Es hora de despedir a algunos de sus clientes

A medida que avanzamos en tiempos volátiles (de nuevo), los líderes empresariales necesitan más que nunca centrarse maniáticamente en los pocos clientes que más les importan y dedicar mucho menos tiempo al resto. Es posible que el cliente siempre tenga razón, pero no todos los clientes son adecuados para usted.

Hace algunos años, cuando nuestra empresa de riesgo estaba empezando una de sus primeras empresas minoristas, me reuní con un CEO de gran éxito en la industria de servicios minoristas para entender mejor cómo lo hizo tan bien en todas sus tiendas (tenía algunos números alucinantes). Estaba muy claro cuando entraste en cualquiera de sus tiendas que sus clientes estaban realmente encantados. Le pedí su secreto. Su respuesta me sorprendió y, por lo tanto, se ha quedado conmigo: «Cuando abrimos una nueva ubicación, rápidamente crecemos a una base de datos de 8.000 nombres de clientes, y luego trabajamos duro para reducirla a 1.500 nombres».

Al principio me sorprendió, ya que parece contra-intuitivo encogerme en lugar de construir su base de clientes. Sin embargo, tras una pequeña reflexión, tenía sentido absoluto: en última instancia, el negocio no se trata de aumentar los ingresos, sino de crecer rentable con el cliente objetivo adecuado. Para obtener ese cliente adecuado, a veces necesita comenzar por lanzar una red más amplia, averiguar qué clientes son los más atractivos y luego reducir temporalmente el negocio antes de que vuelva a crecer. Con cada iteración, se obtiene más inteligente y más orientado hacia el perfil de cliente ideal.

Al centrarse en clientes con el mayor potencial en términos de compras repetidas y transacciones medias más grandes, uno es capaz de crear un negocio más exitoso porque los esfuerzos de marketing y servicio al cliente (y costos) se pueden asignar donde más importan. Pero para muchos directores ejecutivos y fundadores, el mandato para el crecimiento crea un sesgo para cantidad de ingresos por encima de Calidad de los ingresos. En nuestra empresa de riesgo, cuando evaluamos un modelo de negocio pensamos muy diferente acerca de un dólar de ingresos con una alta probabilidad de recurrencia (es decir, un cliente que va a comprar de nuevo, lo que lo convierte en ingresos de alta calidad) frente a los dólares de ingresos que necesitan ser constantemente reemplazados por nuevos clientes. Creemos que el umbral para un negocio de alta calidad de ingresos es una tasa de recurrencia de ingresos superior al 85%, lo que significa perder no más del 15% de una base de clientes cada año. Estas empresas tienen mayor previsibilidad en su modelo de negocio y mayor apalancamiento en sus ventas, marketing y servicio al cliente. Una mayor calidad de los ingresos significa un mejor negocio a largo plazo.

Si observa con cuidado quién está comprando sus productos, puede obtener rápidamente una idea de dónde viene el dinero y de dónde se está gastando su dinero. Algunas empresas exhiben la regla clásica 80/20, con su 20 por ciento superior de clientes que representan el 80 por ciento de los ingresos. También hemos visto un buen número de empresas con distribuciones de ingresos aún más sesgadas que están más cerca de 90/10. Sin embargo, los esfuerzos y los recursos de la organización a menudo están mal asignados a esa pauta de distribución de los ingresos o no están alineados con ella. De hecho, a menudo es lo contrario. Es decir, los cuartiles inferiores del cliente toman desproporcionadamente de los recursos de ventas, marketing y servicio al cliente de una empresa. Algunos de los clientes más desafiantes son aquellos que en el cubo «bajo-medio», comprando relativamente poco, pero que necesitan muy alto tacto y mantenimiento.

¿Por qué tantos de nosotros caemos en la trampa de difundir nuestros esfuerzos de manera uniforme en nuestra base de clientes, o incluso inclinarlos hacia los clientes más bajos? Es tentador abrazar a todos los clientes por igual, y naturalmente queremos entender por qué los deciles inferiores de los clientes no se comportan como los deciles superiores. Queremos creer que podemos nutrir y desarrollar a todos los clientes para alcanzar altos niveles de potencial con el tiempo. Sin embargo, en las empresas en las que hemos participado, los datos no apoyan esa tesis. Siempre es más difícil cambiar el comportamiento de los clientes que encontrar nuevos clientes similares a los perfiles de los principales compradores existentes.

La máxima prioridad para un negocio que quiere una alta calidad de ingresos comienza con la comprensión de todo lo posible sobre los principales clientes. Profundiza para comprender sus preferencias demográficas, psicográficas y de comportamiento de compra de sus «súper leales». ¿De dónde vienen? ¿Cuál es su perfil de actitud y qué paquetes de bienes les gustan más y a qué precio? Obtener un clustering íntimo de su base de clientes principal es la base de un negocio de alta calidad de ingresos.

Al dirigir más costos de adquisición de clientes y lealtad hacia esa cohorte superior, implícitamente desenfocará o «disparará por adelantado» los segmentos de clientes menos valiosos. Sí, el término «fuego» es un poco melodramático, pero es un claro recordatorio de que los recursos limitados deben asignarse cuidadosamente, y que solo porque vendas algo a alguien no significa necesariamente que sea algo bueno.

Disparar a su cliente no significa literalmente cerrar la puerta, sino establecer condiciones para que los clientes de menor prioridad seleccionen automáticamente y los de mayor potencial se autoseleccionen. Por ejemplo, para muchas empresas, el tamaño de la primera orden de compra es un buen indicador líder de compras futuras. Si supieras que $50 era el promedio de tus mejores leales y $30 era el promedio de niveles más bajos, simplemente podrías aumentar el precio mínimo en una orden de apertura, o solo ofrecer envío gratis en pedidos de $50 o más. Como otro ejemplo, para los clientes actuales que gastan poco pero cuestan caro en términos de soporte al cliente u otros costos, considere una nueva estructura de precios en la que los servicios de soporte más altos solo sean gratuitos para cuentas de un tamaño determinado. En efecto, puede ofrecer a los clientes la opción de convertirse en cohortes rentables o de irse.

Tus clientes de primera cohorte son súper fans que han votado con sus carteras. Ellos son los que te recomendarán más a menudo que otros clientes y te extrañarían más si ya no existieras. Encuentra a más gente como ellos, y pasa menos tiempo tratando de convertir a otros en personas como ellos. Agradezca a sus mejores clientes hasta la muerte por su gran patrocinio y preocúpese menos por los demás, o simplemente «fuego».

— Anthony K. Tjan Via HBR.org