Entrenar para el cambio

Ya sea un jefe, un colega o un amigo, puede ayudar a las personas que lo rodean a realizar cambios importantes que mejoren la vida. Pero la manera de hacerlo no es fijándoles objetivos y solucionando sus problemas, sino entrenándolos con compasión, un enfoque que implica centrarse en sus sueños y en cómo podrían alcanzarlos. En lugar de dar consejos, un buen entrenador hará preguntas exploratorias y abiertas y escuchará con cuidado y preocupación genuinos. La idea es que los entrenadores imaginen un yo ideal (quién desean ser y qué quieren hacer), exploren el verdadero yo (no solo los vacíos que tienen que cubrir, sino también los puntos fuertes que les ayudarán a hacerlo), fijar una agenda de aprendizaje y, luego, experimentar y practicar nuevos comportamientos y funciones. El entrenador está ahí para apoyarlo en sus esfuerzos por detectar sus oportunidades de aprendizaje, sentar las bases para lograr el cambio y, luego, sacar adelante las cosas.

••• Cambiar es difícil. Pregúntele a cualquiera que haya intentado cambiar de profesión, desarrollar una nueva habilidad, mejorar una relación o dejar un mal hábito. Sin embargo, para la mayoría de las personas será necesario cambiar en algún momento, un paso fundamental para desarrollar su potencial y alcanzar sus objetivos, tanto en el trabajo como en el hogar. Necesitarán ayuda en este proceso. Necesitarán un entrenador. Ahí es donde entra usted. Ya sea un jefe o un colega, un amigo o un cónyuge, introvertido o extrovertido, emocional o analítico, o en lo alto o en un lugar bajo del tótem, puede aprender cómo facilitar un cambio que mejore la vida de las personas que lo rodean. Los tres trabajamos como entrenadores profesionales para ejecutivos en diversas etapas profesionales, funciones, sectores y países. También hemos dedicado las dos últimas décadas a investigar cómo funciona el entrenamiento y a capacitar a otros para que lo hagan. Hemos realizado docenas de estudios longitudinales y experimentos de campo para identificar estrategias basadas en la evidencia y las compartimos aquí para asegurarnos de que más personas estén preparadas para ayudar a otros a dar lo mejor de sí mismos. En 1970, uno de nosotros (Richard) desarrolló una teoría del cambio intencional, que se ha convertido en canon en la psicología y las ciencias de la gestión. El cambio intencional implica imaginarse el yo ideal (que usted desea _ser_ y lo que quiera _hacer_ en su trabajo y en su vida); explorar el verdadero yo (los vacíos que necesita cubrir y los puntos fuertes que lo ayudarán a hacerlo); desarrollar una agenda de aprendizaje (una hoja de ruta para convertir las aspiraciones en realidad); y, luego, experimentar y practicar (con nuevos comportamientos y funciones). Los buenos entrenadores ayudan a las personas en este proceso. Tenga en cuenta que utilizamos la palabra «ayudar», no «guiar», «liderar», «empujar» o «tirar». No está ahí para decirle a nadie lo que tiene que hacer. Está ahí para hacer buenas preguntas y escuchar con atención, para ofrecer compasión, para explorar la visión individual de una persona y para construir una relación afectuosa. Su trabajo consiste en ayudar a otra persona a hacer un cambio, y la forma en que lo haga importa. Está ahí para ayudarlo a detectar la oportunidad de aprendizaje, sentar las bases y llevar a cabo las cosas. Este marco le permitirá apoyar a las personas con desafíos que van desde muy grandes (no estoy satisfecho con mi carrera) hasta relativamente pequeños (me gustaría interactuar con los demás de forma diferente). Así es como funciona. ## Descubra la oportunidad Si presta atención, empezará a encontrar lo que llamamos «momentos de entrenamiento» (oportunidades para ayudar a las personas con su desarrollo) en todas partes. A veces las personas se dan cuenta de que tienen que cambiar de marcha: el desafío es evidente. Consiguen un ascenso, se les elige para dirigir un proyecto importante o reciben comentarios de que es necesario modificar su enfoque. En otros casos, reciben un servicio de atención: pierden su trabajo en la última reducción de personal, reciben un diagnóstico de salud aterrador o alcanzan un hito importante en su cumpleaños. Pero a menudo puede que solo tengan una vaga sensación o no tengan ni idea de que las cosas no van del todo bien en sus vidas. Veamos las experiencias de dos ejecutivos. La primera, Karen Milley, fue directora de I+D en una gran empresa de bienes de consumo y supervisó a 60 ingenieros y científicos. Como líder, era decidida y directa. Se centraba en resolver los problemas inmediatos y obtenía resultados. Pero cuando su gerente le pidió que se inscribiera en un programa de desarrollo del liderazgo corporativo, empezó a preguntarse si su estilo transaccional y sensato la estaba ayudando realmente a sacar el mejor rendimiento de su equipo. El segundo ejecutivo, Ray Lewis, era director de cuentas corporativas en la empresa de su familia, un servicio de respuesta a emergencias ambientales, y estaba en camino de suceder a su padre como presidente. Incluso se había matriculado en un curso de MBA ejecutivo para perfeccionar sus habilidades de liderazgo. Pero se sentía cada vez más incómodo. En ambos casos, la oportunidad de aprendizaje estaba clara. Milley era una directora destacada que esperaba llegar a la alta dirección, pero aún no había desarrollado un estilo de liderazgo inspirador. Lewis nunca había pensado ni decidido realmente su trayectoria profesional ideal. Acababa de seguir lo que le habían dicho, y si le preguntaba acerca de reemplazar a su padre, su falta de entusiasmo genuino se ponía de manifiesto. Necesitaba descubrir la pasión por su trabajo. Lo más importante es que Milley y Lewis también estaban preparados para crecer. Ambos estaban finalmente dispuestos a analizar un aspecto importante de sus vidas de formas nuevas o diferentes. Cuando esté pensando en invertir en entrenar a alguien, tiene que preguntarse: ¿Esta persona está abierta al cambio? ¿Está dispuesto a dedicarse a la reflexión y la experimentación necesarias para hacerlo realidad? Una investigación realizada por Bruce Avolio, de la Escuela de Negocios Foster de la Universidad de Washington, y Sean Hannah, de la Universidad de Wake Forest, muestra que es útil que las empresas evalúen y, a veces, mejoren la preparación de los empleados que han elegido para el desarrollo del liderazgo; de lo contrario, no será tan eficaz. ## Sentó las bases Numerosos estudios han demostrado que las personas tienden a lograr más, de una manera más sostenible, cuando se encuentran en un estado positivo, tanto psicológica como físicamente. ¿Cómo puede hacer que alguien tenga la mentalidad adecuada? Entrenando con compasión. Empiece por mostrar un cuidado y una preocupación genuinos por la otra persona para que los dos puedan construir lo que llamamos una «relación resonante». También tiene que mostrar curiosidad: hacer preguntas exploratorias y abiertas diseñadas para ayudar a la persona a hacer realidad su visión personal, que se convierte en el contexto de su trabajo en conjunto. Desafortunadamente, cuando nos enfrentamos a un momento de entrenamiento, la mayoría de nosotros tendemos a hacer lo contrario. Analizamos el problema y, a continuación, ofrecemos consejos y soluciones. Como ingeniero convertido en ejecutivo de marketing que conocemos dijo una vez: «Cuando la gente acude a mí con un problema, veo el problema, no a la persona. De hecho, veo a las personas como plataformas con problemas». Se trata de un entrenamiento para el cumplimiento y puede ser eficaz para ayudar a una persona a alcanzar un objetivo predeterminado específico, como conseguir un ascenso. Pero cuando se trata de objetivos conductuales más amplios, como convertirse en un líder dinámico o un gran oyente o encontrar un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal, esta estrategia tiene menos éxito. De hecho, como han demostrado nuestros estudios y otras investigaciones, puede desencadenar una respuesta al estrés que dificulta, en lugar de ayudar, el progreso. Al trabajar con Anthony Jack, nuestro colega de la Universidad Case Western Reserve, por ejemplo, descubrimos que los estudiantes a los que se les entrenaba para el cumplimiento —con énfasis en los objetivos y en los desafíos que tenían que superar— se sentían «culpables y cohibidos». Entrenar que, en cambio, se centrara en los sueños personales y en cómo las personas podrían alcanzarlos, por el contrario, provocó emociones positivas y los sujetos de estudio lo consideraron «inspirador y afectuoso». Es más, nuestros estudios de neuroimagen mostraron que ayudaba a activar áreas del cerebro asociadas con la apertura a nuevas ideas, los cambios y el aprendizaje. El entrenamiento compasivo continúa con el descubrimiento del yo ideal: hacer que la persona a la que está ayudando le cuente sus valores, pasiones, identidad y esperanzas para el futuro. Esto requiere que deje de lado sus propios sesgos, suposiciones y experiencia y se dedique a lo que el profesor del MIT Ed Schein llamó «investigación humilde». Debe demostrar un interés sincero por la persona, transmitir empatía por su situación, comunicar su profundo deseo de ayudar y, después, dejar que hable al menos el 80%. Por ejemplo, podría preguntarle a Milley: ¿Quién es usted en su mejor momento? ¿Qué tipo de líder quiere ser? ¿Cómo quiere que lo vean los demás miembros de la organización? ¿Qué le parece el éxito? ¿Qué puesto quiere ocupar en última instancia? Podría preguntarle a Lewis: ¿Qué tipo de trabajo le atrae hacer? ¿Qué le da más energía y emoción al pensar en su futuro? ¿Qué es lo que realmente quiere hacer y en qué se diferencia eso de lo que cree que debe hacer? Dentro de veinte años, ¿qué diría que ha conseguido? (Y la mejor última pregunta siempre es: ¿Qué otras ideas se le ocurren al pensar en esto?) Angela Passarelli, profesora de la Universidad de Charleston, ha comparado los resultados de una experiencia de entrenamiento centrada en esta visión de un futuro positivo con los del entrenamiento, que, en cambio, se centró en el avance profesional y alentó a las personas a resolver sus problemas actuales. Descubrió que los participantes que habían recibido el primer tipo de entrenamiento se sentían más felices, expresaban aspiraciones más altas, estaban dispuestos a esforzarse mucho más en la consecución de sus objetivos y encontraban más alegría al hacerlo. Aconsejamos a todas las personas a las que entrenamos que culminen las conversaciones sobre el yo ideal que hemos mantenido (normalmente implican varias conversaciones) mediante la elaboración de una declaración de visión personal. (Dewitt Jones, un destacado formador empresarial, llega a pedir que se resuma en una frase corta de unas seis palabras y que luego se memorice y repita como un mantra diario). Esta práctica hace que las personas se centren en su deseo de cambiar, más que en su obligación de hacerlo. La declaración de visión personal de Milley era «Vivir libremente, con buena salud, con integridad, en un futuro lleno de amor y esperanza». La de Lewis era «Disfrute de la libertad de viajar por el mundo, conocer gente interesante y seguir una vida de aprendizaje emocionante y llena de pasión». A continuación, querrá guiar a la persona a la que está entrenando hacia una evaluación precisa de su verdadero yo. No se trata solo de enumerar los puntos fuertes y débiles. Y desde luego no implica destacar los lugares en los que la persona necesite mejorar. Scott Taylor, profesor de Babson, que ha estudiado la autoconciencia durante décadas, sugiere que tiene dos componentes: lo que las personas saben de sí mismas y su comprensión de cómo los demás las experimentan y piensan de ellas. El objetivo aquí es identificar las áreas en las que las percepciones de su coachee difieren de las de los demás y, lo que es más importante, en las que su yo ideal y su yo real están alineados o no. En este caso, los comentarios formales o informales de 360 grados pueden resultar útiles. También lo pueden hacer otras preguntas sin liderazgo ni prejuicios, especialmente las que se centran en las mejores cualidades de la persona y en cómo se pueden aprovechar. Incluso cuando se habla de áreas de desarrollo, es importante mantener a los que reciben entrenamiento en ese estado emocional positivo. Como dijo una vez Andrew Carnegie: «Los hombres se desarrollan de la misma manera que se extrae el oro. Cuando se extrae oro, hay que mover varias toneladas de tierra para obtener una onza de oro, pero uno no va a la mina en busca de tierra, sino que entra en busca de oro».  Janne Iivonen Le recomendamos incluir este trabajo en un «balance personal». Al idearlo, las personas deberían tener en cuenta no solo sus puntos fuertes y débiles actuales, sino también sus cualidades más distintivas y características perdurables: sus rasgos, hábitos y competencias que se han mantenido estables a lo largo del tiempo. Esto les permite aclarar qué es lo que va bien y qué podría necesitar cambiar en relación con su visión a largo plazo. Milley reconoció que, si bien se destacó a la hora de mantener la compostura en tiempos difíciles y de leer las dinámicas del poder en toda la organización, no estaba demostrando adecuadamente el cuidado y la empatía por los demás que realmente sentía. Lewis se dio cuenta de que su punto fuerte era ser visionario y adaptarse fácilmente a los diversos entornos, y que no quería seguir subordinando sus propios sueños a las obligaciones percibidas y a las expectativas de los demás. Luego viene la agenda de aprendizaje. ¿Cómo, exactamente, pasará la persona a la que está entrenando del punto A al punto B? Una vez más, abogamos por centrarse en las fortalezas, las pasiones y los valores existentes. Pregunte cómo se pueden utilizar los conocimientos, las habilidades y los rasgos que la persona ya posee para cerrar las brechas relevantes y qué cambio de comportamiento le gustaría más intentar. La agenda de aprendizaje no es un plan de mejora del rendimiento diseñado para abordar las deficiencias; esas tienen ganas de trabajar e inhiben el proceso de desarrollo. La idea es hacer que las personas se sientan con energía y poder para mejorar. Milley decidió que quería ser más entrenadora y menos comandante y ser más consciente emocionalmente y consciente de los demás. Las prioridades de Lewis incluían integrar más plenamente sus pasiones personales con sus objetivos profesionales, desarrollar relaciones más sólidas con personas clave dentro y fuera de la empresa y dedicar tiempo a reflexionar sobre lo que era más importante para él en la vida. Eso incluía actividades como senderismo, artes marciales y otros deportes; trabajo con grupos de jóvenes; comidas y reuniones con amigos, familiares y compañeros de trabajo; y ocasionales escapadas prolongadas fuera de casa y de la oficina. ## Ver las cosas Los esfuerzos de cambio de cualquier tipo requieren tiempo y energía. Incluso los planes mejor trazados a veces fallan o tardan un tiempo en funcionar. Una investigación de Phillippa Lally y sus colegas del University College de Londres descubrió que se necesitan de 18 a 254 días para adquirir un nuevo hábito. La creación de habilidades, la gestión de las relaciones y el cambio de carrera requieren compromisos aún mayores, con muchas paradas y comienzos. Así que una parte importante del trabajo de un entrenador consiste en hacer que las personas progresen en la dirección correcta: experimentar con nuevos comportamientos, poner a prueba diferentes tácticas y, luego, practicar y perfeccionar las que resulten más eficaces. Centrada en sus objetivos de aprendizaje, Milley se reunía periódicamente con su entrenador para revisar sus avances. Se esforzó por dejar su modo de resolver problemas, y pasar a ser más accesible, amable y juguetona con su equipo. Se comprometió a pasar más tiempo con sus subordinados directos para entender mejor sus experiencias y pronto estableció relaciones más auténticas. Lewis y su entrenador también seguían acudiendo periódicamente para revisar su progreso y hablar de ciertos temas no conciliados. Pero fueron necesarias unas vacaciones prolongadas en el extranjero —es decir, el momento de reflexionar profundamente que Lewis deseaba profundamente— para que las cosas finalmente funcionaran. Poco después, dejó el negocio familiar y creó su propia empresa exitosa. Una parte importante del trabajo de un entrenador consiste en ayudar a las personas a experimentar con nuevos comportamientos. El negocio de aprender, crecer y cambiar la identidad y los hábitos de uno no es un acto individual. Es todo un desafío que las personas a las que entrena necesitarán el apoyo continuo no solo de usted, sino también de un círculo amplio de personas. Kathy Kram, profesora emérita de la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston, y Monica Higgins, de la Escuela de Posgrado de Educación de la Universidad de Harvard, llaman a este círculo «una red de desarrollo». Recomendamos que los entrenadores creen una junta de asesores personal compuesta por modelos a seguir para los tipos de comportamientos a los que aspiran. La idea es identificar a un grupo de personas que tengan interés en el éxito final de una persona y que puedan servir de fuente de inspiración y, a veces, incluso de responsabilidad. Si es líder de equipo, el entrenamiento entre pares es otra opción poderosa. Si capacita a otras personas en el marco del cambio intencional, pueden servir de catalizadores compasivos, ayudando a sus colegas a superar la transformación que han iniciado y quizás incluso ayudarlos a identificar y embarcarse en la siguiente. Hemos descubierto que las relaciones individuales entre pares funcionan bien, pero también lo hacen los grupos pequeños de cinco a 12 compañeros. Cuando Carlos De Barnola, entonces director de recursos humanos de la división ibérica de Covidien, incorporó el coaching entre pares a su empresa, pidió a cada persona que formara pareja con un compañero de equipo y hablara, con uno de los tres en la sala para facilitar la conversación. Muy rápido, la gente empezó a mostrar más preocupación, a hacer buenas preguntas y a construir relaciones reales y de confianza. Después de un tiempo, Barnola les dijo a esas parejas que buscaran otra pareja. Formaron cuartetos y pronto nosotros, los profesionales, pudimos retirarnos por completo mientras continuaba el entrenamiento. ### Conclusión Si es gerente, su trabajo más importante es ayudar a las personas que lo rodean a alcanzar su máximo potencial. Tras haber sido entrenados ellos mismos, Karen Milley y Ray Lewis ahora aportan lo que han aprendido a sus equipos. «Hoy doy permiso a las personas para que tengan dos o tres escenarios de un futuro posible y les aseguro que descubriremos el camino que mejor les vaya», afirma Milley. «Estoy viendo que la compasión mutua lleva a la compasión con los clientes, los electores y todos los demás, lo que genera rendimiento». Estamos de acuerdo: cuando se entrena con compasión, se hace contagioso.