Entrenar a su equipo como colectivo lo hace más fuerte

por Sanyin Siang

Resumen:

Hasta hace poco, el entrenamiento se consideraba principalmente una práctica individual. Pero no importa lo eficaces que sean los empleados por sí solos, solo pueden contribuir al verdadero poder del colectivo si sus directivos les dan formación en grupo. En esta práctica, que los autores denominan entrenamiento de equipos, la función del líder consiste en apoyar al equipo como una unidad orgánica, proporcionar orientación, establecer rutinas y prácticas y crear oportunidades constantes de aprendizaje en grupo. En este artículo, los autores describen tres de las herramientas y técnicas del entrenamiento de equipos que, según ellos, son las más importantes para fomentar el aprendizaje acelerado y los resultados exitosos.

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Los equipos son el motor de la maquinaria corporativa. Reúnen diversos conjuntos de habilidades para resolver problemas, innovar y ejecutar estrategias. También son el lugar donde se da forma a la experiencia laboral y donde la cultura se vive en tiempo real. Los equipos generan oportunidades para que los empleados más nuevos aprendan y ayuden a resolver problemas, y para que los empleados más sénior compartan sus conocimientos y aprovechen su experiencia.

A pesar de todo esto, la mayoría de los sistemas de gestión siguen centrándose en los empleados individuales. Esto es particularmente cierto en el caso del entrenamiento, que hasta hace poco se consideraba principalmente una práctica individual diseñada para ofrecer un mejor rendimiento individual y satisfacción laboral. Eso no tiene nada malo. Un buen entrenamiento individual es una habilidad de gestión inmensamente valiosa y, cuando se hace bien, ha elevado el rendimiento de muchas personas. Pero no importa lo eficaces que sean los empleados por sí solos, solo pueden contribuir al verdadero poder del colectivo si sus directivos les brindan un apoyo y un entrenamiento de calidad como grupo.

Un enfoque basado en el equipo

Los líderes pueden cerrar esta brecha adoptando la práctica del entrenamiento de equipos, que pasa de centrarse en el rendimiento individual al impacto colectivo. En este entorno, la función del líder consiste en apoyar al equipo como unidad orgánica, brindar apoyo y orientación, establecer rutinas y prácticas y crear oportunidades constantes de aprendizaje en grupo.

El enfoque del entrenamiento de equipos anima a los miembros del equipo a ir más allá de sus funciones y a entender los puntos fuertes, débiles y aspiraciones de los demás. Se alienta a los miembros a construir relaciones más sólidas por sí mismos, no solo a uno con su gerente. También tienen el desafío de mejorar sus habilidades de colaboración, perfeccionar su capacidad para hacerse cargo colectivamente de los desafíos empresariales y resolverlos, y abordar cualquier problema relacionado con el equipo que pueda surgir. El enfoque crea un entorno de agencia y responsabilidad, con un equilibrio saludable entre los desafíos y el apoyo.

En nuestro trabajo como educadores y profesionales, hemos estudiado, dirigido y trabajado con equipos utilizando las herramientas y técnicas del entrenamiento de equipos. A continuación se muestran los tres que nos ha parecido más importantes para fomentar el aprendizaje acelerado y los resultados exitosos.

Entrenamiento basado en problemas.

Los líderes de equipo tienen un instinto natural de intervenir y tomar el relevo a medida que surgen problemas y desafíos. Pero en un entorno de entrenamiento de equipos, los líderes tratan los problemas y los desafíos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento en el mundo real que todos los miembros del equipo pueden (y deben) aprovechar.

Un lugar que emplea este enfoque de forma eficaz es el programa de formación en medicina interna de Osler de la Universidad Johns Hopkins, en el que, desde el primer día, se espera que los médicos de primer año «sean dueños de la experiencia del paciente» a medida que avanzan, y los médicos con más experiencia del equipo actúan como guías y entrenadores. Es un acuerdo obligatorio: con un médico de primer año en «la punta de la cuña», todo el mundo analiza y evalúa la situación, ofrece perspectivas y propone soluciones. El médico más veterano del equipo escucha, averigua lo que saben los miembros del equipo y hace preguntas y, por supuesto, se asegura de que las suposiciones y decisiones de todos son acertadas. Si bien este enfoque requiere un poco más de tiempo y energía por adelantado que hacer que el médico sénior simplemente intervenga para resolver los problemas, los beneficios a largo plazo (aprendizaje acelerado, mayor confianza, espíritu de equipo, inversión colectiva en el trabajo) son sustanciales.

Entrenador, no lo diga.

Una segunda técnica de liderazgo relacionada se basa en el método socrático de enseñanza: los líderes de equipo utilizan preguntas, no respuestas, para invitar y dar forma a la forma en que los miembros del equipo entienden las situaciones y resuelven los problemas. Se necesita moderación y práctica para aprender a formular preguntas que generen ideas y cambien la forma de pensar, pero cuando los líderes dominan esta habilidad, puede convertirse en una poderosa técnica de gestión.

Al emplear este enfoque, puede resultar útil que los líderes elaboren una lista de preguntas que hacer. Por ejemplo: «¿Qué ha intentado hasta ahora?» «¿Qué funciona? ¿Qué no lo es?» «¿Hay alguna forma diferente de plantear el problema?» «¿Tiene todos los datos?» «¿Qué suposiciones está planteando el problema?» «¿Quién lo hace bien? ¿Qué haría ella?»

Cuando los miembros del equipo responden a estas preguntas, los líderes suelen obtener información inmediata e importante sobre lo bien que sus equipos entienden el trabajo y si puede necesitar ayuda adicional. Hemos trabajado con varias organizaciones de clientes y equipos de liderazgo ejecutivo que han empleado este enfoque con mucho éxito. «.

Este enfoque transforma la dinámica de trabajo. Cuando los miembros del equipo entienden que tanto los éxitos como los fracasos se consideran oportunidades para aprender en un entorno sin culpa, se muestran más dispuestos a poner a prueba los límites de lo que es posible, a desafiar las suposiciones y a admitir cuando las cosas van mal. Esto facilita aprender y partir de los errores, lo que a su vez permite errores más rápidos y económicos y lograr mayores avances.

Para este enfoque del trabajo en equipo, hay que dar a todos los miembros la oportunidad de contribuir, ya que es probable que algunos se den cuenta de detalles y patrones de comportamiento que otros no ven. Exponer esos detalles y patrones puede llevar tiempo, ya que pueden estar enterrados varios niveles más abajo en el pensamiento y el comportamiento arraigados de una organización. Otra clave de este mensaje es animar a todo el mundo a que se haga la pregunta «¿Por qué?»

Las Fuerzas Especiales de los Estados Unidos han adoptado este enfoque con éxito. Después de cada misión, llevan a cabo una revisión posterior a la acción (AAR), durante la cual se invita a los miembros del equipo a dar su perspectiva sobre todo lo que ha ido bien y mal, sin culpar a nadie, y, antes de la próxima misión, realizan una revisión previa a la acción (PAR), durante la cual consideran cómo lo que han aprendido en los AAR anteriores podría aplicarse a la nueva misión. (Para obtener más información sobre los AAR, consulte «Una mejor reseña después de la acción», de Angus Fletcher, Preston B. Cline y Matthew Hoffman.)

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Los equipos actuales tienen que aprender a ofrecer resultados en ciclos más cortos con menos recursos. Necesitan líderes que les ayuden a aprender colectivamente de sus éxitos y fracasos, a optimizar su desempeño y a adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes. Los líderes que adoptan los enfoques del entrenamiento de equipos que hemos descrito en este artículo están bien posicionados para lograrlo y, al hacerlo, pueden diferenciar sus negocios con éxito aprovechando el extraordinario poder del colectivo.