¿Es la suya una organización de aprendizaje?
Resumen.
Reimpresión: R0803H
Una organización con una sólida cultura de aprendizaje se enfrenta con destreza a lo impredecible. Sin embargo, un método concreto para entender con precisión cómo aprende una institución y
para identificar medidas específicas que le ayuden a aprender mejor sigue siendo difícil de alcanzar. Un nuevo instrumento de encuesta de los profesores Garvin y Edmondson de Harvard Business School y
El profesor asistente Gino de la Universidad Carnegie Mellon te permite fundamentar tus esfuerzos para convertirte en una organización de aprendizaje.
La base conceptual de la herramienta es lo que los autores llaman los tres componentes básicos de una organización de aprendizaje. La primera, un entorno de aprendizaje propicio,
incluye seguridad psicológica, apreciación de las diferencias, apertura a nuevas ideas y tiempo para reflexionar. La segunda, prácticas y procesos de aprendizaje concretos, incluye
experimentación, recopilación y análisis de información y educación y formación. Estos dos elementos complementarios están fortificados por el bloque de construcción final: el liderazgo que
refuerza el aprendizaje.
El instrumento de encuesta permite un examen granular de todos estos datos, califica cada uno de ellos y proporciona un marco para un análisis comparativo detallado.
Puede hacer comparaciones dentro de las áreas funcionales de su institución y entre ellas, entre su organización y otras, y con los puntos de referencia que los autores han derivado
de sus encuestas realizadas a cientos de ejecutivos de muchas industrias.
Después de discutir cómo utilizar su herramienta, los autores comparten los conocimientos que adquirieron a medida que la desarrollaron. Sobre todo, hacen hincapié en la importancia del diálogo y
diagnóstico a medida que nutre su empresa y sus procesos con el objetivo de convertirse en una organización de aprendizaje. El objetivo de los autores, y el propósito de su herramienta, es ayudarte
dibuje una imagen honesta de la cultura de aprendizaje de su empresa y de los líderes que marcan el tono.
Los líderes pueden pensar que lograr que sus organizaciones aprendan es solo cuestión de articular una visión clara, dar a los empleados los incentivos adecuados y proporcionar mucha capacitación. Esta suposición no es meramente errónea, sino que es arriesgada ante la intensificación de la competencia, los avances tecnológicos y los cambios en las preferencias de los clientes.
Las organizaciones necesitan aprender más que nunca a medida que se enfrentan a estas fuerzas cada vez mayores. Cada empresa debe convertirse en organización de aprendizaje. El concepto no es nuevo. Floreció en la década de 1990, estimulada por la La quinta disciplina e innumerables publicaciones, talleres y sitios web. El resultado fue una visión convincente de una organización compuesta por empleados capacitados para crear, adquirir y transferir conocimientos. Estas personas podrían ayudar a sus empresas a cultivar la tolerancia, fomentar el debate abierto y pensar de manera holística y sistémica. Estas organizaciones de aprendizaje serían capaces de adaptarse a lo impredecible más rápidamente que sus competidores.
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La imprevisibilidad sigue estando entre nosotros. Sin embargo, el ideal de la organización de aprendizaje aún no se ha realizado. Tres factores han impedido el progreso. En primer lugar, muchas de las primeras discusiones sobre las organizaciones de aprendizaje fueron peanos a un mundo mejor en lugar de prescripciones concretas. Hicieron demasiado énfasis en el bosque y prestaron poca atención a los árboles. Como resultado, las recomendaciones asociadas resultaron difíciles de aplicar: los administradores no pudieron identificar la secuencia de pasos necesarios para avanzar. En segundo lugar, el concepto estaba dirigido a directores ejecutivos y altos ejecutivos en lugar de a gerentes de departamentos y unidades más pequeños donde se realiza un trabajo organizacional crítico. Estos directivos no tenían forma de evaluar cómo el aprendizaje de sus equipos estaba contribuyendo a la organización en su conjunto. En tercer lugar, faltaban estándares y herramientas para la evaluación. Sin ellas, las empresas podrían declarar la victoria prematuramente o reclamar progresos sin profundizar en los detalles ni compararse con precisión con los demás.
En este artículo, abordamos estas deficiencias presentando un instrumento de encuesta exhaustivo y concreto para evaluar el aprendizaje dentro de una organización. Creada desde cero, nuestra herramienta mide el aprendizaje que se produce en un departamento, oficina, proyecto o división, una unidad organizativa de cualquier tamaño que tiene actividades laborales compartidas o superpuestas significativas. Nuestro instrumento permite a su empresa compararse con las puntuaciones de referencia obtenidas de otras firmas; realizar evaluaciones en todas las áreas de la organización (por ejemplo, ¿cómo aprenden los distintos grupos entre sí?) ; y mirar profundamente dentro de las unidades individuales. En cada caso, el poder está en las comparaciones, no en las puntuaciones absolutas. Puede que descubra que un área que su organización considera una fortaleza es menos sólida que en otras organizaciones. En efecto, la herramienta le ofrece una visión más amplia y fundamentada de qué tan bien aprende su empresa y cómo perfecciona con destreza sus estrategias y procesos. Cada organización, y cada unidad dentro de ella, necesita esa amplitud de perspectiva para medir con precisión su aprendizaje en comparación con el de sus pares.
Bloques básicos de la organización de aprendizaje
La investigación organizacional de las últimas dos décadas ha revelado tres factores generales que son esenciales para el aprendizaje y la adaptabilidad organizacionales: un entorno de aprendizaje propicio, procesos y prácticas de aprendizaje concretos y un comportamiento de liderazgo que refuerce. Nos referimos a ellos como componentes básicos de la organización de aprendizaje. Cada bloque y sus subcomponentes discretos, aunque son vitales para el conjunto, son independientes y pueden medirse por separado. Este grado de análisis granular no estaba disponible anteriormente.
Nuestra herramienta está estructurada en torno a los tres componentes básicos y permite a las empresas medir sus aptitudes de aprendizaje con gran detalle. Como verá, las organizaciones no funcionan de forma coherente en los tres bloques ni en las distintas subcategorías y subcomponentes. Este hecho sugiere que existen diferentes mecanismos en funcionamiento en cada área de construcción y que es probable que mejorar el rendimiento en cada una de ellas requiera distintas actividades de apoyo. Las empresas, y las unidades dentro de ellas, tendrán que abordar sus fortalezas y debilidades particulares para prepararse para el aprendizaje a largo plazo. Dado que los tres componentes básicos son lo suficientemente genéricos para que los gerentes y las empresas de todo tipo los evalúen, nuestra herramienta permite a las organizaciones y unidades dividir y dividir los datos de manera que les resulte especialmente útil. Pueden desarrollar perfiles de sus enfoques distintivos de aprendizaje y luego compararse con un grupo de encuestados de referencia. Para revelar el valor de todas estas comparaciones, veamos en profundidad cada uno de los componentes básicos de una organización de aprendizaje.
Building Block 1: Un entorno de aprendizaje de apoyo.
Un entorno que apoya el aprendizaje tiene cuatro características distintivas.
Seguridad psicológica.
Para aprender, los empleados no pueden temer ser menospreciados o marginados cuando no están de acuerdo con sus compañeros o con figuras de autoridad, hacen preguntas ingenuas, admiten errores o presentan un punto de vista minoritario. En cambio, deben sentirse cómodos expresando sus pensamientos sobre el trabajo que están realizando.
Apreciación de las diferencias.
El aprendizaje se produce cuando las personas toman conciencia de ideas opuestas. Reconocer el valor de las perspectivas funcionales y las visiones alternativas del mundo que compiten entre sí aumenta la energía y la motivación, estimula nuevas ideas y previene el letargo y la deriva.
Apertura a nuevas ideas.
El aprendizaje no consiste simplemente en corregir errores y resolver problemas. También se trata de elaborar enfoques novedosos. Se debe animar a los empleados a asumir riesgos y explorar lo desconocido y no probado.
Es hora de reflexionar.
Demasiados gerentes son juzgados por la cantidad de horas que trabajan y las tareas que realizan. Sin embargo, cuando las personas están demasiado ocupadas o estresadas por los plazos y las presiones de programación, su capacidad de pensar analítica y creativamente se ve comprometida. Se vuelven menos capaces de diagnosticar problemas y aprender de sus experiencias. Los entornos de aprendizaje de apoyo dan tiempo para una pausa en la acción y fomentan una revisión cuidadosa de los procesos de la organización.
Los entornos de aprendizaje de apoyo dan tiempo para una pausa en la acción y fomentan una revisión cuidadosa de los procesos de la organización.
Para cambiar una cultura de culpa y silencio sobre los errores en los Hospitales y Clínicas Infantiles de Minnesota, la COO Julie Morath instituyó una nueva política de «denuncia sin culpa» que alentaba a reemplazar términos amenazantes como «errores» e «investigaciones» por términos menos cargados emocionalmente como «accidentes» y» análisis». Para Morath, la cultura de los hospitales debe ser, como nos dijo, «una de todas las personas que trabajan juntas para comprender la seguridad, identificar los riesgos y denunciarlos sin temor a ser culpables». El resultado fue que las personas empezaron a colaborar en toda la organización para hablar y cambiar los comportamientos, las políticas y los sistemas que ponen en riesgo a los pacientes. Con el tiempo, estas actividades de aprendizaje produjeron reducciones mensurables de muertes y enfermedades prevenibles en la institución.
Building Block 2: Prácticas y procesos de aprendizaje concretos.
Una organización de aprendizaje no se cultiva sin esfuerzo. Surge de una serie de pasos concretos y actividades ampliamente distribuidas, similares al funcionamiento de los procesos empresariales como la logística, la facturación, el cumplimiento de pedidos y el desarrollo de productos. Los procesos de aprendizaje implican la generación, recopilación, interpretación y difusión de información. Incluyen experimentación para desarrollar y probar nuevos productos y servicios; recopilación de inteligencia para hacer un seguimiento de las tendencias competitivas, tecnológicas y de clientes; análisis e interpretación disciplinados para identificar y resolver problemas; y educación y capacitación para desarrollar empleados nuevos y establecidos.
Para obtener el máximo impacto, el conocimiento debe compartirse de forma sistemática y claramente definida. El uso compartido puede tener lugar entre individuos, grupos u organizaciones enteras. El conocimiento puede moverse lateral o verticalmente dentro de una empresa. El proceso de intercambio de conocimientos puede, por ejemplo, centrarse internamente, con miras a tomar medidas correctivas. Inmediatamente después de completar un proyecto, el proceso puede exigir revisiones o auditorías posteriores que luego se comparten con otras personas que realizan tareas similares. Alternativamente, el intercambio de conocimientos puede estar orientado hacia el exterior; por ejemplo, podría incluir foros programados regularmente con clientes o expertos en la materia para conocer sus perspectivas sobre las actividades o los desafíos de la empresa. Juntos, estos procesos concretos garantizan que la información esencial pase rápida y eficazmente a manos y cabezas de quienes la necesitan.
Tal vez el ejemplo más conocido de este enfoque sea el proceso de revisión posterior a la acción (AAR) del Ejército de los Estados Unidos, ampliamente utilizado en la actualidad por muchas empresas, que implica un interrogatorio sistemático después de cada misión, proyecto o actividad crítica. Este proceso se enmarca en cuatro preguntas sencillas: ¿Qué nos propusimos hacer? ¿Qué pasó en realidad? ¿Por qué ha ocurrido? ¿Qué haremos la próxima vez? (¿Qué actividades mantenemos y cuáles mejoramos?) En el ejército, las lecciones avanzan rápidamente hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando, y lateralmente a través de sitios web autorizados. Luego, los resultados son codificados por el Centro de Lecciones Aprendidas del Ejército, o CALL. Dicha difusión y codificación del aprendizaje es vital para cualquier organización.
Building Block 3: Liderazgo que refuerza el aprendizaje.
El aprendizaje organizacional está fuertemente influenciado por el comportamiento de los líderes. Cuando los líderes preguntan y escuchan activamente a los empleados, y por lo prompt estimulan el diálogo y el debate, la gente de la institución se siente animada a aprender. Si los líderes señalan la importancia de dedicar tiempo a la identificación de problemas, la transferencia de conocimientos y las post-auditorías reflexivas, es probable que estas actividades prosperen. Cuando las personas en el poder demuestran a través de su propio comportamiento la voluntad de tener puntos de vista alternativos, los empleados se sienten envalentonados para ofrecer nuevas ideas y opciones.
Cuando los líderes demuestran estar dispuestos a tener puntos de vista alternativos, los empleados se sienten envalentonados para ofrecer nuevas ideas.
Harvey Golub, ex director ejecutivo de American Express, era reconocido por su capacidad para enseñar a empleados y gerentes. Presionó con fuerza para un razonamiento activo y obligó a los gerentes a pensar creativamente y de maneras inesperadas. Un subordinado observó que a menudo «abordaba las cosas desde un ángulo diferente» para asegurarse de que los enfoques convencionales no fueran aceptados sin antes ser examinados. «Estoy mucho menos interesado en que la gente tenga la respuesta correcta que en que piensen sobre los problemas de la manera correcta», nos dijo Golub. «¿Qué criterios utilizan? ¿Por qué piensan así? ¿Qué alternativas han considerado? ¿Qué premisas tienen? ¿Sobre qué rocas están paradas?» Sus preguntas no estaban diseñadas para dar respuestas particulares, sino para generar una discusión verdaderamente abierta.
Los tres componentes básicos del aprendizaje organizacional se refuerzan mutuamente y, en cierta medida, se superponen. Del mismo modo que los comportamientos de liderazgo ayudan a crear y mantener entornos de aprendizaje de apoyo, estos entornos facilitan a los gerentes y empleados la ejecución de procesos y prácticas de aprendizaje concretos de forma fluida y eficiente. Continuando con el círculo virtuoso, los procesos concretos brindan oportunidades para que los líderes se comporten de manera que fomenten el aprendizaje y cultiven ese comportamiento en los demás.
Usos de la herramienta de aprendizaje organizacional
Nuestra herramienta de diagnóstico está diseñada para ayudarte a responder dos preguntas sobre la unidad organizativa que lideras o en la que trabajas: «¿En qué medida funciona tu unidad como organización de aprendizaje?» y «¿Cuáles son las relaciones entre los factores que afectan el aprendizaje en tu unidad?» Las personas que completan la encuesta califican con qué precisión una serie de oraciones breves y descriptivas de cada uno de los tres componentes básicos del aprendizaje describen su organización y su cultura de aprendizaje. Para obtener la lista de afirmaciones de la encuesta completa, información sobre dónde encontrarla en línea y detalles sobre cómo funciona, consulte la exposición «Evaluar la profundidad del aprendizaje en su organización».
Evaluar la profundidad del aprendizaje en su organización
Esta encuesta de diagnóstico está diseñada para ayudarle a determinar qué tan bien funciona su empresa como organización de aprendizaje. Se divide en tres secciones, cada una de las cuales representa un componente básico de la organización de aprendizaje. En los dos primeros bloques, tu tarea consiste en calificar, en una escala del 1 al 7, la precisión con la que cada enunciado describe la unidad organizativa en la que trabajas (siendo 7 la más precisa). En el tercer bloque, tu tarea consiste en evaluar la frecuencia con la que los gerentes (o manager) a los que informas ejemplifican el comportamiento descrito en una escala del 1 al 5.
Debe calcular una puntuación separada para cada factor, primero realizando una puntuación inversa de los elementos con una frase negativa (marcados con un asterisco) y, a continuación, calculando un promedio de las puntuaciones de todos los elementos de cada factor. Para interpretar sus puntuaciones, puede compararlas con los datos de referencia que aparecen en la exposición «Puntuaciones de referencia para la encuesta sobre organizaciones de aprendizaje».
Building Block 1: Entorno de aprendizaje de apoyo
Seguridad psicológica
En esta unidad, es fácil hablar sobre lo que tienes en mente.
Si cometes un error en esta unidad, a menudo se te imputa. *
Las personas de esta unidad suelen sentirse cómodas hablando de problemas y desacuerdos.
Los miembros de esta unidad están deseosos de compartir información sobre lo que funciona y lo que no funciona.
Mantener las cartas cerca del chaleco es la mejor manera de salir adelante en esta unidad. *
Apreciación de las diferencias
Las diferencias de opinión son bienvenidas en esta unidad.
A menos que una opinión sea coherente con lo que la mayoría de la gente de esta unidad cree, no será valorada. *
Esta unidad tiende a manejar las diferencias de opinión en privado o fuera de línea, en lugar de abordarlas directamente con el grupo. *
En esta unidad, las personas están abiertas a formas alternativas de hacer el trabajo.
Apertura a nuevas ideas
En esta unidad, las personas valoran las nuevas ideas.
A menos que haya existido una idea desde hace mucho tiempo, nadie en esta unidad quiere oírla. *
En esta unidad, la gente está interesada en mejores formas de hacer las cosas.
En esta unidad, las personas a menudo se resisten a los enfoques no probados. *
Tiempo de reflexión
La gente de esta unidad está demasiado estresada. *
A pesar de la carga de trabajo, las personas de esta unidad encuentran tiempo para revisar cómo va el trabajo.
En esta unidad, la presión programada se interpone en el camino para hacer un buen trabajo. *
En esta unidad, la gente está demasiado ocupada como para invertir tiempo en mejoras. *
Simplemente no hay tiempo para reflexionar en esta unidad. *
Building Block 2: Prácticas y procesos de aprendizaje concretos
Experimentación
Esta unidad experimenta frecuentemente con nuevas formas de trabajar.
Esta unidad experimenta frecuentemente con nuevas ofertas de productos o servicios.
Esta unidad tiene un proceso formal para llevar a cabo y evaluar experimentos o nuevas ideas.
Esta unidad emplea con frecuencia prototipos o simulaciones a la hora de probar nuevas ideas.
Recogida de información
Esta unidad recopila sistemáticamente información sobre
- competidores
- clientes
- tendencias económicas y sociales
- tendencias tecnológicas
Esta unidad compara frecuentemente su rendimiento con el de
- competidores
- las mejores organizaciones de su clase
Análisis
Esta unidad se involucra en conflictos productivos y debates durante las discusiones.
Esta unidad busca puntos de vista disidentes durante las discusiones.
Esta unidad nunca revisa perspectivas bien establecidas durante las discusiones. *
Esta unidad identifica y discute con frecuencia supuestos subyacentes que podrían afectar las decisiones clave.
Esta unidad nunca presta atención a diferentes puntos de vista durante las discusiones. *
Educación y formación
Los empleados recién contratados de esta unidad reciben una formación adecuada.
Los empleados experimentados de esta unidad reciben
- actualizaciones periódicas de formación y formación
- entrenamiento al cambiar a una nueva posición
- formación cuando se lanzan nuevas iniciativas
En esta unidad se valora la formación.
En esta unidad, se dispone de tiempo para actividades educativas y formativas.
Transferencia de información
Esta unidad cuenta con foros para reunirse y aprender de
- expertos de otros departamentos, equipos o divisiones
- expertos ajenos a la organización
- clientes y clientes
- proveedores
Esta unidad comparte información periódicamente con redes de expertos de la organización.
Esta unidad comparte información periódicamente con redes de expertos ajenos a la organización.
Esta unidad comunica de forma rápida y precisa nuevos conocimientos a los principales responsables de la toma de decisiones.
Esta unidad lleva a cabo periódicamente revisiones posteriores a las auditorías y posteriores a la acción.
Building Block 3: Liderazgo que refuerza el aprendizaje
Mis gerentes invitan a otros participantes en las discusiones.
Mis gerentes reconocen sus propias limitaciones con respecto al conocimiento, la información o la experiencia.
Mis gerentes hacen preguntas de sondeo.
Mis gerentes escuchan atentamente.
Mis gerentes fomentan múltiples puntos de vista.
Mis gerentes proporcionan tiempo, recursos y lugares para identificar problemas y desafíos organizativos.
Mis gerentes proporcionan tiempo, recursos y lugares para reflexionar y mejorar el desempeño anterior.
Mis gerentes critican puntos de vista diferentes a los suyos. *
* Artículos con puntuación inversa
Hay dos formas principales de utilizar la encuesta. En primer lugar, una persona puede tomarlo para tener una idea rápida de su unidad de trabajo o equipo de proyecto. En segundo lugar, varios miembros de una unidad pueden completar la encuesta y promediar sus puntuaciones. De cualquier manera, el siguiente paso es comparar las autoevaluaciones individuales o grupales con los puntajes de referencia generales de nuestro grupo de organizaciones de referencia. Los datos de referencia se estratifican en cuartiles (es decir, el 25% inferior, el 25% siguiente, etc.) para cada atributo, dispuestos en torno a una mediana (consulte la exposición «Puntuaciones de referencia para la encuesta sobre organizaciones de aprendizaje»). Una vez que hayas calculado tus propias puntuaciones, puedes identificar el cuartil en el que caen tus puntuaciones y reflexionar sobre cómo coinciden con tus expectativas anteriores sobre tu posición.
Puntuaciones de referencia para la encuesta de organización del aprendizaje
Nuestros datos de referencia se derivaron de encuestas realizadas a grandes grupos de altos ejecutivos de diversas industrias que completaron un programa de administración general de ocho semanas en Harvard Business School. Realizamos la encuesta por primera vez en la primavera de 2006 con 100 ejecutivos para evaluar las propiedades estadísticas de la encuesta y evaluar los constructos subyacentes. Ese otoño encuestamos a otros 125 altos ejecutivos para utilizarlos como datos de referencia.
Una vez que hayas realizado la encuesta completa, compara las puntuaciones medias de las personas de tu grupo con las puntuaciones de referencia del siguiente gráfico. Si las puntuaciones de su grupo caen por debajo o por debajo de la mediana de un componente básico o subcomponente en particular, especialmente si están en el cuartil inferior, considere la posibilidad de iniciar un esfuerzo de mejora en esa área. Una posibilidad es formar un equipo para hacer una lluvia de ideas sobre estrategias específicas y concretas para mejorar el área de debilidad. En cualquier componente básico o subcomponente en el que las puntuaciones de su grupo estén por encima de la media, especialmente si están en el cuartil superior, considere asociarse con otras unidades de su organización que puedan beneficiarse de estrategias específicas y concretas que pueda articular y modelar para ellas en el área de debilidad.
Al comparar las puntuaciones individuales o unitarias con los puntos de referencia, es posible identificar áreas de excelencia y oportunidades de mejora. Si los empleados de varias unidades desean realizar la encuesta, también puede hacer las comparaciones unidad por unidad o en toda la empresa. Incluso si solo dos personas de diferentes partes de una empresa comparan puntuaciones, pueden identificar diferencias culturales, puntos en común y cosas que aprender unas de otras. También pueden descubrir que su unidad, o incluso la empresa, está rezagada en muchas áreas. Al agrupar las puntuaciones individuales y unitarias, las organizaciones en su conjunto pueden empezar a abordar problemas específicos.
Sosteniendo el espejo en Eutilize
Considere cómo los directivos de una importante empresa de servicios públicos europeos, a la que llamaremos Eutilize, utilizaron la encuesta para evaluar la preparación y el progreso de su empresa para convertirse en una organización de aprendizaje. En el verano de 2006, 19 gerentes de nivel medio respondieron a la encuesta. Antes de conocer sus puntuaciones, se pidió a los participantes que estimaran dónde pensaban que se encontraría Eutilize en relación con los resultados de referencia de otras empresas.
Prácticamente todos los participantes predijeron puntuaciones medias o mejores, en consonancia con el objetivo propuesto por la empresa de utilizar el conocimiento y las transferencias de mejores prácticas como fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, los resultados no validaron esas predicciones. Para su gran sorpresa, los directivos de Eutilize se calificaron por debajo de la media de las puntuaciones de referencia en casi todas las categorías. Por ejemplo, de un posible puntaje escalado de 100, tenían 68 en liderazgo, en comparación con el puntaje de referencia medio de 76. Del mismo modo, puntuaron 58 en procesos de aprendizaje concretos (frente a la mediana de referencia de 74) y 62 en el entorno de aprendizaje de apoyo (frente a la mediana de 71). Estos resultados revelaron a los gerentes de Eutilize que integrar prácticas de aprendizaje sistemático en su organización requeriría un trabajo considerable. Sin embargo, las medidas de puntuación más pobre, como la experimentación y el tiempo de reflexión, fueron comunes tanto a Eutilize como a las organizaciones de referencia. Así que Eutilize no era inusual en cuanto a dónde necesitaba mejorar, solo en cuánto.
El retrato que surgió no fue inesperado para un servicio público que durante mucho tiempo había gozado de monopolios en un pequeño número de mercados y que recientemente había establecido unidades en otras áreas geográficas. Las puntuaciones de Eutilize en el cuartil inferior sobre apertura a nuevas ideas, experimentación, conflicto y debate, y transferencia de información eran evidencia de que cambiar la cultura establecida de la empresa sería un largo camino.
Los gerentes de Eutilize también descubrieron hasta qué punto sus modelos mentales sobre sus propias formas de trabajar eran inexactos. Por ejemplo, se enteraron de que muchas personas de su empresa creían que el «análisis» era un área de fortaleza para Eutilize, pero interpretaron que el análisis era simplemente un análisis numérico. Los resultados de la encuesta les ayudaron a comprender el término análisis de manera más amplia, a pensar en el grado en que las personas ponen a prueba las suposiciones, participan en un debate productivo y buscan puntos de vista discrepantes. Cada una de esas áreas era en realidad una debilidad de la empresa. Esta revelación llevó a los directivos de Eutilize a comprender que sin un entorno más abierto respaldado por los procesos y el liderazgo adecuados, la empresa tendría dificultades para implementar una nueva estrategia que acababa de adoptar.
La experiencia de Eutilize ilustra cómo nuestra herramienta de aprendizaje organizacional impulsa un debate reflexivo entre los gerentes sobre su liderazgo y sus prácticas organizativas. Sin datos concretos, esa reflexión puede volverse abstracta y susceptible a evaluaciones idiosincrásicas y, a menudo, a desacuerdos emocionales sobre el estado actual de las cosas. Con los datos de la encuesta en mano, los gerentes tenían un punto de partida para la discusión y los participantes podían señalar comportamientos, prácticas o eventos específicos que podrían explicar las puntuaciones altas y bajas. Los resultados también ayudaron a los gerentes de Eutilize a identificar las áreas en las que su empresa necesitaba atención especial.
Dado que las puntuaciones basadas en encuestas se derivan de las percepciones, el mejor uso de los datos de Eutilize fue, como lo haría en cualquier empresa, iniciar la conversación y la autorreflexión, no ser la única base para la toma de decisiones. Las discusiones debían llevarse a cabo con un equilibrio saludable de lo que los estudiosos llaman «defensa e investigación». La comunicación dio a las personas la libertad para afirmar sus observaciones personales y sugerencias de acción preferidas, pero también aseguró que todos se tomaran el tiempo de considerar cuidadosamente puntos de vista que no eran los suyos. Además, los gerentes aprendieron la importancia de utilizar ejemplos concretos para ilustrar interpretaciones, referirse a prácticas o procesos específicos y aclarar observaciones. Por último, los participantes de Eutilize identificaron acciones específicas a tomar. Si no lo hubieran hecho, las discusiones podrían haberse deteriorado hasta convertirse en sesiones de quejas improductivas.
Avanzando: cuatro principios
Nuestras experiencias en el desarrollo, las pruebas y el uso de esta encuesta nos han proporcionado varias ideas adicionales para los gerentes que buscan cultivar organizaciones de aprendizaje.
El liderazgo por sí solo es insuficiente.
Al modelar los comportamientos deseados (preguntas de mente abierta, escucha atenta, consideración de múltiples opciones y aceptación de puntos de vista opuestos), es probable que los líderes fomenten un mayor aprendizaje. Sin embargo, los comportamientos de liderazgo orientados al aprendizaje por sí solos no son suficientes. Las dimensiones culturales y de proceso del aprendizaje parecen requerir intervenciones más explícitas y específicas. Estudiamos en profundidad a docenas de organizaciones al desarrollar las preguntas de nuestra encuesta y luego usamos el instrumento con cuatro empresas que tenían diversos tamaños, ubicaciones y misiones. Los cuatro obtuvieron puntuaciones más altas en liderazgo de aprendizaje que en procesos de aprendizaje concretos o entornos de aprendizaje de apoyo. El rendimiento suele variar de una categoría a otra. Esto sugiere que instalar procesos formales de aprendizaje y cultivar un clima de aprendizaje favorable requiere pasos más allá de la simple modificación del comportamiento del liderazgo.
Las organizaciones no son monolíticas.
Los gerentes deben ser sensibles a las diferencias entre los procesos y comportamientos departamentales a medida que se esfuerzan por crear organizaciones de aprendizaje. Los grupos pueden variar en cuanto a su enfoque o madurez de aprendizaje. Los gerentes deben ser especialmente sensibles a las culturas locales de aprendizaje, que pueden variar ampliamente de una unidad a otra. Por ejemplo, un estudio preliminar de errores médicos documentó diferencias significativas en las tasas de errores notificados entre las unidades de enfermería del mismo hospital, reflejando variaciones en las normas y comportamientos establecidos por los directores de unidad. En la mayoría de los entornos, es poco probable que una estrategia única para crear una organización de aprendizaje tenga éxito.
Los gerentes deben ser especialmente sensibles a las culturas locales de aprendizaje, que pueden variar ampliamente de una unidad a otra.
El rendimiento comparativo es el cuadro de mando crítico.
El simple hecho de que una organización se puntúa muy bien en una determinada área del comportamiento o los procesos de aprendizaje no hace que esa área sea una fuente de ventaja competitiva. Sorprendentemente, la mayoría de las organizaciones encuestadas identificaron los mismos dominios como sus áreas de fortaleza. «Apertura a nuevas ideas» y «educación y formación» puntuaron casi universalmente más alto que otros atributos o categorías, probablemente por sus vínculos evidentes con la mejora organizacional y el desarrollo personal. Por lo tanto, una puntuación alta transmite información limitada sobre el rendimiento. Las puntuaciones más importantes en los atributos críticos del aprendizaje son relativas: cómo se compara su organización con la competencia o con los datos de referencia.
El aprendizaje es multidimensional.
Con demasiada frecuencia, los esfuerzos de las empresas por mejorar el aprendizaje se concentran en un solo área: más tiempo para reflexionar, quizás, o un mayor uso de las post-auditorías y las revisiones posteriores a la acción. Sin embargo, nuestro análisis sugiere que cada uno de los componentes básicos de una organización de aprendizaje (entorno, procesos y comportamientos de liderazgo) es multidimensional y que esos elementos responden a fuerzas diferentes. Puede mejorar el aprendizaje en una organización de varias maneras, según el subcomponente que destaque; por ejemplo, cuando se trata de mejorar el entorno de aprendizaje, una empresa podría querer centrarse en la seguridad psicológica y otra en tiempo para reflexionar. Los gerentes deben ser atentos a la hora de seleccionar las palancas del cambio y deben pensar ampliamente en las opciones disponibles. Nuestra encuesta abre el menú de posibilidades.
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El objetivo de nuestra herramienta de aprendizaje organizacional es promover el diálogo, no la crítica. Todas las organizaciones que estudiamos descubrieron que revisar las puntuaciones de sus encuestas era una oportunidad para mirarse en un espejo. Las discusiones más productivas fueron aquellas en las que los gerentes lucharon con las implicaciones de sus puntuaciones, especialmente las dimensiones comparativas (diferencias por nivel, subunidad, etc.), en lugar de simplemente evaluar el desempeño de manera severa o favorable. Estos gerentes buscaban comprender las fortalezas y debilidades de sus organizaciones y pintar una imagen honesta de sus culturas y liderazgo. No es sorprendente que creamos que la encuesta sobre la organización del aprendizaje se utiliza mejor no solo como boletín de calificaciones o puntaje final, sino como instrumento de diagnóstico, es decir, como herramienta para fomentar el aprendizaje.
— Escrito por David A. Garvin, Francesca Gino David A. Garvin,
