Entrenar a su equipo en tiempos de incertidumbre

Traumatizadas por la pandemia, las personas se sienten perdidas y se están replanteando el valor de sus trabajos. Muchos se preguntan si marcan la diferencia. Ahora más que nunca, necesitan que sus líderes les ayuden a superar estos tiempos de incertidumbre. Los líderes pueden ayudarlos contactando con sus empleados y preguntándoles cómo están y qué necesitan. Pueden ayudar a los empleados a descubrir su propio propósito personal. Pueden animar a los empleados a reflexionar sobre las oportunidades de rediseñar sus puestos de trabajo.

••• Mientras tratan de superar la pandemia de coronavirus, las personas se estresan y se asustan, nerviosas por la salud de los demás y por la propia salud y el estado del mundo. Para aquellos que tienen la suerte de estar sanos y trabajar desde casa en cuarentena, sus trabajos pueden parecer triviales e irritantes. Separados físicamente de sus colegas, clientes y lugar de trabajo normal, se encuentran solos con sus ordenadores, tocando esporádicamente de forma remota con los que antes veían normalmente. Muchos se sienten perdidos. Los líderes de las organizaciones pueden ayudar a sus personas a superar estos tiempos difíciles entrenándolas mientras reevalúan sus vidas y se replantean lo que añaden al mundo. He aquí cómo. **Piense en cómo puede servir a las personas que dirige.** Tómese un tiempo para contactar con las personas a las que dirige en las llamadas de teléfono y vídeo. Pregúnteles cómo están y cómo puede ayudar. Entonces haga todo lo que pueda para darles lo que necesitan, aunque no tenga nada que ver con el trabajo. Los «líderes de servicio» consideran que su función principal es servir a los empleados a medida que exploran y crecen, proporcionando apoyo tangible y emocional a lo largo del camino.[Investigación](http://humaninterop.com/hiwp/wp-content/uploads/2015/04/1526-5455-2013-24-05-1517-2au.pdf) demuestra que crean un mayor compromiso y ayudan a los empleados a dar más de sí mismos al trabajo. **Ayude a los empleados a descubrir su propio propósito personal.** En este nuevo entorno de trabajo desde casa, libre de los guiones de trabajo normales, muchos de nosotros necesitamos hacernos algunas preguntas básicas: «¿Cuál es mi trabajo ahora? ¿Cómo puedo ayudar a mi organización a tener éxito? ¿Qué quiero de mi carrera?» Puede que las respuestas no sean las mismas que hace un mes. Hable con los empleados sobre si alguno de los elementos básicos de su trabajo ha cambiado o cambiará. Haga que prioricen a quién intentan servir y lo que necesitan de usted para ser eficaces. Este tipo de conversación puede proporcionar la claridad necesaria para personalizar el propósito de nuestro trabajo mejor que la declaración de visión o misión de una organización, que a menudo es tan grandiosa que los empleados tienen dificultades para relacionarla con sus tareas diarias. En sus[investigación](https://www.academia.edu/13463042/The_influence_of_abstract_and_concrete_mindsets_on_anticipating_and_guiding_others_self-regulatory_efforts), Antonio Freitas, de la Universidad Estatal de Nueva York, y sus colegas demuestran el valor de interrogar a los empleados sobre sus tareas laborales y, luego, preguntarse: «¿Por qué importa?» cuatro veces después de cada respuesta. Este ejercicio puede conectar las actividades diarias de una persona con un objetivo de nivel superior. Supongamos que un gerente se encarga de rellenar los formularios de evaluación del desempeño de cada empleado. En respuesta a la pregunta: «¿Por qué es importante rellenar estos formularios?» ella podría responder: «Quiero que mi gente sepa cuál es su posición». Luego, le pregunta: «¿Por qué importa que la gente sepa cuál es su posición?» La respuesta podría ser: «Para que las personas sepan cómo pueden alcanzar sus objetivos profesionales». Y una tercera vez: «¿Por qué importa que la gente sepa cómo alcanzar sus objetivos profesionales?» La respuesta podría ser: «Puede que concentren su energía en el trabajo de manera diferente». Luego vendrá una cuarta pregunta: «¿Por qué importa que las personas centren su energía en el trabajo de una manera diferente?» Una posible respuesta podría ser: «Para que las personas sientan que están prosperando y, al mismo tiempo, ayuden a la empresa a prosperar». [Análisis de la toma de decisiones en la NASA durante la década de 1960](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0001839217713748) , Andrew Carton, profesor de Wharton, descubrió que medidas similares ayudaban a los empleados a ver una conexión más fuerte entre su trabajo y las aspiraciones finales de la NASA: «Estoy construyendo circuitos eléctricos» o «Estoy fregando suelos» pasa a ser «Voy a poner a un hombre en la luna». Cuanto más pensemos en el motivo por el que realizamos una tarea, más motivados y persistentes estaremos, especialmente cuando la tarea se haga difícil. Y como Carton encontró en [sus estudios de la NASA](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0001839217713748), este sentido de propósito también impulsó la coordinación y el entusiasmo colectivo de los empleados. **Anime a los empleados a reflexionar sobre las oportunidades de rediseñar sus trabajos.** Los líderes deberían hacer todo lo posible para hablar con los empleados sobre sus puntos fuertes y cómo pueden utilizarlos en su nueva forma de trabajar. ¿Qué habilidades y talentos les gustaría utilizar más en su trabajo en las próximas semanas, meses y años? ¿Qué les gustaría aprender? Este tipo de[elaboración de trabajos](/2020/03/job-crafting-from-the-outside-in) nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes: dejar que nuestros intereses, perspectivas y antecedentes únicos guíen la forma en que hacemos nuestro trabajo y el valor que añadimos a la organización. Su «mejor yo» empieza a determinar su forma de trabajar, y el trabajo se hace más emocionante. Los directivos suelen estar nerviosos por dejar que los empleados aporten más de sí mismos al trabajo y por romper con la forma de trabajo habitual en general. Les preocupa que las tareas importantes se pierdan o que los empleados hagan el tonto. Pero ahora que trabajar desde casa es una necesidad, los empleados ya están intentando hacer frente a una autonomía sin precedentes. Aproveche esta oportunidad para dar a los empleados la libertad de ser ellos mismos y explorar sus talentos e intereses (como escribió Francesca en[Programa Rebel Talent Big Idea de HBR](/cover-story/2016/10/let-your-workers-rebel) y Dan en[Vivo en el trabajo](https://store.hbr.org/product/alive-at-work-the-neuroscience-of-helping-your-people-love-what-they-do/10184)). Nuestro porro [investigación](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0001839213477098) en hospitales, organizaciones sin fines de lucro y centros de llamadas demuestra que cuando los líderes alientan a los empleados a destacar y expresar sus puntos fuertes únicos en su trabajo, su rendimiento mejora y[las tasas de agotamiento caen](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2012.0338). Cuando los empleados pueden dar lo mejor de sí mismos al trabajo, se sienten más autónomos y su trabajo tiene más sentido. Incluso cuando trabajan en su sala de estar, su compromiso tiene la oportunidad de dispararse. El trabajo parece que importa más cuando podemos decidir cómo se hace. La crisis actual también puede servir de detonante para que las personas reflexionen sobre quién se beneficia de su trabajo y cómo están marcando la diferencia. Con la ayuda de sus líderes, pueden hacer ajustes para dar más sentido a su trabajo durante esta época de crisis y más allá.