objetivo trimestral, ofrecería grandes descuentos en los precios para hacer las cifras. Por lo tanto, los clientes minoristas compraban regularmente un suministro para tres meses en el tercer mes de cada trimestre, lo que provocaba bajas ventas en los dos primeros meses del próximo trimestre, lo que provocaría otro aumento de los descuentos.
Como dijo el CEO: «Esto fue una verdadera revelación para mí. Los bebés orinan a un ritmo constante, pero nuestra demanda fluctúa salvajemente. Habíamos capacitado a nuestros 'socios' minoristas para que se aprovecharan de nosotros y hicieran pedidos solo en el tercer mes de cada trimestre, cuando intentábamos hacer nuestros números». Posteriormente, el CEO impulsó la cadena de suministro para ofrecer precios y plazos de entrega uniformes cada mes, lo que ahorró decenas de millones de dólares en costos de la cadena de suministro. (Estos costos habían consistido en el impacto combinado de las horas extras durante el aumento, el tiempo de inactividad y el desperdicio de mano de obra durante los meses de ventas lentos, así como un aumento de los costos de inventario en previsión del próximo aumento). La empresa compartió sus ahorros en los costos de la cadena de suministro con los socios minoristas, lo que les permitió obtener mejores precios de los que habían disfrutado en el antiguo juego de la cadena de suministro de alto costo e impulso de aumentar.
Otro fabricante de productos de consumo ilustra una variación de la necesidad de aumentar: la necesidad de contenerse. La demanda de los clientes minoristas siguió un patrón trimestral de alta, alta y baja. Esto provocó una mayor capacidad de producción y gastos en los dos primeros meses, y luego la acumulación de inventario durante el tercero. Como era de esperar, también generó interrupciones operativas para los proveedores de la empresa. El CEO no podía explicar este patrón estacional trimestral, que parecía afectar a todos los productos de la compañía. Al igual que los pañales, los productos eran artículos básicos en las tiendas de comestibles, y no había una explicación lógica para el extraño patrón en el comportamiento de compra de los consumidores. De hecho, el análisis mostró que la demanda anual a nivel de los consumidores era bastante estable mes a mes.
En este caso, la fuerza de ventas de la empresa obligaba a los clientes a realizar pedidos de forma ilógica, cuyo programa de compensación estaba estructurado para pagar una comisión que incluía una bonificación por la exactitud de las previsiones. La fuerza de ventas se dio cuenta de que sus previsiones de ventas se utilizaban para establecer cuotas. El CEO, con experiencia en ventas, quería motivar el «rigor» a la hora de llegar a estas cuotas de facto. La motivación llegó en forma de comisiones que se redujeron a la mitad por cualquier venta que superara la previsión trimestral. Tal como lo vio el CEO, esto capacitaría a los vendedores para que pronosticaran con precisión. Si establecen la previsión demasiado alta, perderían la bonificación ofrecida por la precisión de la previsión; demasiado baja y sus comisiones por ventas más altas se reducirían a la mitad.
Siendo la naturaleza humana lo que es, los vendedores estaban motivados a apuntar bajo y luego dejar de vender una vez que alcanzaban sus marcas de cautela. Según la tradición de la empresa, los vendedores eran excelentes pronosticadores. ¡Sin duda parecían serlo! Los dos primeros meses de cada trimestre, vendieron diligentemente hasta que alcanzaron sus cuotas, tras lo cual se negaron a aceptar más pedidos de los minoristas. ¿Por qué tomar órdenes que les harían ganar solo la mitad de la comisión habitual y hacer que pierdan sus bonos?
Los incentivos perversos también tuvieron un impacto en el servicio al cliente y los costos de la cadena de suministro. Las encuestas de clientes revelaron que la principal queja de los minoristas sobre la empresa era la dificultad (si no la imposibilidad) de obtener sus productos al final de un trimestre. Los consumidores citaron la inexplicablemente cíclica falta de disponibilidad de los productos. En efecto, el CEO estaba pagando a su fuerza de ventas para generar disrupción la propia cadena de suministro de la empresa e insatisfacer a sus clientes, y todo para lograr la ilusión de la excelencia en las previsiones.• • •
Ahora es el momento de mirarse al espejo. Hemos desarrollado una herramienta de autoevaluación para ayudarle a medir la calidad y la profundidad de su participación en la estrategia de la cadena de suministro mediante la evaluación de los programas que ha implementado y no ha puesto en marcha (consulte la exposición «Evalúe su nivel de liderazgo en la cadena de suministro»).
Evalúe su nivel de liderazgo en la cadena de suministro
Responde a las siete preguntas de la columna de la izquierda. Para cada pregunta, asígnate una puntuación del 1 al 9, según tu nivel actual de liderazgo en la cadena de suministro (9 es el mejor). Las declaraciones dentro de cada columna te ayudarán a decidir en qué parte del espectro de liderazgo te encuentras. Si obtiene una puntuación de 3 o menos en una pregunta, es necesario realizar un esfuerzo de remediación; su empresa podría estar en peligro en el área de puntuaciones bajas. Por el contrario, una puntuación de 7 a 9 en una pregunta sugiere que tienes una oportunidad de apalancamiento de primera clase. Si su puntuación total es de 56 a 63, está preparado para llevar su cadena de suministro a una verdadera ventaja competitiva. Una puntuación de 21 o menos debería ser una señal de alerta, especialmente para un CEO de fabricación, distribución o venta minorista; su falta de enfoque en la cadena de suministro puede dañar los intereses de su empresa. Una versión interactiva de selección múltiple de esta herramienta está disponible en www.hbr.org.
¿Qué debe hacer si no obtiene una buena puntuación en la evaluación?
- Empiece por contratar a los mejores profesionales de la cadena de suministro disponibles.
- Involúcrate personalmente en cuestiones multifuncionales como S&OP, gestión de la complejidad y gestión del capital de trabajo.
- Alejen a la empresa de las interrupciones de fin de trimestre.
- Recompense el comportamiento de la cadena de suministro que beneficie a toda la empresa
- Invierta su tiempo personal en conocer los avances recientes, incluidas las nuevas tecnologías, en el campo de la cadena de suministro.
- Utilice la evaluación comparativa y obtenga asesoramiento de expertos externos.
Si has anotado bien, no pierdas el tiempo regodeándote. Aproveche agresivamente los puntos fuertes de la cadena de suministro de su empresa y dedíquese a aumentar su ventaja sobre la competencia.
— Escrito por Reuben E. Slone, J. Paul Dittmann Reuben E. Slone,
