Equipos Virtuoso

Sangre en el escenario, tensiones raciales violentas, música disonante y rufián bailando... Historia de West Side era todo menos el meloso musical de Broadway típico de finales de la década de 1950. Fue una innovación radical y de alto riesgo que cambió fundamentalmente el rostro del drama popular estadounidense. La versión cinematográfica ganó diez premios Oscar. No es un mal logro para el equipo de virtuosos —el coreógrafo Jerome Robbins, el escritor Arthur Laurents, el compositor Leonard Bernstein y el letrista Stephen Sondheim— que lo creó.

En casi cualquier área del logro humano (negocios, arte, ciencia, atletismo, política) puedes encontrar equipos que producen resultados extraordinarios e innovadores. El mundo empresarial ofrece algunos ejemplos. Piense en los Whiz Kids, el equipo de diez ex oficiales de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos reclutados en masa en 1946, que sacaron a Ford de la depresión. Recordemos a Seymour Cray y su equipo de «superhombres» que, a principios de la década de 1960, desarrollaron el primer superordenador disponible comercialmente, superando con creces al procesador más potente de IBM. Más recientemente, consideremos al equipo Xbox de Microsoft, que logró lo impensable al diseñar una plataforma de juegos que presionó seriamente a la Sony PlayStation 2 más vendida en sus primeros meses en el mercado.

A estos grupos de trabajo los llamamos equipos virtuosos, y son fundamentalmente diferentes de los grupos de variedades de huertos que forman la mayoría de las organizaciones para perseguir objetivos más modestos. Los equipos de Virtuoso están formados por expertos de élite en sus campos particulares y están especialmente convocados para proyectos ambiciosos. Su estilo de trabajo tiene un ritmo frenético. Emanan una energía discernible. Son absolutamente únicos en cuanto a la ambición de sus objetivos, la intensidad de sus conversaciones, el grado de su esprit y los resultados extraordinarios que ofrecen.

A pesar de este potencial, la mayoría de las empresas evitan deliberadamente a los equipos virtuosos, ya que piensan que los riesgos son demasiado altos. Por un lado, es difícil mantener unidos a los equipos virtuosos una vez que alcanzan sus objetivos: el agotamiento y el atractivo de los nuevos desafíos ganan rápidamente las filas. Por otro lado, la mayoría de las empresas consideran que las personas expertas son demasiado elitistas, temperamentales, egocéntricas y difíciles de trabajar con ellas. Obligar a esas personas a colaborar en un proyecto de alto riesgo y podrían llegar a pelearse a puñetazos. Incluso la noción misma de gestionar un grupo así parece inimaginable. Por lo tanto, la mayoría de las organizaciones entran en el modo predeterminado, configurando equipos de proyecto de personas que se llevan bien. El resultado es mediocridad. Hemos visto el patrón a menudo.

Durante los últimos seis años, hemos estudiado el funcionamiento interno de los equipos encargados de proyectos importantes en 20 de las empresas más conocidas del mundo. Hemos descubierto que algunos equipos con grandes ambiciones y talento considerable fracasan sistemáticamente, a veces ante nuestros ojos. Al entrevistar a los directivos involucrados, descubrimos que los equipos virtuosos juegan con reglas diferentes a las de otros equipos. Las varias docenas de equipos de alto rendimiento que estudiamos, procedentes de diversos campos, se ajustan a unos criterios generales. No solo lograron sus enormes objetivos, sino que también cambiaron sus negocios, sus clientes e incluso sus industrias.

Los equipos Virtuoso juegan con reglas diferentes a las de otros equipos.

A diferencia de los equipos tradicionales, que suelen estar formados por quienes estén disponibles, independientemente del talento, los equipos virtuosos están formados por artistas estrella que son seleccionados cuidadosamente para desempeñar papeles clave específicos. Estos equipos son intensos e íntimos, y funcionan mejor cuando los miembros se ven obligados a unirse en espacios estrechos bajo estrictas limitaciones de tiempo. Asumen que sus clientes son tan inteligentes y sofisticados como ellos, por lo que no atienden a un «promedio» estereotipado. Los líderes de los equipos virtuosos dan prioridad a la gran colaboración, y no temen fomentar la confrontación creativa para conseguirla.

Equipos tradicionales frente a equipos virtuosos

Entre los grupos de trabajo que estudiamos había dos de fuera del mundo empresarial convencional: los equipos creativos que hay detrás. Historia de West Side y el éxito televisivo de la década de 1950 Tu espectáculo de espectáculos y sus sucesores. Ambos equipos fueron vívidos, únicos y, en última instancia, lograron cambiar sus negocios muy competitivos. También ofrecemos un ejemplo de negocio más actual de Norsk Hydro, el gigante energético noruego. Estudiamos detenidamente una variedad de fuentes, como diarios, entrevistas, material de archivo de vídeo y las impresiones de muchos de los directores involucrados. En las páginas siguientes, describiremos con más detalle qué constituye un equipo virtuoso, cómo funcionan estos equipos y qué requieren en cuanto al liderazgo.

Ensamble las estrellas

La mayoría de los equipos tradicionales están más preocupados por hacer que por pensar. En otras palabras, el supuesto de trabajo es que la ejecución es más importante que generar ideas innovadoras. Las asignaciones de equipo, por lo tanto, recaen en personas que parecen ser capaces de hacer el trabajo. Sin embargo, un enfoque menos convencional tiene más probabilidades de producir resultados excepcionales.

En los equipos virtuosos, pensar es más importante que hacer: los miembros individuales son contratados por sus habilidades y su disposición a sumergirse en grandes desafíos. En lugar de reunir a una variedad de individuos y promediar sus talentos a un nivel medio, los líderes de equipo virtuosos empujan a cada jugador a alcanzar su potencial dentro del contexto general del objetivo del equipo. Los miembros del equipo de Virtuoso no son tímidos; por lo general, quieren emprender una aventura arriesgada que puede alejarlos de sus caminos transitados. Les encantan los desafíos desalentadores y aceptan el riesgo de exposición y daños en su carrera si sus proyectos fracasan. El riesgo aumenta la presión sobre el equipo para que cumpla; en consecuencia, los miembros individuales dan todo lo posible para garantizar que se produzca una innovación radical.

Si quieres grandes actuaciones de cualquier tipo, tienes que empezar con gente genial. En 1949, un joven cómico llamado Sid Caesar se distanció de su competencia confiando en un grupo de escritores virtuosos como Neil Simon, Mel Brooks, Carl Reiner y Woody Allen. Tu espectáculo de espectáculos y las otras producciones semanales de Caesar fueron los mayores éxitos comerciales de la televisión de la época. Semana tras semana durante un período de nueve años, César y su cuadro de escritores crearon actuaciones en vivo y consistentemente premiadas en una serie de éxitos de comedia televisiva. Mel Brooks comparó al grupo con un club de béisbol de la Serie Mundial, haciéndose eco de los sentimientos de muchos que aclamaron al equipo como el mejor equipo de redacción en la historia de la televisión.

Pueden haber sido los mejores escritores de comedia de Estados Unidos, pero no fueron los más amables. Como es el caso de todos los equipos virtuosos, el personal de César participaba diariamente en concursos de gran energía. Era como si cada escritor supiera que era el mejor; cada día, cada uno trataba de superar a los demás por el título de «lo mejor de lo mejor». El conflicto interpersonal a menudo se intensificó a medida que los escritores se apalanaban agresivamente para ver qué ideas serían aceptadas. Mel Brooks irritaba con frecuencia a Max Liebman, productor del Revue del almirante Broadway y Tu espectáculo de espectáculos, y viceversa: Liebman encontró a Brooks arrogante y detestable, mientras que Brooks, por su parte, declaró que no debía lealtad a Liebman. La tensión entre los miembros del equipo llevó a César a describir la atmósfera competitiva como una atmósfera llena de «electricidad y odio»; otros dos virtuosos tradujeron la descripción de César en términos de «competencia» y «colaboración».

El Historia de West Side grupo también era famoso por ser discordante. Para formar el equipo, Jerome Robbins, un joven coreógrafo de ballet clásico con un currículum impresionante, buscó a Leonard Bernstein, una de las fuerzas que se mueven en la composición y dirección de música clásica; Arthur Laurents, un guionista de gran prestigio y éxito; y el letrista en ciernes Stephen Sondheim. Todos estos talentosos jugadores tenían un ego enorme y ambición codiciosa. En su primera reunión, Laurents se negó a interpretar un papel subordinado al famoso egoísta Bernstein, insistiendo vociferantemente en que no estaba a punto de escribir un libreto para ninguna «maldita ópera de Bernstein». Todos los miembros del equipo participaron en tirones de guerra igualmente desagradables entre sí. Necesitaban las habilidades de los demás, no paz y tranquilidad.

Construye el ego grupal

Los equipos tradicionales suelen operar bajo la tiranía del «nosotros», es decir, ponen el consenso y las restricciones del grupo por encima de la libertad individual. La armonía del equipo es importante; la convivencia compensa el talento faltante. Esto produce equipos con grandes actitudes y miembros felices, pero, parafraseando a Liebman, «de un equipo educado se obtiene un resultado cortés».

Cuando los equipos virtuosos comienzan su trabajo, los individuos entran y el consenso del grupo queda fuera. Sin embargo, a medida que avanza el proyecto, las estrellas individuales se aprovechan del producto del grupo. Tarde o temprano, los miembros rompen su propio egocentrismo y se convierten en una pluralidad con un enfoque único en la meta. En resumen, se transforman en un equipo poderoso con una identidad compartida.

Cuando los equipos virtuosos comienzan su trabajo, los individuos entran y el consenso del grupo queda fuera.

Considere cómo Norsk Hydro utilizó un equipo virtuoso para manejar una inminente crisis de relaciones con los inversores. En 2002, el bloque 34, el sitio potencial para un gran hallazgo petrolero en Angola, resultó estar seco. Hydro había realizado una inversión seria en el sitio. De alguna manera, la alta dirección tendría que explicar de manera convincente el fracaso de la empresa a los mercados financieros o las acciones de Hydro podrían desplomarse.

Los altos directivos entendieron que este problema era demasiado crítico para dejarlo en manos de los enfoques convencionales, pero Hydro ciertamente no era un entorno natural para un equipo virtuoso. Rica en herencia, poco manejable y tradicional, con una sólida cultura de ingeniería y un enfoque decididamente nórdico basado en el consenso de las decisiones, la empresa nunca destacó ni reconoció a los artistas individuales. De hecho, la mayoría de las actividades comerciales de Hydro estaban especializadas y estaban separadas. El trabajo en equipo fue satisfactorio pero poco excepcional, y se desalentó firmemente la tensión entre los empleados.

Desafiando los precedentes, el líder del equipo, Kjell Sunde, formó un grupo de alto poder compuesto por los mejores técnicos de toda la empresa. ¿Su tarea? Revisar un flujo masivo de datos, uno que había ocupado la mente de algunos de los mejores profesionales durante más de cuatro años. ¿Su objetivo? Comprender qué había salido mal en el análisis original del Bloc 34 y asegurar a las partes interesadas clave que la empresa evitaría que ese resultado volviera a producirse. ¿Su fecha límite? Seis semanas completamente irrazonables.

El desafío de Sunde era encontrar un delicado equilibrio entre acariciar el ego de las élites y centrarlos en la tarea que tenía entre manos. Cada uno de los brillantes tecnólogos tenía una confianza suprema en sus habilidades. Cada uno tenía la reputación de ser egocéntrico y difícil. Cada uno tenía tendencia a dominar y buscar agresivamente el foco de atención. En una empresa impulsada por el consenso como Hydro, el típico modus operandi habría sido exhortar a los individuos a renunciar a su ego y jugar bien juntos.

Pero Sunde fue en la dirección opuesta, rompiendo por completo con la cultura corporativa celebrando públicamente a los miembros seleccionados y poniéndolos de lleno en el centro de atención. El Grupo de Trabajo del Bloque 34, apodado el «Equipo A», estableció una mentalidad estrella desde sus inicios. La selección para el proyecto fue claramente un signo de confianza en la capacidad de cada miembro para realizar un trabajo sobresaliente en una tarea aparentemente imposible. En su mayor parte, los miembros ya se conocían, lo que eliminó la necesidad de construir relaciones educadas y los ayudó a entrar de inmediato.

Luego, Sunde se puso a construir el ego grupal del equipo A. Garantizó a los miembros el respeto que anhelaban asegurándoles que trabajarían de forma autónoma; no habría microgestión ni escrutinio intrusivo desde arriba. Los miembros del equipo tendrían prioridad absoluta y acceso a los recursos que necesitaran, sus conclusiones serían definitivas y no habría dudas. Todo esto marcó un tono positivo y reforzó la moral del grupo.

Aun así, hubo muchos enfrentamientos tempranos. Para controlar la fricción, Sunde introdujo un patrón general en el trabajo en equipo. Primero, emparejó a los miembros individuales del equipo de acuerdo con su experiencia y su sentido de su ajuste psicológico. Cada mitad de la pareja trabajó en un problema separado pero relacionado, y el conjunto de problemas de cada pareja encajaba junto con los otros conjuntos para formar el rompecabezas general, que los miembros del equipo tenían que tener en cuenta mientras trabajaban.

Eventualmente, cada miembro del equipo entendió que si el equipo fallaba, también fallaría. Esto impidió que ninguno de los miembros desarrollaran un sentido arraigado de propiedad de las ideas. A medida que funcionaba, el equipo se transformó de una colección de individuos egocéntricos en una gran totalidad. Si el grupo hubiera comenzado como un todo cohesionado, es posible que los talentos individuales nunca se hubieran realizado y aprovechado para alcanzar la meta.

Haz del trabajo un deporte de contacto

Con demasiada frecuencia, los equipos típicos están dispersos espacialmente: se gestionan de forma remota y se reúnen solo ocasionalmente para debatir y debatir. La mayoría de las veces, este escenario funciona bastante bien. Pero cuando se requieren grandes cambios y un alto rendimiento, estas condiciones de trabajo estándar no son satisfactorias. En los equipos virtuosos, los jugadores individuales se energizan mutuamente y estimulan ideas con conversaciones frecuentes, intensas y cara a cara, a menudo en espacios estrechos durante largos períodos de tiempo. Las rondas habituales de correos electrónicos, llamadas telefónicas y reuniones ocasionales no son suficiente.

Cuando los equipos virtuosos están en acción, el diálogo apasionado se convierte en el motor fundamental del rendimiento, no en el trabajo en sí. La ineludible proximidad física de los miembros del equipo garantiza que los mensajes correctos lleguen rápidamente a las personas adecuadas. Como resultado, los equipos virtuosos funcionan a un ritmo que es muchas veces superior al de los equipos de proyecto normales.

Tu espectáculo de espectáculos y los demás programas de televisión de Caesar se desarrollaban cada semana en una pequeña y caótica suite de salas en el sexto piso de 130 West 56th Street en Manhattan. La experimentación y la creación rápida de prototipos fueron el nombre del juego; solo sobrevivieron las mejores ideas. Un miembro del equipo comparó el ambiente diario con una película de Marx Brothers: la gente gritaba a todo pulmón; había montones de comida y colillas por todas partes. El ritmo era vertiginoso, pero todos se mantuvieron concentrados. El ambiente de la olla a presión provocó feroces enfrentamientos interpersonales, pero no había tiempo para enfurruñarse o enojarse. El reducido espacio de trabajo y los plazos implacables crearon un caldero de energía y un frenesí de ideas.

Los miembros del equipo A de Norsk Hydro bromearon diciendo que no eran un grupo de trabajo; más bien, se vieron «obligados a trabajar». Sunde estableció una sala dedicada para el equipo y la llenó de estaciones de trabajo informáticas y otros equipos científicos y de comunicaciones necesarios. El espacio funcionaba como sala de trabajo y como lugar de encuentro común (los miembros del equipo pasaban hasta 90 horas a la semana juntos). El ambiente era relajado e informal, y las discusiones que tuvieron lugar allí fueron abiertas, honestas y apasionadas. Los miembros del equipo «interactuaban continuamente», dijo Sunde, «intercambiando ideas entre sí y hasta cierto punto compitiendo, o al menos manteniendo los ojos puestos en los demás».

La intensa presión sobre los equipos virtuosos también afecta a la duración del proyecto. Estos grupos de trabajo generalmente se separan por una de dos razones: o las demandas físicas, intelectuales y emocionales tienen su factura (aunque Tu espectáculo de espectáculos y los otros éxitos cómicos del equipo duraron nueve años, hubo una gran rotación dentro del grupo de guionistas) o las estrellas, que siempre tienen una gran demanda, se ven atraídas por otros proyectos nuevos y desafiantes. Sin embargo, mientras los miembros del equipo sigan interesados apasionadamente y sientan que tienen la oportunidad de dejar una huella significativa en su empresa o en su industria, trabajarán mucho y duro.

Desafía al cliente

Los equipos de Virtuoso creen que los clientes quieren más, no menos, y que pueden apreciar la riqueza de una propuesta grandiosa. Los equipos de Virtuoso ofrecen soluciones coherentes con esta percepción superior. La visión del cliente exigente se convierte en una profecía autocumplida, ya que mientras los competidores crean ofertas disminuidas para sus clientes, los equipos virtuosos redefinen el gusto y las expectativas y aumentan el nivel de aceptabilidad en el mercado.

Ante Historia del lado oeste, Los musicales de Broadway se limitaban típicamente a una fórmula convencional de nostalgia, comedia y finales para sentirse bien. Eran entretenimiento fácilmente comercializable. Un éxito típico del día fue Malditos yanquis, un musical sobre un aficionado al béisbol que hace un pacto con el diablo. No había lugar para la tragedia, la crítica social o incluso el arte en la Gran Vía Blanca.

Robbins, Bernstein, Laurents y Sondheim creían lo contrario, pero pocos estaban de acuerdo con ellos. Conseguir Historia de West Side llegar al escenario supuso un gran desafío porque la mayoría de los productores consideraban que el proyecto era demasiado arriesgado, ya que trataba temas de conciencia social y violencia racial. ¿Cómo podría hacer dinero? A medida que el capital de riesgo se agotaba, Robbins y los demás persistieron, arriesgando sus carreras para ofrecer al público algo totalmente nuevo, atrevido y diferente de todo lo que habían experimentado antes. El enorme éxito de su proyecto los reivindicó.

Sid Caesar también creía que nada era demasiado para su público. En un momento en que la televisión estadounidense estaba comenzando su largo deslizamiento hacia la mediocridad de la programación, César quería alejarse de la burda bofetada, tarta en la cara, botella de seltzer que encontraba degradante. En un giro de la convención, él y su equipo presentaron regularmente al público material desafiante. Liebman lo expresó así: «Damos por sentado... que la audiencia masiva a la que tratamos de llegar no es tonta. Tiene una cuota alta de inteligencia, y no hay necesidad de menosearla... Nos esforzamos por el entretenimiento para adultos, sin concesiones, y creemos que el público lo entenderá».

Para Norsk Hydro, los «clientes» eran los analistas del mercado de valores. El trabajo de los miembros del equipo era gestionar la reacción del mercado; si su explicación era abofeteada o incompleta, el valor de mercado de la empresa caería en picado. Ante una situación similar, la mayoría de las empresas habrían intentado restar importancia al hecho de que un proyecto gigantesco había fracasado, ofreciendo una pálida disculpa y después resistiéndose a la tormenta subsiguiente. Sin embargo, algunas empresas pueden sacar provecho de estos incidentes. (En 1988, por ejemplo, un tanque de almacenamiento de Ashland Oil se rompió mientras se llenaba. El combustible diésel daña los ecosistemas y el agua potable contaminada. La divulgación completa y los esfuerzos de limpieza agresivos de la compañía restauraron su buen nombre). Del mismo modo, Norsk Hydro aprovechó el incidente del Bloc 34. Las explicaciones bien pensadas que el equipo virtuoso proporcionó dejaron a los analistas del mercado impresionados por la capacidad de la empresa para responder de manera convincente y rápida a las preocupaciones del mercado. La empresa recibió elogios en la prensa y se salvó de cualquier grave erosión financiera.

Manada a los gatos

La mayoría de los líderes de los equipos tradicionales, incluso los que trabajan en grandes proyectos, hacen hincapié en el consenso y el compromiso. Su objetivo es mantener bajos los niveles de estrés, cumplir los plazos y producir resultados aceptables. Por el contrario, los líderes de los equipos virtuosos deben ser mucho más hábil y contundente. Su objetivo es ayudar a los artistas individuales, y al grupo en su conjunto, a alcanzar su máximo potencial.

Lo peor que puedes hacer a las personas independientes y con mucho talento es restringir su expresividad; tienes que confiar y fomentar sus talentos. Al mismo tiempo, sin embargo, un equipo formado por estas personas debe cumplir objetivos y plazos estrictos. Equilibrar las necesidades de atención individual y libertad intelectual de los virtuosos con las exigencias intransigentes y los plazos de un proyecto de alto riesgo requiere habilidades inusuales. Por esta razón, los líderes de los equipos virtuosos asumen diferentes tipos de funciones y utilizan herramientas de gestión diferentes que los líderes de los equipos tradicionales.

Los líderes de los equipos virtuosos asumen diferentes tipos de funciones y utilizan herramientas de gestión diferentes que los líderes de los equipos tradicionales.

Una forma de gestionar un equipo virtuoso es ser un perfeccionista rígido, incluso malvado. Jerome Robbins fue un ejemplo perfecto de ello. Combinó la disciplina implacable de un sargento de campo de entrenamiento con la atención al detalle de un artista. Empujó, empujó, avergonzó y exigió excelencia a su gente; no pasó por alto ningún detalle en un esfuerzo por captar la atención total del elenco. Por ejemplo, publicó artículos sobre la guerra de pandillas interraciales en las paredes del teatro y animó a otros a encontrar y compartir informes similares. Cada personaje de la pandilla tenía una biografía —por primera vez en Broadway, no había coros anónimos— y a los actores se les prohibió usar cualquier otro nombre en el teatro. Robbins segregó al elenco en sus respectivas pandillas. «Este escenario es el único pedazo de territorio que realmente posees en este teatro», ladró. «Nada más te pertenece. Tienes que luchar por ello». Esto provocó un auténtico antagonismo entre los grupos, que imbuyó verosimilitud a la producción final.

Huelga decir que las tensiones eran altas y el estrés sobre los jugadores individuales era enorme. Al final, muchos miembros del elenco odiaban a Robbins (uno de ellos observó: «Si voy al infierno, no le tendré miedo al diablo. Porque he trabajado con Jerome Robbins»). Aún así, su liderazgo de nariz dura le ganó un gran respeto. Chita Rivera, que interpreta a Anita en la versión de Broadway de Historia del lado oeste, señaló que «... si [Robbins] no hubiera sido como era, ninguna de esas personas habría bailado como lo hicieron. Ninguno de ellos habría tenido las carreras que tenían... porque la gente se da por vencido, todos nos rendimos y nos rendimos muchas veces demasiado pronto. Te hizo hacer lo que realmente eras capaz de hacer, algo que ni siquiera soñaste que podrías hacer».

Otros líderes de equipos virtuosos toman la dirección opuesta: se esfuerzan por alcanzar la excelencia fomentando un sentido galopante de libertad intelectual y creativa en las personas y en el grupo en su conjunto. Sid Caesar dejó que los miembros de su equipo se expresaran lo más libremente posible y fomentó el pandemonio creativo. Aunque el proceso podría haber parecido caótico para un observador externo, y para la dirección de la NBC, Caesar mantuvo al grupo enfocado en el objetivo: producir la mejor comedia posible para cada programa. Los miembros de su equipo trabajaban codo con codo para escribir y reescribir la misma escena muchas veces en la misma semana, a veces en el mismo día, en un esfuerzo frenético por perfeccionarla mediante pruebas repetidas. Las ideas, situaciones y líneas serían lanzadas hacia adelante y hacia atrás y, aunque la mayoría serían rechazadas, se aceptaría y seguía una opción muy pocas. En la vorágine de lluvia de ideas, era difícil identificar la apropiación de las ideas. Esto creó un sentido de respeto mutuo y unidad en el grupo; los escritores sintieron que pertenecían a algo más grande que ellos mismos. «Tenía el control total, pero teníamos total libertad», dijo el escritor Larry Gelbart, colaborador de Tu espectáculo de espectáculos, dijo sobre el estilo de gestión de César. Esta declaración va al meollo de lo que significa liderar un equipo virtuoso.

Independientemente de sus enfoques personales, todos los líderes de equipos virtuosos aprovechan el tiempo como herramienta de gestión. En Norsk Hydro, Sunde utilizó el tiempo de una manera muy específica. Debido a que las presentaciones se mantuvieron en un límite estricto de 15 minutos, los miembros utilizaron su asignación al máximo efecto. Y el límite de tiempo impidió que los miembros más agresivos impusieran sus puntos de vista a los demás. La presión de los plazos fue tan grande que el equipo no tuvo más remedio que mantener su enfoque en la tarea que tenía entre manos. Como dijo un tecnólogo, la fuerte adherencia al tiempo «hizo que todos se dieran cuenta de que tenían que bailar al mismo ritmo».• • •

Las empresas de todos los sectores persiguen proyectos ambiciosos todo el tiempo, abordando grandes cambios en los productos, nuevas entradas en el mercado y grandes reorganizaciones. Pero cuando se requiere un rendimiento revolucionario, está claro que seguir como siempre no será suficiente.

Si quieres acabar con la mediocridad, recuerda las lecciones instructivas del grupo de escritores de Sid Caesar, el Historia de West Side y el equipo A de Norsk Hydro: No dudes en reunir a los mejores y dejar que sus egos se disparen. Fomenta el diálogo intenso y luego observa cómo vuelan las chispas. Si permites que las mentes más brillantes de tu organización choquen y creen, el resultado será la verdadera excelencia.

— Escrito por Bill Fischer Bill Fischer Andy Boynton