Entrenando al macho alfa

Resumen.

Reimpresión: R0405C

Altamente inteligentes, seguros y exitosos, los machos alfa representan aproximadamente el 70% de todos los altos ejecutivos. Líderes naturales, asumen voluntariamente niveles de responsabilidad que la mayoría de las personas racionales encontrarían abrumadores. Pero muchas de sus fortalezas por excelencia también pueden hacer que sea difícil trabajar con las alfas. Su confianza en sí mismos puede parecer dominante. Sus altas expectativas pueden hacerlos excesivamente críticos. Su estilo sin emociones puede evitar que inspiren a sus equipos. Es por eso que los alfas necesitan entrenamiento para ampliar sus kits de herramienta interpersonales y, al mismo tiempo, preservar sus puntos fuertes.

Basándose en su experiencia como entrenador de más de 1.000 altos ejecutivos, los autores describen un enfoque adaptado específicamente para la alfa. Los entrenadores captan la atención del alfa al inundarlo con datos de comentarios de 360 grados presentados de maneras que le resultarán convincentes, tanto métricas duras como vívidos comentarios literales de colegas sobre sus fortalezas y debilidades. Una evaluación de 360 grados es una llamada de atención para la mayoría de los alfas, ya que proporciona una prueba innegable de que su comportamiento no funciona tan bien como creen. Esto allana el camino para un compromiso genuino con el cambio.

Para cambiar, el alfa debe aventurarse en un territorio psicológico desconocido, y a menudo incómodo. Debe admitir la vulnerabilidad, aceptar la responsabilidad no solo por su propio trabajo sino por el de los demás, conectarse con sus emociones subyacentes, aprender a motivar mediante un equilibrio entre crítica y validación, y tomar conciencia de patrones de comportamiento improductivos.

El objetivo del coaching ejecutivo no es simplemente tratar el alfa como un problema individual, sino mejorar la dinámica de todo el equipo. El éxito inicial crea un incentivo para perseverar y el ciclo virtuoso repercute en toda la organización.

Altamente inteligentes, seguros y exitosos, los machos alfa representan aproximadamente el 70% de todos los altos ejecutivos. Como indica la etiqueta, son las personas que no son felices a menos que sean los mejores, los que toman las decisiones. Aunque hay muchas líderes femeninas exitosas con personalidades igualmente fuertes, hemos encontrado que las mejores mujeres rara vez coinciden con el perfil alfa completo. (Consulte la barra lateral «¿Qué pasa con las hembras alfa?») Los alfas alcanzan los primeros puestos en las grandes organizaciones porque son líderes naturales y se sienten cómodos con la responsabilidad de una manera que los no-alfas nunca pueden serlo. La mayoría de las personas sienten estrés cuando tienen que tomar decisiones importantes; las alfas se estresan cuando las decisiones difíciles no están en sus manos capaces. Para ellos, estar a cargo les da tanta emoción, asumen voluntariamente niveles de responsabilidad que la mayoría de las personas racionales encontrarían abrumadores. De hecho, es difícil imaginar la corporación moderna sin líderes alfa.

Qué pasa con las hembras alfa?

Pida a las personas que identifiquen a los machos alfa en su lugar de trabajo, y producirán fácilmente una lista. Pero pregúntales si trabajan con hembras alfa y se verán confundidas. ¿Son esas las mujeres realmente inteligentes? ¿Los que son mejores para hacer las cosas? ¿O son los mandones? Es fácil identificar a las mujeres líderes exitosas, pero a menudo es más difícil clasificarlas. En nuestro trabajo con altos ejecutivos, nos hemos encontrado con muchas mujeres que poseen algunos de los rasgos del macho alfa, pero ninguna que los posee todos.

Las mujeres pueden estar tan orientadas a los datos y ser obstinadas como los machos alfa y pueden hacer frente al estrés igualmente bien, pero la gran mayoría de las mujeres valoran más las relaciones interpersonales y prestan más atención a los sentimientos de las personas. Las mujeres en la cima generalmente se sienten cómodas con el control y el control, pero no buscan dominar a las personas y las situaciones como lo hacen los machos alfa. Aunque son igualmente talentosos, ambiciosos y obstinados, a menudo ascienden a posiciones de autoridad al sobresalir en la colaboración, y están menos inclinados a recurrir a la intimidación para conseguir lo que quieren. Es más probable que las mujeres líderes utilicen un «martillo de terciopelo», que tienden a expresar órdenes como sugerencias corteses.

Al igual que los machos alfa, algunas mujeres líderes tienen problemas con la ira y el acoso escolar, y pueden estar a la defensiva y resistir a las críticas. Sin embargo, el entorno corporativo —y la sociedad en su conjunto— es mucho menos tolerante con estas características en las mujeres que en los hombres. Por lo tanto, muchas menos mujeres con estas tendencias llegan a ocupar puestos ejecutivos.

Las mejores mujeres pueden ser tan difíciles de entrenar como los machos alfa. Ambos han tenido mucho éxito con sus estilos particulares, lo que les dificulta ver la necesidad de un cambio. Pero debido a que las mujeres comprenden más fácilmente la importancia de la motivación positiva y las limitaciones de las culturas motivadas por el miedo, es menos probable que eviten los problemas interpersonales. Puede que no disfruten profundizando en las zonas delicadas más que los machos alfa, pero están más dispuestos a hacerlo porque entienden que inspirar y motivar a las personas es tan importante como perseguir la idea correcta.

Al igual que sus homólogos masculinos, las mujeres más poderosas siguen patrones de comportamiento distintos, pero estos patrones pueden ser más difíciles de reconocer. Cuando se trata de mujeres líderes, debes buscar señales reveladoras, al igual que lo haces con los machos alfa. A menudo picadas por la retroalimentación crítica al principio de sus carreras, muchas mujeres evitan criticar a los demás en un esfuerzo por mantener el ánimo de las personas en alto. Al ser más afirmadores y validadores que los alfas masculinos, pueden adormecer sus informes directos haciéndoles creer que todo está bien cuando no lo está. Entonces sus informes se sienten sorprendidos cuando descubren que sus posiciones están en peligro y no se les había dado la oportunidad de corregir los problemas antes de que fuera demasiado tarde.

Las líderes femeninas se sienten menos cómodas con los conflictos, mientras que los machos alfa prosperan en él. Cuando al macho alfa no le gusta algo, lo dice alto y claro. Una mujer líder puede estar menos dispuesta a forzar un problema públicamente si no anticipa un asentimiento rápido. Estando más interesada en colaborar y encontrar soluciones beneficiosas para todos, debatirá felizmente una idea hasta que se desencadenen las emociones de alguien, momento en el que retrocederá en lugar de presionar hacia la resolución. Este estilo de comunicación indirecto a menudo es malinterpretado por compañeros masculinos; de hecho, algunas de nuestras clientas han sido acusadas por pares de ser políticas y tener agendas ocultas. Una mujer líder debe ser consciente de que su estilo indirecto puede generar desconfianza entre ciertos tipos de hombres. Lo que ella llama diplomacia, lo llama política.

Entonces, ¿por qué muchos de ellos necesitan entrenadores ejecutivos?

Resulta que los puntos fuertes por excelencia de Alpha son también los que hacen que trabajar con ellos sea tan difícil y, a menudo, frustrante. Independientes y orientadas a la acción, las alfas dan por sentado niveles extraordinariamente altos de rendimiento, tanto en sí mismas como en los demás. Como observó un periodista de negocios tras conocer a Jack Welch y Andy Grove en una sola semana: «¡Cielos, son impresionantes y estimulantes! Pero me alegro de no trabajar para ellos».

Los alfas con los que hemos trabajado piensan muy rápido, y este rápido procesamiento puede impedir que escuchen a los demás, especialmente a aquellos que no se comunican en alphaspeak. Su impaciencia puede hacer que se pierdan detalles sutiles pero importantes. Además, los alfas tienen opiniones sobre todo y rara vez admiten que esas opiniones pueden ser erróneas o incompletas. Al principio de la vida, los alfas se dan cuenta de que son más inteligentes que la mayoría de las personas, incluso más inteligentes que sus padres y maestros; como adultos creen que sus ideas son únicas y, por lo tanto, confían plenamente en sus instintos.

Debido a que sus intuiciones a menudo han demostrado ser correctas, los alfas se sienten justificados para centrarse en los defectos de las ideas o los argumentos de otras personas. Como resultado, los compañeros de trabajo se sienten intimidados, lo que dificulta el aprendizaje de las alfas. Cuanta más presión siente un alfa para desempeñar, más tiende a cambiar su estilo de liderazgo de constructivo y desafiante a intimidante o incluso abusivo. Las organizaciones se vuelven disfuncionales cuando las personas evitan lidiar con un alfa difícil y en su lugar trabajan a su alrededor o simplemente le prestan servicio de labios.

Sin emociones y analíticas en su estilo cognitivo, las alfas están ansiosas por aprender sobre negocios, tecnología y «cosas», pero tienen poca o ninguna curiosidad natural sobre las personas o los sentimientos. Se basan en datos exhaustivos para llegar a conclusiones empresariales, pero a menudo hacen juicios rápidos sobre otras personas, a las que se aferran tenazmente. Debido a que creen que prestar atención a los sentimientos, incluso a los suyos, les resta importancia a hacer el trabajo, son sorprendentemente ajenos al efecto que tienen en los demás. Juzgan a colegas que no pueden controlar las emociones, pero a menudo no se dan cuenta de cómo desahogan su propia ira y frustración. O descartan sus propios arrebatos, argumentando que las mismas reglas no deberían aplicarse al perro superior.

Cuanto más se logren los alfas de la autoridad ejecutiva, más presión sienten y más pronunciadas pueden llegar a ser sus fallas. (Vea la exposición «Cuando las fortalezas se convierten en debilidades»). Alphas son gerentes de nivel medio perfectos, donde su función principal es supervisar los procesos. Pero a medida que se acercan al nivel de CEO, se espera que se conviertan en gerentes de personal inspiradores. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones no son buenas para ayudar a las alfas a realizar la transición necesaria, lo que puede ser el mayor desafío de sus carreras.

Cuando las fortalezas se convierten en debilidades

Los Alphas requieren entrenadores cualificados porque les resulta difícil pedir ayuda o incluso reconocer que la necesitan. Suelen ser tercos y resistentes a la retroalimentación. Después de todo, no han llegado a donde están siendo autorreflexivos. Por mucho que les guste hablar de responsabilidad, a menudo no ven que su propio estilo de comunicación, en lugar de las deficiencias de otra persona, es lo que está creando el obstáculo. Se sienten incómodos mostrando vulnerabilidad o tomando un descanso de la acción constante. El proceso de coaching puede hacer que se sientan improductivos y fuera de control.

Pero el coaching ejecutivo eficaz mejora las capacidades individuales; no reconvierte el alfa en una borla irreconocible. El desafío del entrenador es preservar las fortalezas de un alfa mientras corrige sus debilidades. Los entrenadores no deberían socavar el enfoque del alfa en los resultados; deberían mejorar el proceso para lograrlos. Para el alfa, esa distinción es de suma importancia.

En 2001, Dell encarnó el arquetipo alfa corporativo; su dura cultura consistía en obtener resultados. Pero a medida que la empresa maduraba y la industria tecnológica se enfrentaba a su peor recesión, el CEO Michael Dell y el presidente Kevin Rollins sintieron la necesidad de cambiar la forma en que la organización logró sus resultados líderes en la industria. Querían mejorar el trabajo en equipo entre ellos y otros altos ejecutivos, y buscaban desarrollar una cultura corporativa más madura y acogedora.

Michael y Kevin eran respetados en toda la organización por su perspicacia intelectual y juicio superior. Pero también se les consideraba exigentes y, a veces, intimidantes. No es sorprendente que la mayoría de los gerentes generales de Dell hayan sido cortados de la misma tela y exhibieran estilos clásicos de liderazgo alfa. Dada su naturaleza profundamente analítica, Michael y Kevin comenzaron el proceso de cambio recopilando datos, invitándonos a realizar entrevistas de 360 grados con todo el equipo ejecutivo de Dell. No era la primera vez que Dell nos involucraba en el coaching ejecutivo, pero era un proceso más intenso y centrado, impulsado por un compromiso extraordinario desde arriba.

Recibir comentarios críticos nunca es fácil, pero en Dell se ha convertido en una parte importante de la cultura. Michael y Kevin dieron ejemplo a otros líderes al aceptar mensajes difíciles de su equipo y asumir compromisos visibles con el proceso de coaching y mejora. Los comentarios 360 ayudaron a Kevin a darse cuenta de que su imagen como demasiado crítica y obstinada estaba obstaculizando su capacidad para inspirar a la organización. La gente pensaba que no estaba escuchando porque saltó tan rápido con sus propias sugerencias, en lugar de basarse en sus ideas. En sus esfuerzos por ayudar a sus gerentes generales a mejorar el rendimiento de su negocio, les estaba dificultando apreciar sus aportaciones.

Michael, por su parte, llegó a ver que su intenso enfoque analítico a veces lo hacía parecer remoto y «transaccional», incluso para sus colegas más valorados. A través del proceso 360, aprendió que a su gente le resultaba difícil leer y ansiaba recibir comentarios más directos. Le sorprendió saber que su actitud de «celebrar por un nanosegundo» había hecho que la gente sintiera que eran tan valiosos como los resultados del último trimestre. Michael y Kevin también recibieron comentarios de que la tensión entre los dos estaba causando ansiedad en el equipo ejecutivo, algo que nadie había estado dispuesto a decirles anteriormente.

Resolvieron mejorar su liderazgo individual y conjunto de Dell aceptando hacer solo los grandes movimientos que ambos apoyaron y hacer que su relación pasara de ser «lo suficientemente buena» a «excelente». Como símbolo de este compromiso, construyeron oficinas contiguas separadas por una puerta de cristal que siempre está abierta. Ahora usan recordatorios graciosos para llamar la atención de los demás. Michael le dio a Kevin una excavadora de juguete sonriente y le pidió a Kevin que la colocara en su escritorio cada vez que sintiera que Michael estaba tratando de arar sobre él. Kevin consiguió un peluche de George curioso para recordarse a sí mismo que se volviera más indagador y abierto a las ideas de otras personas.

Lo que comenzó hace casi tres años con un compromiso personal de arriba hacia abajo con el cambio ha mejorado los objetivos de la organización, ha modificado el perfil del gerente general ideal de Dell y ha lanzado una iniciativa cultural denominada «alma de Dell». Michael y Kevin, junto con todos los ejecutivos sénior de Dell, reciben comentarios de 360 grados de forma regular, lo que garantiza que los datos recopilados sean lo más frescos y objetivos posible.

Trampas Alpha Coaching

Como la mayoría de los alfas, Michael y Kevin necesitaban ayuda para salir de las limitaciones de su estilo y verse a sí mismos como lo hacen los demás. Pero los alfas requieren cierto tipo de entrenamiento. El coach ejecutivo que mejor se adapta a las alfas tiene mucha experiencia manejando superestrellas y haciendo frente a los matones. El entrenador no tiene por qué ser alfa, pero ayuda a compartir características como una orientación analítica y un estilo de comunicación directo. Cuando los entrenadores ejecutivos no ayudan a las alfas y a sus organizaciones, a menudo se debe a que caen en una de las tres trampas, cada una de las cuales puede detener el proceso en frío.

En primer lugar, algunos entrenadores cometen el error de jugar «sueltos y ligeros», es decir, se ven demasiado pasivos, simplemente reaccionan anecdóticamente al alfa al caer en su propia experiencia y perspectiva no ejecutivas. Los alfas no son personas sueltas y ligeras, y no verán al entrenador que actúa de esta manera como creíble ni relevante. Después de todo, piensa el alfa, el tipo de persona que se convierte en coach ejecutivo es demasiado amable y sensible para entender lo que realmente se necesita para obtener resultados. Si un alfa cree que su entrenador planea convertirlo en un débil hipersensible (¡lo que sabe mejor que nadie es lo último que necesita su organización!) , nunca le dará una oportunidad al entrenador.

Una segunda trampa en la que caen los entrenadores es el secreto excesivo. Es comprensible que los entrenadores quieran mantener un alto grado de confidencialidad durante su trabajo. Algunos piensan que la forma de abrir un alfa es asegurarle que nadie más en la organización se enterará de sus vulnerabilidades. Al intentar proteger al cliente, un entrenador puede crear involuntariamente un agujero negro organizacional: se hace mucho esfuerzo; parece que nunca sale nada. Pero es importante no operar en el vacío. Solo buscando la opinión de los compañeros de trabajo, el entrenador puede entender realmente los problemas que rodean el comportamiento del alfa. Y solo hablando abiertamente de su compromiso con el cambio puede el alfa dar la vuelta a la generalizada desconfianza organizacional que ha creado.

Los compañeros de trabajo deben ser incluidos en el proceso de coaching porque la mejora duradera requiere que todo el sistema evolucione. En muchas empresas, se aconseja a los compañeros de trabajo que manejen el comportamiento del alfa, lo que inadvertidamente habilita y perpetúa los patrones indeseables. Pero por mucho que los compañeros de trabajo hayan odiado el comportamiento que el alfa está aprendiendo a modificar, al menos era predecible. Cuando el comportamiento del alfa comienza a cambiar como resultado del entrenamiento, se vuelve impredecible. Esto puede ser terriblemente inquietante para los colegas a menos que se les incluya en el proceso de coaching.

Con personalidades intimidantes y poder genuino, los alfas esperan que el mundo les muestre la deferencia adecuada. Sin embargo, los autocares deben evitar la tercera trampa, la de agacharse, a toda costa. Esta puede ser la diferencia entre establecer una relación constructiva o una irrelevante. Fue con George Allen, ex subcomandante del Centro de Suministros de Defensa de Filadelfia, una unidad de negocio de 10 mil millones de dólares de la Agencia Logística de Defensa. George es un macho alfa típico. En una de nuestras primeras reuniones, entró en la sala, ignorando nuestras manos extendidas, y anunció: «No hagamos perder mi tiempo y el tuyo. He sido así durante 30 años y es muy improbable que cambie».

En lugar de tratar de persuadirlo cortésmente para que se sentara y revisara los comentarios de la organización que habíamos traído con nosotros, dijimos: «Bien. Estás ocupado, y sin duda nos vendrían bien las cuatro horas para hacer otro trabajo. No perdamos tu tiempo ni el nuestro, si no quieres hacer ningún cambio». Empezamos a cerrar la carpeta grande llena de gráficos de colores brillantes que trazan sus puntos fuertes y débiles. «¡Espera!» él ordenó. «¿Qué es eso?» Ese cambio de interés fue nuestro primer paso hacia el establecimiento de un proceso de coaching eficaz.

La forma correcta de entrenar

Cualquier ejecutivo con problemas interpersonales probablemente ha recibido comentarios sobre ellos muchas veces antes de que nosotros lleguemos, así que o nunca ha entendido completamente los problemas o simplemente no ve ninguna ventaja en cambiar. En los últimos 14 años, hemos refinado el proceso de entrenar alfas para dar cuenta de sus peculiaridades de personalidad y ayudarles a ver por qué necesitan cambiar su comportamiento.

Llama su atención.

La mejor manera de captar la atención del macho alfa es con datos copiosos, creíbles y coherentes. Es por eso que siempre recibimos comentarios de 360 grados sobre nuestros clientes. Entrevistamos a todos los informes directos del alfa, media docena de altos potenciales que informan a sus informes directos, a todos sus compañeros de unidad de negocio y a cualquier persona de la organización con la que compita. Nuestro objetivo es proporcionar pruebas innegables de que su comportamiento (al que está muy apegado) no funciona tan bien como él cree que lo hace. Dejamos que los datos den forma a nuestras preguntas. Si nos dicen que es un mal comunicador, por ejemplo, presionamos para obtener detalles: ¿Interrumpe a la gente? ¿Es vago? ¿No escucha? ¿No comparte información? Luego preguntamos sobre el impacto de sus deficientes habilidades de comunicación: ¿Cómo afecta su estilo de fuego rápido a tu trabajo?

Una evaluación de 360 grados es una llamada de atención para la mayoría de los alfas. Dicen: «Vaya, estas son personas a las que respeto profundamente, artistas fuertes, y piensan que sobre mí? No puedo creer que tengan miedo de retroceder o que crean que soy terca y estoy cerrada a sus opiniones».

Vaya, estas son personas a las que respeto profundamente y piensan que sobre mí?

Exige su compromiso.

Una vez que llamemos la atención del alfa de esta manera, tendremos la ventaja que necesitamos para que aborde los problemas desagradables. Debido a que es práctico y motivado, si puedes mostrarle una manera más fácil de producir resultados inmediatos, típicamente lo aceptará. Pero antes de seguir adelante, insistimos en el compromiso total de la alfa con el proceso de cambio. Aclaramos su intención con dos sencillas preguntas: ¿Quieres cambiar? y ¿Estás dispuesto a hacer lo que sea necesario, incluso permitirnos ayudarte?

Esperamos hasta que obtengamos un claro sí o no, señalando cualquier indicios no verbales que impliquen que no está comprometido (como decir sí mientras sacude la cabeza no). Si la respuesta es no, no continuamos. Tratar de trabajar con un líder defensivo que no está comprometido con el cambio solo hace perder nuestro tiempo y el dinero de su empresa.

Habla su idioma.

Dado que las alfas piensan en tablas, gráficos y métricas, para obtener el máximo impacto, presentamos nuestros datos de esa manera: en alphaspeak. Convertimos los comentarios recopilados de entrevistas de 360 grados en métricas y luego inundamos el alfa con datos cuantitativos para asegurarnos de que valora la información lo suficiente como para actuar en consecuencia. La exposición «Comunicarse en Alphaspeak» resume en un gráfico de barras las respuestas literales a la retroalimentación de 360 grados, ilustrando de una manera poderosamente visual los riesgos inherentes al estilo de un alfa individual. Inmediatamente puede ver sus áreas de fuerza resaltadas en verde y las áreas que requieren mejoras en rojo.

Comunicarse en Alphaspeak

Golpéalo lo suficientemente fuerte como para hacerle daño.

Después de entregar los comentarios de 360 grados en forma gráfica, revisamos y discutimos los comentarios literales de sus compañeros de trabajo, organizados en competencias y temas. El alfa podría enfrentarse a declaraciones como: «Es brillante, pero no sabe nada de la gente»; «Sentimos como si todos nos hubieran rastrillado sobre las brasas»; y «Su necesidad de participar en sparring intelectual y siempre demostrar que tiene razón aliena al equipo». Preservamos deliberadamente el lenguaje emocionalmente cargado que hemos escuchado para ayudar al alfa a darse cuenta de las consecuencias de su comportamiento. Muchas alfas han estado repartiendo comentarios con un dos por cuatro a lo largo de sus carreras, y nuestro proceso les da la vuelta a las tornas. Puesto que creen en «sin dolor, sin ganancia», responden notablemente bien al lenguaje contundente. Regulamos el nivel de dolor, manteniéndolo lo suficientemente alto como para que reciba toda su atención, pero también presentamos los cambios como sea posible. Este es el punto en el que el servicio de boca a menudo da paso a una comprensión genuina. Uno de nuestros primeros clientes alfa lo resumió memorablemente: «¡Es como si tuviese una B.O. interpersonal! Nunca había entendido hasta ahora lo malo que era».

¡Es como si tuviese una B.O. interpersonal! Nunca entendí lo mal que estaba.

Compromete su curiosidad y sus instintos competitivos.

La retroalimentación contundente invariablemente desencadena una actitud defensiva. El alfa generalmente cree que todos los demás se ponen a la defensiva, mientras que él simplemente dice la verdad. Señalamos signos de su propia actitud defensiva y le mostramos cómo esta mentalidad le impide aprender. Otra herramienta de métrica alfa, la escala de apertura defensiva, ha demostrado ser muy eficaz para captar los instintos competitivos de los líderes alfa. (Vea la exposición «¿Qué tan defensivo estás?») Los comportamientos defensivos como dar explicaciones largas, expresar culpas sutiles o tratar de averiguar quién hizo un comentario en particular ganan malas notas. Pedirle al alfa que controle su propia actitud defensiva lo motiva a ver qué tan rápido puede atraparse a sí mismo y cambiar a un estado de ánimo más abierto.

¿Qué tan defensivo estás?

Cinco pasos hacia el crecimiento alfa

Para cambiar, el alfa debe ser más consciente de sus propias motivaciones, estar más abierto a las opiniones contrarias de sus compañeros y sentirse más cómodo con el desafío público. También debe aprender a entregar comentarios que sean útiles en lugar de traumáticos. Al entrenar a un cliente alfa, nos centramos en cinco objetivos que lo ayudarán a convertirse en un líder motivador de equipos de alto rendimiento.

Admite vulnerabilidad.

Según nuestra experiencia, cuando un alfa admite que tiene miedo o pide ayuda, el impacto en su equipo es profundamente positivo. Por lo tanto, es un hito clave cuando un alfa expresa un miedo o expone una vulnerabilidad.

La cultura corporativa de Dell comenzó a cambiar cuando Michael Dell y Kevin Rollins compartieron los resultados de sus 360 años con su equipo ejecutivo y, finalmente, con miles de gerentes de Dell. Revelar sus imperfecciones era un tramo incómodo para ellos, pero esa acción los humanizó a los ojos del equipo y los hizo más inspiradores para el resto de la organización.

Como comentó recientemente un director general: «Debido a que Michael y Kevin han compartido sus comentarios con nosotros, todos compartimos nuestros resultados con nuestros propios equipos. Todos nos hemos vuelto más abiertos, lo que genera camaradería y confianza. Conocer los cambios que mis colegas intentan hacer en sus estilos de liderazgo también me facilita señalar comportamientos que me irritan. Después de que alguien revela que periódicamente lanza granadas en las reuniones pero tiene la intención de detenerse, todos tenemos permiso para llamarlo. Y lo hacemos».

Es natural que el alfa quiera que el coaching y los comentarios sigan siendo privados. Pero las motivaciones de sus colegas no pueden ser ignoradas. Algunas personas pueden querer ajustar el marcador, otras pueden esperar que el alfa finalmente reconozca todo su arduo trabajo, y algunos incluso pueden querer que la telenovela continúe. La divulgación pública ayuda a despejar el aire, lo que permite a toda la organización avanzar.

Cuando un alfa revela los rasgos que está trabajando para mejorar, ayuda a convencer a su equipo de que se toma en serio los cambios. Preguntas de la alfa como «¿Cómo puedo apoyarte? », «¿Cómo puedo conectarme mejor contigo? » o «¿Cómo puedo guiarte más eficazmente?» abordar los viejos rencores de formas nuevas, abriendo un diálogo completamente nuevo en toda la organización. Cuanto más fuerte y dominante sea el ejecutivo, más poderoso será el impacto de la divulgación.

Acepta la responsabilidad.

Los alfas tienden a sentirse muy responsables de su propio desempeño, pero tienen dificultades para aceptar la responsabilidad de su impacto en el desempeño de otras personas. Nunca hemos encontrado a un alfa, ni a nadie más, para el caso, que no trate de culpar a otra persona por los problemas de rendimiento. La culpa suele ser sutil, pero mientras permanezca bajo la superficie, los problemas no se corregirán. De hecho, hasta que el alfa acepte la propiedad de su parte de un problema, simplemente no desaparecerá.

Al pensar en la rendición de cuentas, sugerimos que los alfas usen la «regla de tres»: si un problema ocurre una sola vez (por ejemplo, si alguien de su equipo no cumple una fecha límite importante), muy bien podría ser que otra persona sea la única responsable. Pero si sucede tres veces (si, por ejemplo, el mismo individuo no cumple tres plazos o tres personas diferentes no logran plazos significativos), entonces el alfa debe asumir alguna responsabilidad y preguntarse qué debería estar haciendo de manera diferente.

Los alfas con frecuencia ponen una etiqueta peyorativa a una habilidad que no poseen para eludir la responsabilidad. Un cliente alfa, por ejemplo, usó la «política» como excusa para no lograr ciertos objetivos. Le ayudamos a ver que no era política; el verdadero problema era que solo tenía una herramienta para conseguir lo que quería: el martillo. La «política» era una cortina de humo por no saber cómo persuadir a la gente para que cambiara de opinión.

Las presentaciones que tardan demasiado en llegar al grano son una molesta de las alfas, que a menudo leen con anticipación, asumen que ya entienden los puntos clave e interrumpen a los presentadores antes de que puedan comunicar su información adecuadamente. En lugar de simpatizar con la impaciencia del alfa, señalamos que es tarea del líder enseñar a su equipo cómo presentar la información de manera adecuada. Ayudamos al alfa a distinguir entre culpar y reclamar su parte de responsabilidad. Si se queja de que las reuniones toman demasiado tiempo y no se mantienen encaminadas, por ejemplo, le pedimos que mire cómo está perdiendo el tiempo y que considere qué entrenamiento o orientación adicional podría dar a su organización para corregir esos problemas. Si se siente frustrado porque otros no entienden la gravedad de un problema, le preguntamos si se ha comunicado de una manera que movilice la acción. Cuando se enoja porque sus compañeros no modifican una decisión pasada ni siquiera para evitar un gran problema, le preguntamos si ha expresado sus puntos de vista de una manera que haga que la gente quiera ayudarlo. Cuando siente la necesidad de criticar un enfoque o proceso, lo animamos a que aporte sus propias ideas. El paso más poderoso que puede dar el alfa es asumir que lo que se crea «ahí fuera» es el resultado directo de algo que ha hecho (o no ha hecho) y no es simplemente culpa de otra persona.

Por paradójico que parezca, cuando un líder admite que está equivocado y necesita cambiar, se presenta como más confiado y valiente que cuando insiste en que tiene razón. Eso es lo que descubrió el contraalmirante estadounidense Dan McCarthy, jefe del Comando de Sistemas de Suministros Navales, cuando nos pidió que le ayudáramos a mejorar el flujo de comunicaciones a la luz de los nuevos desafíos creados por la Operación Libertad Duradera. Un hombre grande con una personalidad contundente, el almirante respondió inicialmente a los comentarios entregados en una reunión grupal de 30 de sus altos ejecutivos con una larga explicación y justificación. Pero se sorprendió y reconoció públicamente su actitud defensiva, asumiendo toda la responsabilidad por el problema y la forma en que su estilo contribuyó a ello. Inicialmente asombrados, los miembros de su equipo rápidamente comenzaron a seguir su ejemplo, identificando formas en que cada uno podía mejorar las comunicaciones.

Conéctate con emociones subyacentes.

Al alfa no le gustan las emociones porque no se pueden controlar. Cree que impiden la lógica y perjudican la toma de decisiones. Reconocerá que juegan un papel en la motivación de ciertos tipos de personas en, digamos, un rally de ventas. Pero no juegan un papel importante en motivarlo, lo que le hace desconfiar de ellos. Irónicamente, sin embargo, el alfa a menudo está rebasado en emociones no reconocidas que en realidad nublan su juicio. Tiende a estar fuera de contacto con sus sentimientos hasta que estallan en ira. Y debajo de esa ira a menudo se esconden otras emociones. A veces es temor a que su empresa tome el camino equivocado; a veces es decepcionante que no haya guiado a su equipo de manera más eficaz. Este miedo y ansiedad subliminales pueden ser un verdadero problema para los alfas, porque estos sentimientos pueden confundirse con la intuición. (¿Es esa ráfaga en la ansiedad abdominal o una intuición profeta de que algo está mal?) Por eso es importante que los alfas aprendan a distinguir la intuición de la ansiedad.

Nuestro entrenamiento se centra en conseguir que el alfa reconozca sus emociones subyacentes mientras todavía están en el nivel de nigling, ráfago en el intestino, mucho antes de que ocurra la gran erupción. Atar las emociones a las sensaciones físicas hace que el proceso parezca más concreto. Si podemos ayudar al alfa a sentir una emoción más plenamente, es menos probable que estalle en momentos inapropiados. Si el alfa puede saber cuándo sus sentimientos comienzan a intensificarse, puede canalizarlos constructivamente y evitar una rabieta.

Equilibre lo positivo con el feedback crítico.

Los alfas se sienten incómodos tanto dando como recibiendo elogios, y se muestran inflexibles en cuanto a no parecer suaves. Un gerente fuerte, dicen, se siente cómodo «contándolo como es». Como resultado, alrededor del 80% de las conversaciones que un líder alfa tiene con su equipo contendrán comentarios críticos.

Detrás de la renuencia del alfa a expresar aprecio hay una autopercepción de que no requiere, ni responde, una retroalimentación positiva. Ayudamos al alfa a ver que las personas reaccionan de forma reflexiva a las críticas con actitud defensiva y resistencia, mientras que un equilibrio de retroalimentación positiva y negativa es más probable que motive a la gente a cambiar. No intentamos reemplazar todas las críticas de un alfa por validación; queremos que use ambas.

Un brillante ejecutivo alfa al que hemos entrenado recientemente tiene una habilidad asombrosa para identificar lo que falta en una solución empresarial. Esto ha llevado a sus equipos a decenas de avances tecnológicos y, sin embargo, no fue suficiente para inspirar el desempeño individual o el compromiso de su gente. Después de muchas sesiones de coaching, empezamos a notar que, aunque en general estaba abierto a nuestras ideas y dispuesto a actuar, no nos divertíamos mucho trabajando con él. Su falta de retroalimentación o reconocimiento fue desalentador, incluso para nosotros.

Cuando compartimos esa idea con él, se quedó estupefacto. «Pero voy a pasar todo este tiempo contigo. No estaría haciendo eso si no creía que estoy sacando mucho provecho de ello». Sus palabras tenían sentido, pero lo que le parecía obvio no era obvio para nosotros. Se dio cuenta entonces de que su tendencia a criticar en lugar de validar estaba desencadenando dudas y miedo en los miembros más valiosos de su equipo. Así que hizo una lista de lo que apreciaba de cada persona de su equipo (no comentarios específicos de la tarea, sino comentarios que reflejaban mejor los talentos y contribuciones generales de cada individuo) y los compartió públicamente. Su equipo ahora disfruta de un espíritu que nunca antes habían tenido.

Jim Gibbons, presidente y CEO de National Industries for the Blind, es el raro alfa que expresa su agradecimiento con facilidad. En un ejercicio de formación de equipos fuera del sitio, quería que todo su equipo ejecutivo experimentara el poder de los elogios. Así que pedimos a todos los presentes que anotaran sus niveles de energía antes y después de un período de 20 minutos en el que cada uno de ellos expresó su agradecimiento a todos los presentes en la sala. Aunque dudoso, el equipo cumplió. Al final del ejercicio, para sorpresa universal, todos informaron niveles más altos de energía y optimismo. Cada equipo con el que trabajamos informa resultados similares.

Dado que el alfa tiende a pensar que todos los demás son como él, a menudo le preocupa que la gente equipare los elogios con la manipulación. Teme que si le dice a la gente que lo están haciendo bien, se les subirá a la cabeza, dejarán de trabajar tan duro, e incluso podrían querer más dinero. Ayudamos al alfa a identificar sus miedos sobre mostrar aprecio haciendo que complete dos frases:

• Cuando la gente me agradece, a menudo pienso que ____________________.
• Si le doy agradecimiento a alguien, me temería que ___________________.

Luego trabajamos con él para identificar las barreras que pone en contra de recibir aprecio. Estos pueden incluir descuentos, desviarse, menospreciarse, explicar, distraer, bromear y contrarrestar devolviendo un cumplido. Por último, le ayudamos a aprender a expresar su aprecio de manera efectiva. Una versión ampliada del «buen trabajo» no suele ser suficiente para motivar a la gente. Le decimos al cliente que enumere a todas las personas de su equipo, así como a todos los compañeros de los que depende para su éxito. Luego le pedimos que escriba lo que valora en cada persona. Para obtener el máximo impacto, estos comentarios deben ser genuinos y específicos. Debe explicar cómo el desempeño de la persona ayuda al alfa y al negocio. Entonces, el alfa debe expresar sus sentimientos positivos al individuo, reafirmando su aprecio varias veces —con palabras diferentes— para que la persona realmente «lo entiendo».

Una versión ampliada del «buen trabajo» no suele ser suficiente para motivar a la gente.

Sea consciente de los patrones.

David era un CEO inspirador y perspicaz, pero también tenía un problema de temperamento. Por lo general era cálido y fácil de conectar, pero en reuniones tensas, invariablemente se enojaba y sonrojaba y hablaba en un tono agudo y staccato que intimidaba a la gente, a pesar de que nunca levantaba la voz. Para ayudar a David a tomar conciencia de este patrón de comportamiento destructivo, buscamos sus raíces. Le pedimos que recordara la primera vez que reaccionó de esta manera, y recordó tener cuatro años y golpear a su hermano de seis años en la cabeza después de que su hermano robara uno de los juguetes de David por centésima vez. Y su hermano nunca lo volvió a hacer. David rugió de risa cuando se dio cuenta de que básicamente había estado usando el mismo patrón desde entonces. Reconoció que era poco probable que este enfoque motivara a sus altos ejecutivos.

La gente tiende a caer en todo un conjunto de papeles dramáticos y predecibles que surgen de la dinámica familiar y escolar en la que crecieron. Muchos problemas interpersonales en el lugar de trabajo se deben a que las personas pegan inconscientemente la imagen de un miembro de la familia a un compañero de trabajo. El alfa puede parecer un padre exigente para un gerente junior o provocar la rivalidad entre hermanos en un par. Casi nadie es inmune a estas sutiles dinámicas familiares en el trabajo. Crean el cabildeo detrás de escena, el desahogamiento y las quejas que caracterizan a tantas organizaciones.

Ambos vemos y somos vistos a través de nuestras personas, a través de los papeles que nos vemos desempeñando o los papeles en los que otros nos ven. Actúan como lentes distorsionados y colorean el mundo según sus necesidades. Reflexivamente, el rebelde ve el mundo lleno de gente contra la que actuar. The Driver cree que el mundo necesita supervisión y disciplina. El Jock ve a los demás como ganadores o perdedores. Nuestras proyecciones se entrelazan con las proyecciones de los demás, por lo que la conexión y la comunicación auténticas se vuelven casi imposibles.

Para solucionar este problema, le decimos al alfa que cualquier comportamiento extremo o patrón recurrente significa que ha caído en uno de sus personajes. Al dar nombres a las personas y revelar cómo funcionan, podemos empezar a hacer que el alfa sea más consciente de su comportamiento. Las excavadoras, por ejemplo, atraviesan a la gente si creen que eso es lo que se necesita para hacer lo correcto. Algunos de los miembros de su equipo luego se quejan de Víctimas, que ocultan buenas ideas porque no quieren ser atropellados por la Bulldozer.

Hacer que los miembros del equipo abandonen estas personas improductivas es un subproducto de entrenar al alfa. Un equipo ejecutivo de un Fortuna 500 compañías farmacéuticas, que habían sido ampliamente entrenadas sobre personas, debatieron si seguir adelante con una nueva adquisición. A medida que aumentaba la intensidad de la discusión, el grupo se dividió en campos polarizados. El CEO y el director COO operaciones presionaron con fuerza para la adquisición, mientras que los ejecutivos más conservadores se detuvieron. La habitación crepitaba de tensión. De repente, el CFO Principal de Finanzas, un hombre grande y rudo, llamó la atención de la habitación agitando los brazos y gritando: «¡El Sr. Rant y Rave están a punto de aparecer, y no puedo detenerlo!»

La risa rompió instantáneamente la tensión. Al nombrar a uno de sus propios personajes temidos, magistralmente dio un paso más allá. Su autoconciencia despejó el camino para que el grupo revisara los hechos con la cabeza fría. Como resultado, el CEO abandonó su personaje de Wheeler-Dealer, y el CEO y COO concedieron su posición original, evitando así una adquisición arriesgada. Si hubiera aparecido la versión inconsciente del Sr. Rant y Rave, nadie se habría reído. Los otros miembros del equipo habrían intensificado el drama, lo habrían desconectado o desaparecido, y los objetivos de la reunión se habrían olvidado. En cambio, su conciencia y honestidad impulsaron a otros a soltar sus defensas y avanzar hacia una resolución constructiva.

Qué esperar del coaching

Los clientes potenciales preguntan habitualmente cuánto dura el proceso de coaching y qué tipos de resultados provisionales pueden esperar. La respuesta varía mucho, dependiendo de factores como la amplitud de la participación de la organización en el proceso de coaching, qué tan comprometido esté el individuo con él y cuán plenamente la acepta la cultura de la empresa. Para algunos alfas, la retroalimentación de 360 grados seguida de medio día de entrenamiento y unas cuantas llamadas telefónicas es todo lo que se necesita para un cambio notable. Los alfas que son menos conscientes de sí mismos suelen necesitar medio día de sesiones de entrenamiento al mes durante tres a 12 meses.

Los cambios en el comportamiento generalmente comienzan a aparecer en tres a seis meses, a medida que el cliente cosecha frutos bajos de nuestros esfuerzos iniciales de coaching. Los cambios sostenidos tardan aproximadamente un año. Pero el objetivo del coaching es cambiar toda la dinámica del equipo, no simplemente tratar el alfa como un problema individual. Después de dos años, una organización puede estar bien encaminado hacia la transformación, con un equipo ejecutivo disfuncional y combativo que se convierte en colaborador y de confianza.

El tiempo y la capacidad de atención del alfa son limitados, y no es inusual que al principio del proceso solo preste atención a los objetivos del coaching y evite comprometerse por completo con los cambios de comportamiento requeridos. Necesita identificar situaciones apropiadas en las que pueda empezar a aplicar las nuevas herramientas y enfoques. Una vez que un alfa llegue a este punto, puedes contar con él para seguir adelante. A medida que empieza a ver los resultados de sus cambios de comportamiento, inicia un poderoso ciclo que repercute en toda la organización.

— Escrito por Kate Ludeman Kate Ludeman Eddie Erlandson