Es hora de liberar al gerente intermedio

A medida que las organizaciones optan por una fuerza laboral más distribuida y asíncrona, la función tradicional de un directivo intermedio (supervisar la productividad, optimizar el rendimiento individual, etc.) se hace cada vez más redundante. En lugar de simplemente redirigir la información entre los diferentes grupos, los mandos intermedios del futuro tendrán la tarea de aprovechar las herramientas digitales optimizadas para el seguimiento de las fuerzas laborales remotas e híbridas y, luego, centrar sus propias energías en crear equipos y desarrollar el talento. Además, las organizaciones tendrán que replantearse las trayectorias profesionales tradicionales y empezar a ofrecer vías de desarrollo que permitan a los colaboradores individuales avanzar sin asumir necesariamente responsabilidades de gestión de personas. A medida que las herramientas digitales permitan un flujo de información más libre y democrático, los directivos tendrán la libertad de centrarse en algo que es infinitamente más importante que la transmisión de información: crear equipos y conectar a las personas que son el verdadero elemento vital de cualquier organización.

••• El cambio al trabajo remoto nos ha hecho mella a todos, pero los mandos intermedios se han enfrentado a desafíos especiales durante el último año. UN[encuesta global](https://futureforum.com/2021/01/28/hybrid-rules-the-emerging-playbook-for-flexible-work/) de más de 3000 trabajadores del conocimiento remoto descubrieron que los mandos intermedios (definidos como los que dirigen de 1 a 6 personas) están un 46% menos satisfechos con su trabajo que los altos ejecutivos (los que dirigen al menos 15 personas), se han esforzado más del doble que los ejecutivos a la hora de mantener un sentido de pertenencia y se sienten más estresados y menos productivos que sus colegas de más experiencia. Si bien parte de esto es sin duda una reacción temporal a las innumerables tensiones asociadas a la pandemia, los datos sugieren que es probable que varios factores que impulsan el aumento de los niveles de estrés de los mandos intermedios y la disminución de la satisfacción laboral lleguen para quedarse. En concreto, a medida que las organizaciones optan por una fuerza laboral más distribuida a largo plazo, la función tradicional del directivo intermedio (supervisar la productividad y optimizar el rendimiento individual) se hace cada vez más redundante de tres maneras clave: 1. **El modelo convencional de 9 a 5 años está cada vez más obsoleto.** En el pasado, el modelo de trabajo presencial predeterminado de 9 a 5 años permitía a los directivos supervisar sus equipos literalmente paseando por la oficina y hablando con los empleados. Sin embargo, la pandemia ha demostrado que los horarios de trabajo flexibles y asincrónicos pueden impulsar una mejor conciliación entre la vida laboral y personal, reducir los niveles de estrés y aumentar la productividad, por lo que muchas organizaciones se están alejando permanentemente de los modelos tradicionales de 9 a 5 años. En esta nueva realidad, los directivos deben seguir desempeñando un papel esencial a la hora de fomentar el talento y forjar la conexión con el equipo, pero el anticuado enfoque de «gestionar dando vueltas» ya no será eficaz. En cambio, los gerentes ahora tienen la tarea de diseñar intencionalmente normas operativas y flujos de trabajo para sus equipos que no dependan de la comunicación sincrónica y presencial, y esto es algo para lo que muchas organizaciones no están preparadas. 2. **La infraestructura digital está sustituyendo a la oficina física.** Gran parte de la función tradicional de un directivo intermedio consistía en apoyar la comunicación y la colaboración de los empleados que, de otro modo, tendrían dificultades para compartir información de forma eficaz. Pero cuando esa comunicación pasa de una sala de reuniones a un canal digital, se hace mucho más fácil automatizar la documentación y el intercambio de la información y las decisiones clave. Esto aumenta drásticamente la transparencia, pero también elimina la necesidad y la eficacia de muchos mecanismos de intercambio de información que, de otro modo, serían competencia de los mandos intermedios. 3. **Medir la producción es cada vez más fácil, mientras que crear un propósito compartido se ha vuelto más difícil.** Con una fuerza laboral distribuida, mantener un equipo unido (es decir, crear y mantener vínculos sociales sólidos, forjar la alineación en torno a una misión y una visión singulares) es más difícil que nunca. La capacidad de comunicarse con claridad y reunir a los equipos de forma remota se ha vuelto fundamental. Al mismo tiempo, el cambio a las herramientas digitales ha simplificado drásticamente el proceso de seguimiento y medición de la producción. Estos cambios en tándem hacen que el enfoque de gestión tradicional de «mando y control» sea innecesario y, en muchos casos, contraproducente. ## De enrutadores a líderes La buena noticia es que los mandos intermedios todavía tienen un papel clave que desempeñar, ese papel solo tiene que evolucionar. Durante décadas, los mandos intermedios han sido enrutadores humanos: rastreaban el estado de los proyectos, transferían la información entre los equipos y actuaban como intermediarios entre los empleados subalternos y los altos directivos. En el contexto del trabajo remoto, esta comunicación es más difícil que nunca, pero las tácticas que serán más eficaces para gestionarla han cambiado. En lugar de enrutar la información manualmente, los gerentes deberían identificar e implementar herramientas digitales que puedan automatizar y complementar los esfuerzos humanos. Uno de los principales factores estresantes citados en nuestra investigación fue el «tiempo dedicado a rastrear las cargas de trabajo de los demás». Los directivos serán más eficaces y estarán menos estresados si aprovechan las herramientas optimizadas para el seguimiento de las fuerzas laborales remotas e híbridas y, después, centran su propia energía en crear equipos y desarrollar el talento. Este cambio exige que tanto los mandos intermedios como los ejecutivos relajen su control sobre el flujo de la información y adopten un[_por defecto para abrir_](https://www.thinkwithgoogle.com/future-of-marketing/management-and-culture/passion-not-perks/) cultura que no requiera que el gerente intermedio decida qué información debe compartirse entre los equipos. Los directivos deberán sentirse cómodos con un mayor escrutinio y responsabilidad diaria por parte de sus empleados, pero a cambio, los empleados dispondrán del contexto que necesitan para mantenerse alineados y tomar decisiones mejores y más rápidas. ## La administración no debería ser la única manera de avanzar Por supuesto, los mandos intermedios no existen en el vacío. Para preparar a los directivos para el éxito, las organizaciones tienen que replantearse quién pasa a ser un directivo intermedio en primer lugar y cómo será el desarrollo profesional en general en un entorno en el que lo digital dé prioridad. En muchas organizaciones, la única manera de que los colaboradores individuales avancen es convirtiéndose en gerentes. Esto da como resultado una gran cohorte de mandos intermedios, muchos de los cuales no tienen ningún deseo real de liderar. También significa que los limitados recursos de formación deben compartirse entre este gran grupo de empleados que desean avanzar en sus carreras, independientemente de si están cualificados o incluso si están interesados en convertirse en el tipo de directivos que sus organizaciones realmente necesitan. Para abordar este problema, las organizaciones deben adoptar un enfoque doble: en primer lugar, a medida que las tareas de «enrutamiento» se automatizan en gran medida, los mandos intermedios deberían tener la capacidad de centrarse en la vital labor de forjar conexiones, fomentar la pertenencia entre los diversos empleados y desarrollar el talento. Esto significa invertir en la formación de habilidades de comunicación, técnicas de inclusión y entrenamiento. Esto también significa reducir el número total de mandos intermedios, de modo que los recursos se puedan centrar en apoyar a un grupo más pequeño de líderes dedicados. En segundo lugar, las empresas necesitan crear escalas profesionales que permitan a los colaboradores individuales expertos crecer en títulos y remuneraciones en función de la experiencia y los resultados demostrados, _sin_ exigiéndoles que se conviertan en gerentes. Muchas personas son ambiciosas, pero no están particularmente interesadas en gestionar personas. Ofrecer a estos empleados una trayectoria de desarrollo atractiva será esencial tanto para su propio crecimiento y satisfacción laboral, como para garantizar que quienes se conviertan en mandos intermedios realmente quieran hacer el trabajo que implica. Por ejemplo, Slack ha definido dos vías de liderazgo igual de importantes: una vía de expertos y una vía de desarrollo de equipos. A través de la sección de expertos, los colaboradores individuales pueden ascender al nivel de vicepresidente únicamente en función de su dominio técnico. No se espera que tengan que centrarse en la gestión de las personas, el desarrollo de los equipos o la presentación de informes sobre los OKR. Por otro lado, la vía de desarrollo de equipos es para personas que demuestren un dominio de las funciones técnicas, como la ingeniería, pero que también demuestren interés y competencia por la esencia de la gestión: crear claridad en la misión y los objetivos del equipo, eliminar obstáculos y alinear los recursos, y entrenar y desarrollar a las personas. Con demasiada frecuencia, los mandos intermedios están acostumbrados a tapar los procesos empresariales interrumpidos, y las tareas clave dependen de la memoria institucional de las personas más que de los procedimientos sostenibles. Solucionar estas brechas en los procesos depende de adoptar herramientas digitales para que las personas que están al tanto puedan centrarse en lo que mejor saben hacer, ya sea la experiencia técnica o la gestión de personas. *** Hay todo un canon de investigación dedicado a resolver el acertijo del gerente intermedio. Esta publicación por sí sola lo ha hecho todo, desde»[Elogios a los mandos intermedios](/2001/09/in-praise-of-middle-managers)», a»[Por qué ser un directivo intermedio es tan agotador](/2017/03/why-being-a-middle-manager-is-so-exhausting) », a»[El fin del gerente intermedio](/2011/01/column-the-end-of-the-middle-manager).». El rápido cambio al trabajo distribuido durante el último año no ha hecho más que ampliar los desafíos a los que se enfrenta el directivo intermedio moderno, pero también ha creado una oportunidad sin igual de replantearse el papel de la dirección en un nuevo mundo en el que lo digital es lo primero. A medida que las herramientas digitales permitan un flujo de información más libre y democrático, ya no serán necesarios los directivos cuya única tarea sea redirigir la información entre los altos y los bajos de la empresa. En lugar de quedarse atrapados en el medio, los directivos podrán centrarse en algo que es infinitamente más importante: crear y conectar a las personas que son el verdadero elemento vital de cualquier organización.