Es hora de hacer de la administración una verdadera profesión

Resumen.

Reimpresión: R0810D

Ante la reciente ruptura institucional de la confianza en las empresas, los directivos están perdiendo legitimidad. Para recuperar la confianza del público, la administración debe convertirse en una verdadera profesión de la misma manera que lo han hecho la medicina y el derecho, argumentan Khurana y Nohria de la Escuela de Negocios de Harvard.

Las verdaderas profesiones tienen códigos, y el significado y las consecuencias de esos códigos se enseñan como parte de la educación formal exigida a sus miembros. A través de estos códigos, las instituciones profesionales forjan un contrato social implícito con la sociedad: confíe en nosotros para controlar y ejercer jurisdicción sobre una categoría ocupacional importante y, a cambio, nos aseguraremos de que los miembros de nuestra profesión sean dignos de su confianza, que no solo serán competentes para realizar las tareas que se les han encomendado, pero que también se llevarán a cabo con altos estándares y gran integridad.

Los autores creen que es poco probable que el cumplimiento de los estándares educativos y un código de ética ahogue la creatividad empresarial. De hecho, si el campo de la medicina es una indicación, un código puede incluso estimular la creatividad. El principal desafío de escribir un código consiste en llegar a un amplio consenso sobre los objetivos y el propósito social de la gestión. Hay dos escuelas de pensamiento profundamente divididas. Una escuela sostiene que el objetivo de la gerencia debería ser simplemente maximizar el patrimonio de los accionistas; la otra sostiene que el propósito de la dirección es equilibrar los reclamos de todas las partes interesadas de la empresa. Cualquier código tendrá que seguir un rumbo intermedio para acomodar tanto el impulso generador de valor del concepto de valor para los accionistas como la rendición de cuentas inherente al enfoque de las stakeholder.

Los gerentes han perdido legitimidad durante la última década ante una ruptura institucional generalizada de la confianza y la autovigilancia en los negocios. Para recuperar la confianza de la sociedad, creemos que los líderes empresariales deben adoptar una forma de ver su papel que vaya más allá de su responsabilidad para con el accionista e incluya un compromiso cívico y personal con su deber como custodios institucionales. En otras palabras, es hora de que la dirección se conviértase finalmente en una profesión.

Las verdaderas profesiones tienen códigos de conducta, y el significado y las consecuencias de esos códigos se enseñan como parte de la educación formal de sus miembros. Un órgano rector, compuesto por miembros respetados de la profesión, supervisa el cumplimiento de los miembros. A través de estos códigos, las instituciones profesionales forjan un contrato social implícito con otros miembros de la sociedad: confíe en nosotros para controlar y ejercer jurisdicción sobre esta importante categoría ocupacional. A cambio, promete la profesión, nos aseguraremos de que nuestros miembros sean dignos de su confianza, que no solo serán competentes para realizar las tareas que se les han encomendado, sino que se comportarán con altos estándares e integridad. En general, creemos que una profesión, con instituciones disciplinarias que funcionan bien, frenará la mala conducta porque el comportamiento moral es una parte integral de la identidad de los profesionales, una imagen de sí misma que la mayoría está motivada a mantener.

La idea de la gestión como profesión no es nueva. Se lanzó en los Estados Unidos con gran esperanza hace un siglo con la fundación de las escuelas de negocios universitarias del país. Una vanguardia de emprendedores institucionales, tanto académicos como líderes empresariales ilustrados, vio el surgimiento de la gran corporación como un desafío profundo para el orden social existente. Cuando las grandes corporaciones comenzaron a vender acciones de sus acciones al público, dispersando así la propiedad y el control, una miríada de partes interesadas (accionistas, grupos laborales, funcionarios gubernamentales) proclamaron el derecho a dirigir estas nuevas y poderosas entidades.

La escuela de negocios, a su vez, se concibió como una forma de legitimar el derecho de otro demandante a controlar la corporación pública: un nuevo grupo conocido como gerentes. La estrategia para hacer avanzar el reclamo de la gerencia consistía en aliar a los líderes del movimiento de las escuelas de negocios con tres instituciones consideradas los pilares de la Era Progresista: la ciencia, las profesiones y la nueva universidad de investigación estadounidense. Los líderes del movimiento de escuelas de negocios propusieron garantizar que la gran corporación se dirigiría en interés de la sociedad convirtiendo la ocupación de la administración en una profesión de buena fe, con el fundamento educativo, las certificaciones y el código de conducta que la acompañan.

Hasta el momento, esa ambición no se ha materializado. La afirmación de que los gerentes son profesionales no resiste el escrutinio cuando se compara la administración con profesiones verdaderas como la medicina y el derecho. A diferencia de los médicos y los abogados, los gerentes no necesitan una educación formal, ni mucho menos una licencia, para ejercer. Tampoco se adhieren a un código de conducta universal y aplicable. Las empresas individuales pueden redactar y hacer cumplir códigos corporativos o declaraciones de valor, pero no existe un conjunto de valores profesionales universalmente aceptado respaldado por un órgano rector con el poder de censurar a los gerentes que se desvían del código.

En principio, no hay razón para que la dirección no pueda esforzarse por convertirse en una profesión. Los arreglos institucionales son conocidos y fáciles de poner en marcha. Lo que es más difícil es determinar si hay que ir en esa dirección. ¿Formalizar la educación en gestión haría que los administradores individuales fueran más eficaces? En términos más generales, ¿cómo afectaría la creación de un grupo profesional de directivos formados de manera constante a la actividad empresarial que impulsa el crecimiento económico? ¿Podríamos llegar a un consenso sobre un conjunto de normas comunes que serían plausiblemente aplicables? ¿Tener un código de este tipo tendría algún impacto en el comportamiento? En las páginas siguientes exploramos las diferencias entre la dirección y las verdaderas profesiones, describimos cómo podría funcionar un sistema de gestión profesional y examinamos si ese sistema sería deseable.

¿Aporta valor la educación en gestión?

Gracias a programas de televisión, películas y libros, la educación de médicos y abogados se ha convertido en leyenda. Por lo general, los verdaderos profesionales se someten a un intenso programa de posgrado de tres a cuatro años. Al graduarse, tienen que obtener una licencia formal para practicar aprobando un examen estatal o federal integral diseñado para poner a prueba su dominio del conjunto de conocimientos que su título educativo aparentemente les otorgó. Una vez superado este examen, tienen que invertir en una cierta cantidad de formación clínica y educación continua para estar al tanto de la evolución de los conocimientos. En algunos campos, los profesionales con licencia deben aprobar periódicamente exámenes adicionales para volver a certificar sus licencias.

Los gerentes no se enfrentan a tales desafíos. Aunque el MBA ha sido el título de posgrado de más rápido crecimiento en los últimos 20 años, no es un requisito para convertirse en gerente. Los gerentes no tienen que presentarse a un examen formal para demostrar sus conocimientos ni siquiera al final de un MBA, y mucho menos mantenerse al día en su campo. No tienen ninguna obligación de saber nada sobre la inversión en nuevos derivados financieros innovadores o en vehículos con fines especiales, por ejemplo, incluso si son parte de los consejos de administración necesarios para aprobar tales transacciones potencialmente riesgosas. Por el contrario, los datos sobre la matrícula en los programas de educación ejecutiva ofrecidos por las escuelas de negocios sugieren que las personas que ya poseen un MBA tienen menos probabilidades que las que no invierten en aprendizaje permanente en forma de educación continua.

En la actualidad, la dirección podría adoptar fácilmente los estándares de conocimientos y competencias más estrictos que exigen las verdaderas profesiones. La Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) ya establece modestos requisitos de acreditación para los programas de escuelas de negocios, y el Consejo de Admisión de Gestión de Posgrado administra el examen GMAT en un esfuerzo por evaluar la capacidad intelectual de un posible estudiante de MBA. El consejo también examina y acredita los planes de estudios del MBA de la mayoría de las escuelas que otorgan este título. La AACSB u otro organismo similar podrían diseñar y administrar un examen que todos los MBA graduados tendrían que aprobar antes de obtener la licencia para ejercer. Imagine un estatus de Profesional Empresarial Certificado (CBP) otorgado por cumplir con este requisito adicional más allá del MBA. El mismo órgano rector también podría diseñar los estándares para los cursos de educación continua que los gerentes tendrían que tomar para mantener la licencia CBP a lo largo del tiempo. Profesionalizar la gestión de esta manera tendría el beneficio adicional de facilitar a las empresas y a los empleados la inversión en educación y desarrollo continuos. Los costes ya no correrían a cargo de unos pocos empleadores que imparten dicha formación, solo para que sus empleados se trasladen a otras empresas.

El mayor desafío es ganar aceptación de la idea de que los estándares educativos mejorarán la práctica de la gestión. Muchos académicos y profesionales de la administración creen que la administración es tanto arte o artesanía como ciencia, y que se domina mejor a través de la experiencia que a través de la educación formal. Las habilidades más suaves de gestión (eficacia interpersonal, comunicación, liderazgo) son difíciles de aprender a través de la educación formal y aún más difíciles de evaluar en un examen estandarizado. Algunas personas, en particular Jeffrey Pfeffer de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, llegan a argumentar que la experiencia es la sólo profesor válido. En otras palabras, quienes poseen una formación en gestión no son más eficaces que los que no la tienen. Aunque pocas personas llegan tan lejos, muchos coinciden con el economista ganador del Premio Nobel A. Michael Spence, quien afirma que la educación superior es simplemente un dispositivo de señalización: ir a una escuela de negocios permite a los individuos señalan de manera creíble su mayor compromiso con una carrera en la administración (información ciertamente útil para los empleadores). Y muchos estudiantes de MBA tienen una perspectiva diferente: creen que la escuela de negocios es simplemente una oportunidad para desarrollar una sólida red de compañeros y ex alumnos.

A falta de evidencia empírica, la idea de que las personas pueden mejorar la práctica de la gestión dominando algún conjunto de conocimientos se basa en la fe. Si cree que el único valor en la educación gerencial se deriva de la dedicación de la señalización al campo o de la construcción de redes, no tiene sentido abogar por la profesionalización de la gestión. También pone en tela de juicio la legitimidad de toda la formación universitaria actual en gestión, lo que implica estudiar un plan de estudios muy similar en todas las escuelas que ofrecen títulos de gestión.

Pero si cree, como nosotros, que la práctica de la gestión puede beneficiarse de un juicio que se basa en un cuerpo coherente de conocimientos formales, entonces tiene mucho sentido empujar la dirección de la dirección de las verdaderas profesiones. Eso no es para ignorar ni subestimar la importancia de la experiencia o las habilidades que no se pueden enseñar fácilmente, como ejercer un buen juicio y convertirse en un gerente más eficaz. De hecho, la experiencia y las habilidades blandas son muy valoradas en profesiones como la medicina y el derecho. Creer en el valor de profesionalizar la gestión no nos obliga a respaldar los planes de estudio y los métodos de enseñanza de gestión actuales. Una profesión sana siempre pondrá a prueba su paradigma existente y estará dispuesta a cambiarlo. Por ejemplo, los conjuntos de conocimientos y métodos de enseñanza aceptados en medicina han evolucionado continuamente y, a veces, han cambiado drásticamente.

¿Ahogará la profesionalidad la creatividad?

Incluso si aceptamos que el gerente profesional promedio sería mejor que el no profesional, el verdadero motor de una economía capitalista no está en medio de la distribución de competencias, sino en la cola. Como podrían argumentar los acólitos del economista político Joseph Schumpeter, el verdadero héroe del sistema capitalista es el empresario deshonesto, que desafía las convenciones y, mediante un proceso de destrucción creativa, las reinventa. Si a los gerentes profesionales se les confiara únicamente la gestión de las empresas económicas, podríamos estrangular el genio creativo de personas como Bill Gates y Sam Walton, que no tenían formación en administración pero que han tenido más impacto en el progreso económico que la gran mayoría de los gerentes profesionales.

Pero, ¿habrían estado realmente peor Bill Gates y Sam Walton si hubieran complementado sus talentos empresariales con formación en gestión profesional? O por poner otro ejemplo, ¿la medicina habría hecho más progresos creativos si no hubiera sido profesionalizada? Lo que sabemos que es verdad es que el ritmo de descubrimiento y progreso creativo se aceleró rápidamente en la medicina una vez que se convirtió en profesión. El requisito de dominar un cuerpo de conocimientos no obstaculizó a los nuevos y audaces pioneros. De hecho, la existencia de un cuerpo común de conocimientos puede haber acelerado y estimulado la innovación. La profesionalización de la medicina también ha disminuido en gran medida el daño que podrían causar los médicos no capacitados. No se puede subestimar el daño a la sociedad que los directivos no capacitados podrían causar, especialmente en un mundo más complejo y globalizado.

El escéptico persistente aún puede argumentar, ¿qué pasa con el efecto de retraso en el crecimiento que la profesionalización de la medicina ha tenido en formas alternativas de terapia y curación? ¿Los próximos revolucionarios empresariales se verían asfixiados de manera similar bajo un sistema de este tipo? En respuesta, señalamos el creciente éxito de la medicina alternativa como prueba de la oportunidad para que los empresarios desafíen el orden existente en una sociedad abierta y democrática. Incluso si todos los puestos de gestión estuvieran profesionalizados, la destrucción creativa siempre estaría abierta a cualquier empresario, certificado o no, que pudiera movilizar los recursos para lanzar una empresa.

También es cuestión de elegir qué tan restringidos deben ser los puestos de gestión. En medicina y derecho, la entrada en la profesión está totalmente cerrada. En el caso de la medicina, los hospitales solo contratarán médicos con licencia, y el estado y las compañías de seguros reembolsarán únicamente la atención prestada por médicos profesionales con licencia. Sin embargo, el sistema no está cerrado desde el punto de vista de la elección del consumidor. Los consumidores son libres de acudir a cualquier médico, con licencia o no, si están dispuestos a pagar por los servicios ellos mismos y asumir el riesgo de los resultados. (Nota: El estado protege a los menores, que deben ser tratados por médicos con licencia porque no pueden tomar decisiones independientes en su propio interés).

En la administración, se podría imaginar un sistema cerrado para ciertos sectores; por ejemplo, el Estado podría restringir la inversión de fondos de pensiones públicos y estatales o de ahorros para la jubilación protegidos por impuestos a empresas públicas administradas «profesionalmente». Incluso en este sistema cerrado, al igual que en medicina, los individuos pueden optar por invertir su dinero personal en cualquier empresa (administrada profesionalmente o no). También se podría imaginar un sistema mucho más abierto, en el que las personas con credenciales variadas pudieran alcanzar puestos directivos, dependiendo de la responsabilidad del trabajo: ninguna; solo experiencia; experiencia más educación; solo MBA; MBA más CBP; solo CBP (que podría concederse a un gerente experimentado que aprobó el examen de certificación sin haber completado el MBA, ya que las personas sin título de derecho pueden aprobar la abogacía y practicar en algunos estados). En este sistema, el mercado determinaría el valor de un gestor certificado profesionalmente en relación con aquellos con otras cualificaciones, como lo hace hoy en día para los MBA. Creemos que la confianza añadida en las capacidades intelectuales de los profesionales certificados (que han dominado un conjunto de conocimientos y están al día en su conocimiento de las nuevas ideas en los negocios) les permitiría obtener una prima.

¿Podría la administración adoptar un código?

Los códigos más exitosos, como el antiguo juramento hipocrático para médicos, establecen los ideales y los propósitos sociales que los miembros de la profesión adoptan. Como ha argumentado el sociólogo Robert K. Merton, estos códigos tienen una enorme influencia porque proporcionan pautas sobre cómo debe comportarse un ocupante de un rol. Pueden desencadenar emociones positivas fuertes como el orgullo (cuando se actúa de una manera que ejemplifica el código) y emociones negativas igualmente fuertes como la culpa o la vergüenza (cuando se actúa de manera que transgrede el código). La influencia de tales emociones en la configuración del comportamiento puede ser tan significativa como las consecuencias materiales o reputacionales esperadas del comportamiento de un profesional.

Los códigos y sus instituciones de apoyo también ayudan a definir un contrato social implícito entre los miembros de la profesión. Al establecer un estándar de inclusión, crean y mantienen un sentimiento de comunidad y obligación mutua que los miembros tienen entre sí y hacia la profesión. Estos vínculos configuran el capital social de una profesión, capital que genera confianza y reduce en gran medida los costos de transacción entre los miembros de la profesión y entre la profesión y la sociedad.

Los códigos crean y mantienen un sentimiento de comunidad y obligación mutua que los miembros tienen entre sí y hacia la profesión.

No hay ningún misterio en el proceso de establecer un código profesional para la administración: articular el código (como lo han hecho tantas otras profesiones); familiarizar a los estudiantes con él durante su educación formal en administración; exigir que los estudiantes adopten el código como parte de su licencia o certificado profesional para práctica; y crear órganos de revisión por pares para supervisar el cumplimiento, establecer protocolos para el debido proceso para revisar las infracciones y administrar sanciones según sea necesario.

El desafío de escribir un código consiste en forjar un consenso lo suficientemente amplio sobre los objetivos y el propósito social adecuados de la gestión y las normas para perseguir estos objetivos. Parece haber dos escuelas de pensamiento profundamente divididas sobre este tema. Una escuela, anclada por economistas como Milton Friedman, sostiene que el objetivo de la administración debería ser simple y exclusivamente maximizar la riqueza de los accionistas utilizando medios coherentes con las leyes y costumbres vigentes. Deja que los mercados y el estado se encargaran del resto. La otra escuela argumenta que la corporación debe considerarse apropiadamente, como escribió hace mucho tiempo el teórico organizacional Chester Barnard, como una institución social que permite a los individuos unirse para crear valor que no podrían crear individualmente. Desde este punto de vista, el propósito adecuado de la gestión es equilibrar juiciosamente las reclamaciones legítimas y potencialmente competitivas de todas las partes interesadas cuyo esfuerzo conjunto crea valor.

Está claro que los enfoques extremos no funcionarán. Las fallas en la adhesión dogmática a la doctrina de «maximizar el valor de los accionistas en la medida en que lo permita la ley» se han hecho muy evidentes. Por otro lado, el enfoque de stakeholder también tiene inconvenientes. Los intereses de las partes interesadas pueden divergir drásticamente, y los gerentes que intentan mantener a todos contentos cuando no hay un compromiso razonable pueden hacer más daño que aquellos que ponen al accionista en primer lugar. Algunas firmas japonesas son casos de manual de este problema. Durante la década de 1990, por ejemplo, en su esfuerzo por evitar despidos o incluso el colapso de bancos insolventes, muchos bancos japoneses se negaron a cancelar préstamos inmobiliarios que nunca se devolverían. Debido a la falta de voluntad de la gerencia de tomar decisiones difíciles a corto plazo, se destruyó una enorme cantidad de valor económico. Para tener éxito, un código de gestión tendrá que dirigir un rumbo intermedio entre estos dos extremos para que no perdamos ni el impulso generador de valor del concepto de accionista ni la responsabilidad inherente al enfoque de las stakeholder.

Sea cual sea el enfoque, sin un compromiso colectivo con un código que consagra los deberes y obligaciones de la administración como fideicomisarios de los recursos económicos de la sociedad, los administradores ya no pueden pretender ser una fuerza social positiva, sin importar cuán ricas sean las recompensas financieras para algunos o cuántos filantrópicos sean cimientos que otros construyen. Sin ese compromiso, el público deja de ver el trabajo directivo como lo que el educador Howard Gardner describe como «buen trabajo».

¿Qué aspecto debe tener un código?

Con ese espíritu, hemos redactado un código que podría regir una profesión formal de administración. La resolución de este código se inspira en la forma en que los médicos y abogados, miembros de verdaderas profesiones, definen su propósito. Los médicos buscan mejorar la salud de sus pacientes. Al hacerlo, no solo honran la santidad de la vida de cada individuo, sino que también satisfacen la necesidad de ciudadanos sanos de la sociedad. Una sociedad de ciudadanos enfermos y enfermos sería inevitablemente una sociedad débil. Del mismo modo, los abogados buscan garantizar que sus clientes hagan justicia. Al hacerlo, no solo respetan los derechos de cada individuo al debido proceso conforme a la ley; también satisfacen la necesidad de la sociedad de prevenir la anarquía.

Un juramento hipocrático para directivos

Como manager Soy el fiduciario de la sociedad para una de sus instituciones más importantes: empresas que unen a personas y recursos para crear productos y servicios valiosos que ningún individuo puede producir por sí solo. Mi propósito es servir al interés del público mejorando el valor que mi empresa crea para la sociedad. El valor sostenible se crea cuando la empresa produce un producto económico, social y medioambiental que es mediblemente mayor que el costo de oportunidad de todos los insumos que consume. En el cumplimiento de mi función:

Reconozco que cualquier empresa se encuentra en el nexo de muchas circunscripciones distintas, cuyos intereses a veces pueden divergir. Al equilibrar y conciliar estos intereses, buscaré un rumbo que mejore el valor que mi empresa puede crear para la sociedad a largo plazo. Esto no siempre significa hacer crecer o preservar la empresa y puede incluir acciones tan dolorosas como su reestructuración, interrupción o venta, si estas acciones conservan o aumentan el valor.

Me comprometo que las consideraciones de beneficio personal nunca sustituirán a los intereses de la empresa que se me ha encomendado dirigir. La búsqueda del interés propio es el motor vital de una economía capitalista, pero la codicia desenfrenada puede ser igualmente perjudicial. Por lo tanto, me protegeré contra las decisiones y el comportamiento que impulsen mis propias ambiciones limitadas pero perjudiquen a la empresa que dirijo y a las sociedades a las que sirve.

Lo prometo comprender y defender, tanto en letra como en espíritu, las leyes y los contratos que rigen mi propia conducta, la de mi empresa y la de las sociedades en las que opera. Mi comportamiento personal será un ejemplo de integridad, coherente con los valores que defiendo públicamente. Estaré igualmente atento para garantizar la integridad de los demás que me rodean y llamaré la atención sobre las acciones de otros que representan violaciones de este código profesional compartido.

Lo julo representar el desempeño de mi empresa de forma precisa y transparente ante todas las partes relevantes, asegurando que los inversores, los consumidores y el público en general puedan tomar decisiones bien informadas. Me propongo ayudar a la gente a entender cómo se toman las decisiones que les afectan, para que las elecciones no parezcan arbitrarias o sesgadas.

No voy a permitir consideraciones de raza, género, orientación sexual, religión, nacionalidad, política partidaria o estatus social para influir en mis elecciones. Me esforzaré por proteger los intereses de aquellos que tal vez no tengan poder, pero cuyo bienestar depende de mis decisiones.

me las arreglaré mi empresa aplicando el juicio de manera diligente, consciente y consciente sobre la base del mejor conocimiento disponible. Consultaré a colegas y a otras personas que puedan ayudar a informar mi opinión e invertiré continuamente en estar al tanto de la evolución del conocimiento en el campo, permaneciendo siempre abierto a la innovación. Haré todo lo posible para desarrollarme a mí mismo y a la próxima generación de directivos para que la profesión siga creciendo y contribuya al bienestar de la sociedad.

Reconozco que mi estatura y mis privilegios como profesional se derivan del honor y la confianza de que goza la profesión en su conjunto, y acepto mi responsabilidad de encarnar, proteger y desarrollar los estándares de la profesión administrativa, a fin de aumentar ese respeto y honor.

¿Cuál es el paralelismo para los directivos? Las sociedades modernas tienen un gran interés en crear organizaciones que gocen de la confianza del público y sean capaces de movilizar recursos para crear valor económico superior al costo de oportunidad de los recursos utilizados. Los gerentes, en nuestra opinión, deben ser agentes del interés de la sociedad en este empeño. Sostenemos además que la sociedad otorga a las empresas el estatuto de personas jurídicas para hacerlas responsables de su conducta, como lo haría cualquier ciudadano individual.

Esperamos que nuestra formulación atraiga a los defensores de la perspectiva de los accionistas porque afirma explícitamente la importancia de garantizar que la empresa cree valor. Las empresas que destruyen el valor no solo perjudican a sus accionistas sino también a la confianza social más amplia en la capacidad de las empresas para crear valor. Nuestro código también debería ser atractivo para aquellos que adoptan la perspectiva de stakeholder porque reconoce explícitamente que para garantizar una legitimidad continua, una empresa debe cumplir con los reclamos legítimos que se le impongan. Además, nuestra definición de creación de valor tiene en cuenta el coste de oportunidad de todos los recursos consumidos por la empresa, incluidos los recursos públicos como el entorno natural. Convirtiendo a los directivos en agentes de sociedad interés en las empresas económicas prósperas, salimos del aprieto de verlas como agentes de un maestro definido estrechamente (accionistas) o de muchos maestros (partes interesadas). De hecho, en la mayoría de las corporaciones modernas, los intereses de las partes interesadas están inextricablemente entrelazados. Los empleados, por ejemplo, son accionistas (mediante la inversión en sus fondos de pensiones) y clientes. Dados estos múltiples intereses, un principio de maximización simple no resulta útil, porque no se puede aplicar fácilmente. Si un gerente reduce el tamaño de una organización creyendo que esto maximizará los intereses de los accionistas de la empresa, la misma acción puede perjudicar fácilmente a los accionistas que resultan ser consumidores o empleados. Por lo tanto, es mejor que los gerentes tengan un propósito de orden superior: considerar a la sociedad como su cliente final y el interés de la sociedad en empresas dinámicas, sostenibles y que creen valor como su principal objetivo.

Los detalles de nuestro código de gestión propuesto deberían ser menos controvertidos que la resolución básica. Es difícil argumentar que los gerentes no deben aceptar el espíritu en lugar de la letra de las leyes que rigen sus empresas. Como Warren Buffett recordó a los empleados de Salomon Brothers después de que se hizo cargo de la problemática firma, hay mucho dinero que ganar jugando bien dentro de las líneas. Y la importancia que los gerentes deben conceder a una mayor transparencia y divulgación a todas las partes interesadas se hizo notar dolorosamente por el colapso de firmas como Enron y WorldCom. Como dijo el juez de la Corte Suprema Louis D. Brandeis: «El sol es el mejor desinfectante». El valor económico de ese sol es evidente en el mayor costo del capital en las economías que carecen de él.

¿Quién discutiría nuestro requisito de que los gerentes brinden oportunidades justas a todos, sin prejuicios, como medida de su respeto por la igualdad básica de todos los seres humanos? La libertad de oportunidades no solo es emblemática de una sociedad justa; también está en el corazón de una sociedad económicamente vibrante. Los directivos deben ejercer su poder con humildad y respeto, asegurándose de que se protejan los intereses de quienes no tienen poder y que se escuchen las voces de quienes no pueden disfrutar del derecho a tomar decisiones.

Nuestro código subraya las expectativas de la sociedad de que los gerentes aportarán su juicio más informado en sus decisiones. Este juicio informado, que es esencial para una ética profesional, solo puede ejercerse mediante una disciplina de aprendizaje permanente y una voluntad de escuchar y aprender de los demás. Si bien alentamos a los directivos a honrar las lecciones aprendidas de quienes les precedieron, los alentamos a ser innovadores, para que el proceso de destrucción creativa, que Schumpeter consideraba la fuerza vital que sustenta una sociedad capitalista dinámica, continúe.

Por último, nuestro código recuerda a los directivos su obligación de honrar y promover la reputación de la profesión en su conjunto mediante sus acciones como gerentes, así como por su compromiso de desarrollar y hacer cumplir el código. Los directivos de hoy se encuentran entre los miembros menos confiables de la sociedad. Recuperar esta confianza para la profesión de dirección debe considerarse una responsabilidad importante para todos los gerentes individuales.

¿El código marcaría la diferencia?

Incluso si un código como el que hemos propuesto tuviera suficiente apoyo para ser adoptado ampliamente por la profesión, se podría argumentar que los códigos son meramente declaraciones de maternidad y tarta de manzana que no tienen ninguna fuerza moral creíble para moldear el comportamiento de manera confiable. Miren a Enron, se podría decir: El código de ética de la empresa fue ampliamente elogiado; ahora se ha convertido en un símbolo del engaño de la firma. Si una empresa, un grupo social relativamente pequeño y coherente, no puede hacer cumplir esos códigos, ¿por qué se podría imaginar que un colectivo más grande, como una profesión, podría hacerlo?

La respuesta se puede encontrar en el trabajo del politólogo Robert Axelrod. Su trabajo sugiere que una orientación ética compartida y un conjunto de ideales comunes a nivel profesional pueden ser cruciales para guiar el comportamiento de las personas a nivel empresarial. Los ideales, o metanormas, como los llama Axelrod, surgen en parte de un sentido interior de la vocación —la convicción de que se está haciendo un trabajo que tiene sentido— pero también se basan en un compromiso con las sanciones y la supervisión de los pares. Por ejemplo, los cadetes militares estadounidenses prometen «no mentir, engañar ni robar»; también prometen «no tolerar a quienes lo hacen». De esta manera, según Axelrod, las metanormas contribuyen a la capacidad de autogobierno de una profesión: los gerentes que juran mantener un código profesional común, entendiendo que si violan el código podrían sufrir sanciones administradas por sus pares, tienen más probabilidades de adherirse a una empresa individual códigos.

¿La instauración de un código aumentaría la probabilidad de que se sacaran a la luz actos de mala conducta grave de la administración? Mucha gente diría que no. Se podría decir que denunciar o llamar la atención sobre la mala conducta de un par es incluso más raro en un entorno profesional verdadero que en entornos no profesionales. En algunas profesiones, como la policía, exponer a un colega es casi tabú. Tales argumentos tienen mérito, pero cuando las personas no se autocontrolan, no niegan el argumento de que deberían hacerlo. De hecho, cuando la autovigilancia se debilita, a menudo es hora de que la profesión y sus profesionales se comprometan de nuevo con su contrato social, o corren el riesgo de perder la confianza de la sociedad, como descubrió la profesión contable y la industria de servicios financieros está descubriendo ahora.

Si la dirección fuera vista como una verdadera profesión, aumentarían nuestras expectativas sobre la conducta moral de los directivos y sus expectativas de sí mismos.

Creemos que la profesionalización de la gestión frenaría en gran medida la mala conducta, porque el comportamiento moral es una parte integral de la identidad de los profesionales, una imagen de sí misma que más queremos preservar. Aunque a menudo nos sorprende cuando los médicos o abogados se portan mal o condonan su mal comportamiento, al menos nos sorprende. Esperamos algo mejor de ellos. En el caso de faltas comparables en los negocios, ya no nos sorprende que se produzca o que no se denuncie con mayor frecuencia. Aunque los contratos implícitos que la sociedad tiene con las verdaderas profesiones —te concedemos privilegios porque confiamos en ti para que te autogobiernes— no siempre se respetan, sí establecen una mayor expectativa de autogobierno que en un entorno no profesional y, por lo tanto, un mayor grado de censura cuando las expectativas violado. Sabemos por las ciencias sociales que el comportamiento de los seres humanos está muy influenciado por las expectativas que se les ponen. Si la dirección fuera vista como una verdadera profesión, aumentarían nuestras expectativas sobre la conducta moral de los directivos y sus expectativas de sí mismos.• • •

No pretendemos que este ensayo o nuestro código se parezca en nada a la última palabra sobre el tema. Los debates sobre la formación en gestión y la regulación de las empresas nunca desaparecerán, y en un mundo en constante cambio no hay una solución perfecta. Podría decirse que la constitución de los Estados Unidos es la mejor y más duradera constitución escrita que haya existido jamás. Sin embargo, su aprobación fue el resultado de muchas disputas y debates entre dos filosofías de gobierno fuertemente opuestas. A lo largo de los años, el documento ha evolucionado a través de la minuciosa aprobación de enmiendas y la interpretación de los tribunales. Es poco probable que el proceso de aceptar y adaptar un código de gestión profesional sea tan polémico, pero en un mundo global podría ser aún más difícil.

— Escrito por Rakesh Khurana Rakesh Khurana Nitin Nohria