Es hora de liberar al gerente medio

A medida que las organizaciones se desplazan hacia una fuerza de trabajo más distribuida y asincrónica, el papel tradicional de un gerente intermedio (monitoreo de la productividad, optimización del rendimiento individual, etc.) se está volviendo cada vez más redundante. En lugar de simplemente enrutar la información entre diferentes grupos, los gerentes intermedios del futuro tendrán la tarea de aprovechar las herramientas digitales optimizadas para el seguimiento de los trabajadores remotos e híbridos, y luego centrar su propia energía en crear equipos y desarrollar talento. Además, las organizaciones tendrán que replantearse las trayectorias profesionales tradicionales y comenzar a ofrecer vías de desarrollo que permitan a los contribuyentes individuales avanzar sin asumir necesariamente responsabilidades de gestión de personas. A medida que las herramientas digitales permiten un flujo de información más libre y democrático, los gerentes podrán centrarse en algo que es infinitamente más importante que transmitir información: construir equipos y conectar a las personas que son el verdadero alma de cualquier organización. El cambio hacia el trabajo a distancia nos ha cobrado un precio a todos nosotros, pero los directivos intermedios se han enfrentado a desafíos particulares durante el último año. UNA encuesta mundial de más de 3.000 trabajadores de conocimiento remoto encontraron que los directivos intermedios (definidos como aquellos que gestionan 1-6 personas) están 46% menos satisfechos con sus trabajos que los ejecutivos sénior (aquellos que gestionan al menos 15 personas), han luchado más del doble que los ejecutivos cuando se trata de mantener un sentido de pertenencia, y se sienten más estresados y menos productivos que sus colegas de más alto nivel. Si bien algo de esto es sin duda una reacción temporal a la miríada de tensiones asociadas con la pandemia, los datos sugieren que es probable que se mantengan varios factores que impulsan el aumento de los niveles de estrés de los directivos medios y la disminución de la satisfacción laboral. Específicamente, a medida que las organizaciones cambian hacia una plantilla más distribuida a largo plazo, el papel tradicional de un gerente intermedio (monitoreo de la productividad y optimización del rendimiento individual) es cada vez más redundante de tres maneras clave:

1. El modelo convencional de 9 a 5 está quedando obsoleto. En el pasado, el modelo de trabajo predeterminado de 9 a 5 en persona significaba que los gerentes podían monitorear a sus equipos caminando literalmente por la oficina y registrándose con los empleados. Sin embargo, la pandemia ha demostrado que los horarios de trabajo flexibles y asincrónicos pueden impulsar un mejor equilibrio entre la vida laboral y la vida, menores niveles de estrés y una mayor productividad, y muchas organizaciones están abandonando permanentemente los modelos tradicionales de 9 a 5. En esta nueva realidad, los gerentes deben seguir desempeñando un papel esencial en el fomento del talento y forjar la conexión de equipo, pero el enfoque anticuado de «gestión por caminar» ya no será efectivo. En su lugar, los gerentes ahora tienen la tarea de diseñar intencionalmente normas operativas y flujos de trabajo para sus equipos que no dependen de la comunicación sincrónica en persona, y esto es algo que muchas organizaciones no están preparadas para apoyar.
2. La infraestructura digital está reemplazando a la oficina física. Gran parte del papel tradicional de un gerente intermedio ha sido apoyar la comunicación y la colaboración de los empleados que de otro modo podrían tener dificultades para compartir información de manera efectiva. Pero cuando esa comunicación pasa de una sala de reuniones a un canal digital, es mucho más fácil automatizar la documentación y compartir información clave y decisiones. Esto aumenta drásticamente la transparencia, pero también elimina tanto la necesidad como la eficacia de muchos mecanismos de intercambio de información que, de otro modo, serían competencia de la administración intermedia.
3. La medición de la salida se ha vuelto más fácil, mientras que la construcción de un propósito compartido se ha vuelto más difícil. Con una fuerza de trabajo distribuida, mantener un equipo unido, es decir, construir y mantener fuertes lazos sociales, forjar alineación en torno a una misión y visión singulares, es más difícil que nunca. La capacidad de comunicarse con claridad y los equipos de rally de forma remota se ha vuelto crítica. Al mismo tiempo, el cambio a las herramientas digitales ha simplificado drásticamente el proceso de seguimiento y medición de la salida. Estos cambios en tándem significan que el enfoque tradicional de gestión de «mando y control» es innecesario y, en muchos casos, contraproducente.

De enrutadores a líderes

La buena noticia es que los directivos intermedios todavía tienen un papel clave que desempeñar; ese papel sólo tiene que evolucionar. Durante décadas, los gerentes intermedios han sido enrutadores humanos: rastreando el estado del proyecto, trasladando información entre equipos y sirviendo como intermediarios entre los empleados jóvenes y los líderes sénior. En un contexto de trabajo remoto, esta comunicación es más difícil que nunca, pero las tácticas que serán más efectivas en su gestión han cambiado. En lugar de enrutar manualmente la información, los gerentes deben identificar e implementar herramientas digitales que puedan automatizar y complementar los esfuerzos humanos. Uno de los principales factores estresantes citados en nuestra investigación fue «el tiempo dedicado a rastrear las cargas de trabajo de otros». Los gerentes serán más efectivos y menos estresados si aprovechan las herramientas optimizadas para el seguimiento de las fuerzas de trabajo remotas e híbridas, y luego centran su propia energía en crear equipos y desarrollar talento. Este cambio requiere que los gerentes medios y ejecutivos por igual aflojen su control sobre el flujo de información, adoptando una por defecto para abrir que no requiere que el gerente intermedio decida qué información debe compartirse entre los equipos. Los gerentes tendrán que sentirse cómodos con un mayor escrutinio y responsabilidad diaria por parte de sus empleados, pero a cambio, los empleados estarán capacitados con el contexto que necesitan para mantenerse alineados y tomar decisiones más rápidas y mejores.

La administración no debería ser la única manera de avanzar

Por supuesto, los gerentes intermedios no existen en el vacío. Para establecer a los gerentes para el éxito, las organizaciones necesitan repensar quién se convierte en un gerente intermedio en primer lugar, y cómo se verá el desarrollo profesional en general en un entorno de primer nivel digital. En muchas organizaciones, la única manera en que los contribuyentes individuales progresan es convirtiéndose en administradores. Esto resulta en una gran cohorte de gerentes intermedios, muchos de los cuales no tienen ningún deseo real de liderar. También significa que los limitados recursos de formación deben ser compartidos entre este gran grupo de todos los empleados que desean avanzar en sus carreras, independientemente de si están cualificados o incluso interesados en convertirse en los tipos de gerentes que sus organizaciones realmente necesitan. Para hacer frente a esto, las organizaciones deben adoptar un enfoque doble: en primer lugar, a medida que las tareas de «enrutamiento» se automatizan en gran medida, los directivos intermedios deben estar facultados para centrarse en el trabajo vital de forjar conexiones, crear pertenencia entre diversos empleados y desarrollar talento. Esto significa invertir en capacitación para habilidades de comunicación, técnicas de inclusión y coaching. Esto también significa reducir el número total de directivos intermedios, de modo que los recursos puedan centrarse en apoyar a un grupo más pequeño de líderes dedicados. En segundo lugar, las empresas deben crear escalones profesionales que permitan a los contribuyentes expertos crecer en título y remuneración sobre la base de conocimientos y resultados demostrados, sin exigiendo que se conviertan en gerentes. Muchas personas son ambiciosas, pero no están particularmente interesadas en gestionar a las personas. Proporcionar a estos empleados una vía de desarrollo convincente será esencial tanto para su propio crecimiento como para la satisfacción laboral, y para asegurar que aquellos que se convierten en gerentes intermedios realmente quieran hacer el trabajo involucrado. Por ejemplo, Slack ha definido dos vías de liderazgo igualmente importantes: una pista de expertos y una pista de desarrollo de equipos. A través de la pista experta, los contribuyentes individuales pueden ser promovidos hasta el nivel de vicepresidente basándose únicamente en su dominio técnico. No hay expectativas de que necesiten cambiar su enfoque hacia la gestión de personas, el desarrollo de equipos o la generación de informes sobre los OKR. Por otro lado, la pista de desarrollo de equipos es para personas que ambos muestran un dominio de funciones técnicas como la ingeniería, pero también muestran un interés y competencia en la esencia de la gestión: crear claridad en la misión y objetivos del equipo, eliminar obstáculos y alinear recursos, y coaching y desarrollo de individuos. Con demasiada frecuencia, los directivos intermedios están acostumbrados a papelar procesos empresariales rotos, y las tareas clave dependen de la memoria institucional de las personas en lugar de los procedimientos sostenibles. Corregir estas lagunas de proceso depende de la adopción de herramientas digitales para que los humanos en el ciclo puedan centrarse en lo que mejor hacen, ya sea experiencia técnica o gestión de personas.

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Hay todo un canon de investigación dedicado a resolver el enigma del gerente intermedio. Esta publicación por sí sola ha corrido todo desde» En elogio a los gerentes intermedios ,» a» Por qué ser un gerente medio es tan agotador,» a» El fin del gerente medio.» El rápido cambio hacia el trabajo distribuido durante el último año sólo ha ampliado los desafíos a los que se enfrenta el gerente intermedio moderno, pero también ha creado una oportunidad sin precedentes para replantear el papel de la dirección para un nuevo mundo digital. Dado que las herramientas digitales permiten un flujo de información más libre y democrático, ya no habrá necesidad de gerentes cuyo único trabajo sea dirigir la información entre la parte superior e inferior de la empresa. En lugar de estar atrapados en el medio, los gerentes serán libres de enfocarse en algo que es infinitamente más importante: construir y conectar a las personas que son la verdadera sangre vital de cualquier organización.