Es hora de un puesto de nivel C dedicado a volver a capacitar a los trabajadores

Empresas como Amazon, JPMorgan Chase, SAP, Walmart y AT&T están tomando medidas para volver a capacitar, no con pequeños proyectos piloto, sino con planes integrales para volver a capacitar a grandes segmentos de su fuerza laboral. Estos programas indican que el «futuro del trabajo» ya no es un acontecimiento en el horizonte lejano. Ya está aquí. Como resultado, las empresas necesitan crear la próxima nueva función corporativa profesional centrada en la recapacitación. Es necesario aumentar e institucionalizar esta capacidad, como las finanzas, el marketing y el riesgo, antes que eso. Muchas organizaciones necesitan añadir sistemas completos para el aprendizaje continuo a través de la enseñanza, la formación y la evaluación, y tienen que hacerlo de forma más eficaz y a mayor escala de lo que lo han intentado antes. Si bien los detalles variarán en cada organización, las empresas están surgiendo algunos principios rectores en la primera ola.

••• Aunque los líderes corporativos llevan años hablando de las brechas de habilidades, la expansión de la automatización y la inteligencia artificial está llevando a algunas de las empresas más grandes —como Amazon, JPMorgan Chase, SAP, Walmart y AT&T, por nombrar solo algunas— a tomar medidas, no con pequeños proyectos piloto sino con planes integrales para volver a capacitar a grandes segmentos de su fuerza laboral. Estos programas indican que el «futuro del trabajo» ya no es un acontecimiento en el horizonte lejano. Ya está aquí. Nuestra última[investigación](https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-future-of-work-in-america-people-and-places-today-and-tomorrow) descubre que la combinación ocupacional de la economía ya está cambiando de manera que se acelerará en la próxima década. Aunque estimamos que solo el 5% de todas las ocupaciones se pueden automatizar por completo, las actividades de casi todos los trabajos evolucionarán. A medida que las máquinas inteligentes se encarguen de muchas tareas físicas, repetitivas o cognitivas básicas, el trabajo que queda implicará más habilidades técnicas y digitales y más interacción personal, creatividad y juicio. La creciente importancia de estas habilidades significa que es posible que las empresas no siempre puedan contratar el talento que necesitan para ejecutar las estrategias de crecimiento. Cada vez más, necesitan desarrollar el talento desde dentro. Este enfoque ayuda a las organizaciones a adquirir nuevas capacidades y, al mismo tiempo, a preservar los conocimientos funcionales internos, la experiencia y la comprensión de la cultura empresarial. El desafío es mucho mayor que crear módulos de formación únicos o ayudar a las personas a aprender a utilizar un tipo específico de software nuevo. Centrarse únicamente en las tareas específicas que necesita hoy en día puede hacer que su empresa esté mal preparada para ser ágil en el futuro. En una era de rápidos cambios tecnológicos y disrupciones en la industria, las organizaciones tienen que aprender a seguir aprendiendo, no solo hoy, sino de forma continua. Pero, ¿cómo hacerlo? Las empresas tienen que crear la próxima nueva función corporativa profesional: volver a capacitar. Es necesario aumentar e institucionalizar esta capacidad, como las finanzas, el marketing y el riesgo, antes que eso. Muchas organizaciones necesitan añadir sistemas completos para el aprendizaje continuo mediante la enseñanza, la formación y la evaluación, y tienen que hacerlo de forma más eficaz y a mayor escala de lo que lo han intentado antes. Si bien los detalles variarán en cada organización, las empresas están surgiendo algunos principios rectores en la primera ola. En primer lugar, iniciar un viaje de esta complejidad requiere una hoja de ruta que vincule los puestos y las personas de la organización actuales con las funciones que se necesitarán en el futuro. Es probable que las personas se clasifiquen en varias categorías: las que necesitan aprender algunas habilidades y tecnología nuevas para permanecer en sus funciones actuales o similares; las que necesitan una nueva formación sustancial para pasar a nuevos tipos de puestos dentro de la organización; y las que no hay un próximo puesto claro e inmediato en la organización. Los minoristas, por ejemplo, necesitarán menos cajeros y empleados de almacén a medida que se desplieguen más los escáneres robóticos de inventario y la salida automática. Sin embargo, algunos de los trabajadores que han desempeñado estas funciones ya están recibiendo formación para que deambulen por la tienda y respondan a las preguntas, lo que mejora el servicio de atención al cliente; otros se están trasladando a centros logísticos para gestionar el comercio electrónico y los pedidos a domicilio. Mientras tanto, los trabajadores de la parte trasera de la tienda están aprendiendo a mantener y supervisar los robots que cargan y descargan palés. También se demandan nuevas funciones, como analistas de datos que puedan extraer montones de datos sobre las compras y el comportamiento de los clientes para perfeccionar las estrategias de marketing. Hacer un inventario detallado de las habilidades puede identificar las funciones con requisitos superpuestos, lo que revela movimientos lógicos. Las nuevas herramientas basadas en la tecnología pueden evaluar las habilidades que tiene cada empleado en la actualidad y cómo se superponen con las habilidades y funciones que se necesitarán en el futuro. Las empresas con diversos conjuntos de ocupaciones y varias ubicaciones físicas tendrán más opciones disponibles para trasladar a las personas internamente. Una vez que se identifiquen las vías, las empresas tendrán que crear diferentes tipos de viajes de aprendizaje para los empleados en función de lo mucho que esté cambiando su trabajo. Los empleados deberán prepararse para funciones diferentes a las tareas para las que fueron contratados originalmente. En segundo lugar, las empresas deben decidir cómo impartir la formación. Esto puede adoptar diferentes formas: desde cursos presenciales tradicionales y cursos en línea hasta programas combinados que combinan el trabajo presencial o en línea y el aprendizaje experiencial y nuevas formas de aprendizaje, como campamentos de entrenamiento intensivos, aprendizaje en equipo, gamificación y entrenamiento individual en períodos rotativos. La tecnología amplía en gran medida las posibilidades de llegar a un gran número de empleados en varios lugares, dándoles flexibilidad para aprender según sus propios horarios, evaluar su comprensión del contenido, hacer un seguimiento de la finalización y encuestarlos para garantizar su eficacia. Los módulos en línea pueden incorporar contenido multimedia e interactivo y enfoques más nuevos, como la realidad virtual, que pueden crear experiencias inmersivas. Es posible que las empresas necesiten espacios físicos exclusivos que propicien el aprendizaje. Amazon, por ejemplo, está organizando aulas en algunos de sus centros logísticos para que los trabajadores del almacén puedan asistir a programas de certificación que los califiquen para puestos de técnicos de datos. CVS ha construido centros de aprendizaje regionales, cada uno con aulas y un simulacro de farmacia completo. Estos centros actúan como centros no solo para la incorporación de nuevos empleados, sino también para capacitar a miles de empleados actuales cada año para ayudarlos a añadir nuevas habilidades y mantenerse al día. No todos los entrenamientos son efectivos. Hay un arte en equilibrar la teoría con la práctica, crear materiales didácticos al nivel correcto, marcar el ritmo adecuado y hacer que toda la experiencia sea atractiva. Involucrar a algunos empleados en el diseño de los programas de aprendizaje puede ayudar a encontrar el equilibrio adecuado. Es posible que las empresas tengan que recurrir a socios externos con experiencia educativa o programas de creación de capacidades. Los proveedores en línea, como Coursera y Udacity, trabajan con las empresas para desarrollar programas de formación personalizados. Otra opción es asociarse con las instituciones educativas locales (ya sean escuelas técnicas, colegios comunitarios o universidades) para desarrollar planes de estudio, títulos o certificados relevantes y crear una cartera local de futuros talentos. La Universidad Estatal de Arizona, la Universidad de Florida y Georgia Tech son solo algunas de las universidades tradicionales que trabajan con las empresas para ofrecer cursos y programas de grado en línea. En tercer lugar, las empresas necesitarán un liderazgo dedicado para mantener este esfuerzo. Para algunas empresas, esto puede implicar añadir un nuevo puesto a la alta dirección: director de habilidades y aprendizaje (CSLO). Así como el puesto de director de tecnología se hizo habitual en las últimas dos décadas, es posible que el puesto de CSLO se haga más común en la próxima década, ya que las organizaciones necesitan volver a capacitar, redefinir y redistribuir a los trabajadores. Un liderazgo dedicado a la recapacitación también puede significar un «centro de talentos» formalizado y financiado que diseñe y ofrezca viajes de aprendizaje individuales y ayude a gestionar a las personas mediante la formación o el paso a otras funciones. Por último, los directores ejecutivos deben ser realistas en cuanto a los resultados y al tiempo que se tardará en crear esta nueva función. Los trabajadores que han tenido pocas oportunidades de aprender, crecer y esforzarse pueden estar a la altura de las circunstancias. No todos los empleados querrán emprender un nuevo tipo de trabajo o serán adecuados para él. Sin embargo, una proporción mayor de los empleados pueden tener éxito de lo que se supone normalmente. Ofrecerles oportunidades de aprendizaje y un camino claro para pasar a nuevos puestos puede reducir la deserción, un coste importante y un quebradero de cabeza perenne en muchos sectores. Durante años, muchas empresas han debatido el argumento empresarial de formar a los empleados que puedan tomar sus nuevos conocimientos y marcharse. Pero ahora un número creciente de los principales empleadores de los Estados Unidos no solo invierten en sus propios programas de formación, sino que también ofrecen programas de asistencia para la matrícula, algunos de los cuales permiten a los participantes obtener un título o formación en cualquier campo. Estos programas no solo preparan a los empleados para asumir funciones internas más desafiantes, sino que también ofrecen una forma para que las empresas hagan su parte a la hora de crear vías hacia la movilidad ascendente y abordar las cuestiones sociales más importantes que plantea la automatización. Por nuestras conversaciones con los ejecutivos, nos damos cuenta de que los Estados Unidos están en un punto de inflexión. La polarización —entre las ciudades de alto crecimiento y las zonas rurales con dificultades, y entre los trabajadores con salarios altos y todos los demás— empieza a parecer insostenible. El[anuncio reciente](https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans) por parte de los casi 200 directores ejecutivos de la Mesa Redonda Empresarial que se comprometen con consideraciones que van más allá del valor para los accionistas refleja un reconocimiento cada vez mayor de la necesidad de invertir en las personas. Más allá de las necesidades de su propia fuerza laboral, los empleadores tienen un papel fundamental que desempeñar a la hora de preparar a los estadounidenses para los trabajos del futuro. Muchos se están uniendo a coaliciones con proveedores de educación y organizaciones sin fines de lucro para ampliar los programas de formación y definir las trayectorias profesionales en sus sectores y regiones. Al trabajar con los educadores y los líderes gubernamentales locales, pueden ayudar a revitalizar las comunidades y garantizar que la prosperidad se comparta de manera más amplia entre las personas y los lugares de los Estados Unidos.