¿Es hora de dejar que los empleados trabajen desde cualquier lugar?

Resumen.

Si bien trabajar desde casa (FMH) se ha convertido en algo relativamente habitual, está surgiendo una nueva forma de trabajo a distancia: trabajar desde cualquier lugar (WFA), en el que los empleados pueden vivir y trabajar donde quieran. Los gerentes a menudo se preocupan por que los empleados remotos trabajen menos o hagan varias tareas, mezclando las responsabilidades personales con el trabajo. También existe la preocupación de que permitir que los empleados trabajen desde cualquier lugar podría disminuir la comunicación y la colaboración entre compañeros de trabajo. Un nuevo estudio analizó los efectos de un programa de trabajo desde cualquier lugar iniciado en 2012 entre los examinadores de patentes de la Oficina de Patentes y Comercio de los Estados Unidos (USPTO). Los investigadores analizaron los datos de productividad de los examinadores de patentes que cambiaron de las condiciones de trabajo desde casa al programa WFA. Sus resultados indican que la producción de trabajo de los examinadores aumentó un 4,4% tras la transición al WFA, sin que se produzca un aumento significativo en la repetición del trabajo.

A pesar de unos pocos de alto perfil retiros de las políticas de trabajo remoto de los últimos años, los datos sobre la fuerza laboral estadounidense sugieren que el trabajo remoto está aumentando. UNA Encuesta Gallup 2017 informó que 43% de los estadounidenses empleados había pasado al menos algún tiempo trabajando de forma remota, y Datos del censo de EE. UU. publicados en 2018 informó que el 5,2% de los trabajadores estadounidenses se radicaban enteramente en sus hogares.

Aunque trabajar desde casa (FMH) se convierte en algo relativamente habitual, está surgiendo una nueva forma de trabajo a distancia: trabajar desde cualquier lugar (WFA), en el que los empleados pueden vivir y trabajar donde quieran, normalmente en un país específico, pero en algunos casos, en cualquier parte del mundo con una conexión a Internet fiable. Si bien muchas empresas están empezando a considerar permitir que los empleados trabajen desde cualquier lugar, los programas WFA desarrollados se pueden encontrar en firmas como Akamai y SAVIA.

Los empleados valoran la opción de trabajar de forma remota. UNA estudio 2017 incluso descubrió que el trabajador medio estaba dispuesto a aceptar un 8% menos de salario por la opción de trabajar desde casa. Esto indica que los trabajadores asignan valor monetario a la flexibilidad que proporciona una política de la FMH. Además, con una política de trabajo desde cualquier lugar, los empleadores añaden aún más valor a los empleados al conceder geográfico flexibilidad. Es una diferencia significativa: si bien un empleado de la FMH puede elegir recoger a los niños de la escuela o pasar la hora del almuerzo paseando al perro, un empleado de la WFA puede hacer todo eso y también trasladarse más cerca de padres mayores o a un lugar con un costo de vida más bajo.

Sin embargo, según nuestra experiencia, los gerentes suelen preocuparse por empleados remotos que trabajan menos o realizan múltiples tareas, mezclando las responsabilidades personales con el trabajo. También existe la preocupación de que permitir que los empleados trabajen desde cualquier lugar podría disminuir la comunicación y la colaboración entre compañeros de trabajo y podría restringir el aprendizaje informal que suele ocurrir en la oficina.

Pero un estudio 2015 con sede en una agencia de viajes china, descubrió que cuando los empleados del centro de llamadas se trasladaban a trabajar desde casa, su productividad aumentó en un promedio del 13%, aparentemente debido a una reducción del tiempo de descanso y los días de enfermedad combinados con un entorno de trabajo más cómodo. Este hallazgo plantea la pregunta: ¿Podrían los empleados de un programa de trabajo desde cualquier lugar beneficiarse también de aumentos de productividad similares?

En un documento de trabajo actualmente en examen, estudiamos los efectos de un programa de trabajo desde cualquier lugar iniciado en 2012 entre los examinadores de patentes de la Oficina de Patentes y Comercio de los Estados Unidos (USPTO). Analizamos los datos de productividad de los examinadores de patentes (profesionales altamente cualificados y especializados) que cambiaron de las condiciones de trabajo desde casa al programa WFA.

Nuestros resultados indican que la producción de trabajo de los examinadores aumentó un 4,4% tras la transición al WFA, sin un aumento significativo en la revisión del trabajo (reescritura de las decisiones sobre patentes tras la apelación de los inventores). El análisis complementario también mostró que la calidad de la patente (medida por las citas añadidas por el examinador) no se deterioraba. El aumento de la productividad del 4,4% representa hasta 1.300 millones de dólares de valor añadido anual para la economía estadounidense, sobre la base de la actividad económica media generada por patente adicional concedida. (Aunque no es el enfoque de nuestro estudio, también encontramos una correlación entre el trabajo desde casa y el aumento de la productividad en relación con el trabajo en la oficina, en consonancia con los hallazgos del estudio anterior).

En análisis complementarios, también descubrimos que los examinadores que se trasladaron a WFA se trasladaron, en promedio, a ubicaciones con costos de vida significativamente más bajos, lo que representa un aumento efectivo del salario real para estos empleados, sin aumentar los costos para la organización.

Curiosamente, los examinadores que habían estado en el trabajo por más tiempo (es decir, los que estaban más cerca de la jubilación) tenían más probabilidades de mudarse a las zonas costeras de Florida «favorables para la jubilación» que sus pares de menor permanencia. Si bien este hallazgo correlacional no es predictivo, sugiere que otorgar a los empleados la capacidad de trabajar desde cualquier lugar podría generar algunos beneficios que amplíen su carrera profesional tanto a los empleados como a la organización, al alentar a los empleados sénior valiosos a permanecer más tiempo en la fuerza laboral productiva.

Observamos que la productividad de los examinadores de la WFA aumentaba más si se encontraban a menos de 25 millas de otros examinadores de la WFA, pero solo si los examinadores agrupados trabajaban en la misma unidad tecnológica. Los examinadores agrupados de diferentes unidades no experimentaron ganancias adicionales en la productividad. Este hallazgo sugiere que los trabajadores de la WFA agrupados geográficamente cuyo contenido laboral es similar pueden aprender unos de otros de manera informal, similar a la forma en que los compañeros de trabajo aprenden unos de otros a través de interacciones informales en la oficina.

Por lo tanto, ¿qué deben tener en cuenta los gerentes al establecer políticas de WFA y políticas de trabajo remoto en general? He aquí algunas recomendaciones:

• Los empleadores que permiten a los empleados trabajar de forma remota deben conceder a estos empleados verdadera autonomía y flexibilidad, en lugar de intentar microgestionar su trabajo a distancia. Nuestros resultados comparando a los empleados de la FMH y de la WFA indican que conceder una mayor autonomía puede mejorar la productividad de los empleados.
• Los gerentes de los empleados de WFA deben exigir el uso de un conjunto común de herramientas tecnológicas. Nuestro estudio descubrió que cuando la USPTO comenzó a exigir el uso de las herramientas informáticas comunes de la agencia (por ejemplo, VPN y mensajería) por parte de los examinadores, los examinadores de la WFA al principio de su carrera que necesitaban más aprobaciones de sus supervisores lograron un aumento adicional del 3% en la productividad.
• Los empleadores de WFA deben aprovechar cualquier grupo geográfico de empleados de la WFA que surja, especialmente entre los empleados que realizan trabajos similares. Proporcionar financiación para reuniones informales periódicas es una pequeña inversión para una cantidad potencialmente significativa de aprendizaje de los empleados. Los gerentes también pueden rotar las reuniones externas del equipo entre ubicaciones con grupos significativos de empleados de WFA, de modo que los empleados de la WFA puedan conectarse con los empleados de la oficina como anfitriones y presentarlos a su rincón del mundo.
• Basándonos en nuestra investigación, que se centró en empleados ya experimentados, parece mejor mantener a los empleados recién contratados en la oficina con compañeros experimentados el tiempo suficiente para beneficiarse del aprendizaje informal que ocurre orgánicamente en un entorno presencial. Se necesita investigación adicional para determinar si los empleados recién contratados podrían experimentar los mismos beneficios de productividad en WFA que los empleados experimentados que estudiamos.
• Por último, considere el tipo de trabajo en sí. Descubrimos que si un trabajo es muy independiente, es decir, el empleado puede llevar a cabo la mayoría de sus tareas con poca o ninguna coordinación con sus compañeros de trabajo (al igual que un examinador de patentes), es más probable que la transición a WFA dé lugar a aumentos de la productividad. Se necesita más investigación para identificar los efectos de la WFA en la productividad de los puestos de trabajo con niveles inferiores de independencia.

Una conclusión clave de nuestra investigación es que si un entorno laboral está maduro para el trabajo remoto, es decir, el trabajo es bastante independiente y el empleado sabe cómo hacer bien su trabajo, la implementación de WFA puede beneficiar tanto a la empresa como al empleado. ¿Qué puestos de trabajo en su empresa podrían ser adecuados para una política de WFA?

— Escrito por Prithwiraj (Raj) Choudhury, Cirrus Foroughi Prithwiraj (Raj) Choudhury,