Es posible que no estés escuchando las mejores ideas de tu equipo

Para implementar nuevos procesos, soluciones e ideas, alguien necesita expresarlas, llevarlas a la atención de los gerentes o hacer notar la idea o el problema. Si la gente no habla, el cambio no ocurre, por lo que los líderes y las organizaciones tratan de animar a la gente a hablar y contribuir con sus ideas.

Sin embargo, detrás de muchos de estos esfuerzos hay una suposición intuitiva pero engañosa, que es que hablar es lo mismo que no guardar silencio. La expectativa, por lo tanto, es que si animas a la gente a hablar y aportar sus ideas y opiniones, nadie permanecerá en silencio cuando tengan una idea que no has considerado o un problema que no has visto.

Aunque la suposición parece razonable, los resultados de nuestraúltimo proyecto de investigación, publicado en el Revista de la Academia de Gestión, sugiere que no es cierto. A partir de nuestro meta-análisis de múltiples estudios que involucran a miles de encuestados de muchos contextos diferentes, encontramos que el grado en que o con qué frecuencia una persona habla con ideas constructivas o problemas en el trabajo (voz) es casi completamente independiente de la medida en que o con qué frecuencia retener intencionalmente ideas o cuestiones (silencio). De hecho, en varios estudios y organizaciones incluidos en nuestro meta-análisis, vimos que las personas con frecuencia ofrecían ideas voluntarias para ayudar a sus equipos, incluso cuando silenciaban sus miedos.

¿Por qué pasa eso?

Se realizó un estudio de seguimiento con 405 empleados de diferentes empresas durante un período de seis meses. Lo que encontramos es que las personas están motivadas a hablar si creen que su contribución tendrá un impacto en la organización y que serán recompensados por esa contribución. Por el contrario, el hecho de que las personas no señalen un problema o una idea al jefe depende principalmente de si piensan que habrá repercusiones al hacerlo, ¿serán rechazados o incluso despedidos?

También descubrimos que la gente callar era mucho más perjudicial para su bienestar que la gente que no se asalta con ideas. Nos fijamos específicamente en el burnout, que se define como una intensa forma de fatiga laboral caracterizada por el agotamiento emocional y la abstinencia. Si no hablar en voz alto era lo mismo que permanecer en silencio, cada uno produciría la misma cantidad de estrés y agotamiento.

No lo hicieron. Los empleados que reportaron no contribuir con sus ideas (voz baja) pero tampoco se callaron si sentían que era necesario señalar un problema o problema (silencio bajo) no experimentaron casi tanto burnout como los empleados que reportaron auto-silenciamiento (alto silencio) sobre problemas, incluso si estas personas también hablaron con frecuencia (voz alta). Y eso tiene sentido cuando lo piensas un poco más: la gente puede vivir más fácilmente con letargo o con falta de entusiasmo (no ser alentada a contribuir) que con miedo (preocuparse por llamar un problema).

¿Qué deberías hacer al respecto?

Comience por notar y observar cómo interactúan las personas cuando se comunican ideas o se plantean problemas. Además, pregunte a su gente a través de encuestas anónimas cuánto hablan o permanecen en silencio en escenarios específicos. Esto puede ayudarle a identificar los diferentes tipos de problemas que la gente decide expresar o permanecer en silencio.

En el futuro, debe adoptar enfoques distintos para gestionar la voz y el silencio en las situaciones problemáticas que ha identificado. La administración de voz debe centrarse en mejorar el impacto percibido por las personas, su sensación de que hablar en voz alta va a marcar la diferencia. La gestión del silencio debe centrarse en la creación de seguridad psicológica, asegurando que haya espacios seguros para plantear problemas difíciles y delicados. Estos son algunos conceptos básicos para empezar:

Administración de voz

• Consultar: Antes de las reuniones, invite explícitamente a las personas a venir con ideas, sugerencias y preocupaciones. Preguntando por sus señales de entrada que le importa y probablemente tomaría medidas, pero un sorprendente número de líderes evitar solicitando información.
• Considerar: Pedir ideas y luego ignorarlas, puede contraproducente; la gente entiende que no todas las ideas serán implementadas, pero quieren saber que su voz fue escuchada. ¿Le dices a la gente que prestaste atención a lo que expresaron?
• Comunicar: Seguimiento para que la gente sepa lo que finalmente pasó con sus ideas. Incluso puede hacer de esto un evento rutinario o comunicación, que también es una buena manera de responsabilizar a los líderes por proporcionar estos comentarios.

Gestión del silencio

• Monitor: La forma en que usted y otros reaccionan a las ideas o problemas planteados ayuda a determinar la sensación de seguridad de las personas. Cuidado con los comportamientos interpersonales negativos, desde burlarse hasta cerrar a la gente. Establezca un buen ejemplo y deje que otros se comporten de esa manera.
• Proteger: En muchas empresas, la gente está en el gancho por las ideas que sugieren. Eso fomenta el silencio y genera frustración. Debes hacerlo. proteger a las personas de sufrir si hacen una sugerencia razonable sobre la que opta por actuar, y que luego sale mal. El originador de una idea fallida a menudo no es la única fuente de la falla.
• Ritualizar: Lugar y proceso puede reforzar o destruir un sentido de seguridad psicológica. Por ejemplo, tener ciertas reuniones en un espacio diferente, fuera de la oficina, o en un acuerdo no formal, para señalar que este es un momento para plantear cuestiones que la gente no suele plantear. De hecho, ha puesto de relieve cómo crear un nuevo espacio simbólico para interacciones que podrían ser difíciles puede fomentar dinámicas más seguras y respetuosas para los equipos organizacionales.
• Marco y rediseño: Experimentar con diferentes marcos de preguntas indica que es seguro hablar con franqueza. Investigación sobre premórtems, en el que se pide a las personas que imaginen prospectivamente que un evento negativo ya había ocurrido, y que explicaran por qué eso sucedió (en lugar de tratar de imaginar lo que podría salir mal), sugiere que esto lleva a la gente a plantear preocupaciones y preocupaciones que generalmente se retienen. Como otro ejemplo, la investigación sugiere que los simples cambios en el encuadre de una pregunta de: «qué podríamos hacer» a «qué deberíamos hacer», pueden producir respuestas significativamente diferentes.

Los líderes ya no pueden asumir que las personas que hablan con frecuencia no están reteniendo otros temas; y de manera similar, si alguien dice poco, no se puede asumir que están ocultando temas deliberadamente. Como nuestros documentos de investigación, el comportamiento externo (voz) a menudo está desalineado con ideas privadas, sugerencias y preocupaciones que permanecen tácitas (silencio). Esto significa que los líderes deben comprender mejor los impulsores únicos de la voz y el silencio y crear mecanismos que garanticen que las ideas, las sugerencias y los problemas se comuniquen.

— Michael Parke Elad N. Sherf Via HBR.org