Entrenadores ejecutivos, su trabajo es ofrecer resultados empresariales

Hay algunas pruebas de que si un líder aprende a comportarse de manera diferente (tomar decisiones más rápidas, por ejemplo, o delegar con más frecuencia), los resultados empresariales llegarán. Pero esto requiere lo que el autor denomina un doble acto de fe: primero, que el entrenamiento cambiará el comportamiento y, luego, que esos cambios de comportamiento generarán resultados. El problema es que ninguna de las dos suposiciones es segura. Los entrenadores harían mejor en identificar las oportunidades a corto plazo para mejorar los resultados, por ejemplo, la producción individual o una métrica en particular que refleje el desempeño de la unidad. Puede que requieran el desarrollo de comportamientos específicos, pero en lugar de trabajar en ellos en teoría o de forma aislada, la persona puede centrarse en ellos en el contexto de la obtención de resultados específicos. Según la experiencia del autor como entrenador, este método más directo tiene más posibilidades de mejorar el rendimiento y tiene la ventaja añadida de reforzar positivamente a la persona que está siendo entrenada, ya que rápidamente ve el éxito como resultado de sus cambios de comportamiento.

••• El entrenamiento de liderazgo, ya sea en grandes corporaciones, empresas emergentes u organizaciones sin fines de lucro, es un sector en auge, con varios[estudios](https://www.theangeladvisors.com/blog/the-business-coaching-industry-is-booming) lo que sugiere que hay más de 50 000 autocares que generan más de 2 000 millones de dólares en ingresos. Incluso hoy en día, el entrenamiento continúa de forma virtual. Pero entrenar a los líderes sénior puede resultar caro, entonces, ¿cómo saben las empresas si ese entrenamiento ha sido eficaz para el desarrollo de sus líderes? Según un extenso[encuesta de 2019](https://www.sherpacoaching.com/pdf_files/2019_Executive_Coaching_Survey_Summary_Report.pdf) ** ** de los entrenadores, clientes y profesionales de recursos humanos, el 85% de las veces, el coaching ejecutivo se evalúa sobre la base de evaluaciones del desempeño post hoc, encuestas de bienestar y compromiso, eficacia del aprendizaje, rentabilidad percibida de la inversión y cambios en 360 evaluaciones. Pero no está claro si estas medidas están vinculadas a la mejora real de los resultados empresariales o de qué manera. De hecho, el impacto empresarial en sí mismo solo se utiliza el 15% de las veces como medida clave del éxito de los entrenadores. Pero debería usarse mucho más, tanto para medir el éxito como para impulsarlo. No cabe duda de que hay algunas pruebas de que si un líder aprende a comportarse de manera diferente (tomar decisiones más rápidas, por ejemplo, o delegar con más frecuencia), los resultados empresariales pueden venir. Pero este enfoque para medir el ROI del entrenamiento de liderazgo requiere lo que yo llamo un doble acto de fe: primero, que el entrenamiento cambiará el comportamiento y, luego, que esos cambios de comportamiento generarán resultados. El problema es que ninguna de las dos suposiciones es segura. Los líderes sénior, como todos los adultos, se esfuerzan por cambiar los comportamientos y estilos fundamentales que les han funcionado y se han sentido cómodos a lo largo de muchos años. Así que entrenar no siempre cambia los comportamientos. Al mismo tiempo, los resultados empresariales casi siempre se derivan de una combinación de comportamientos de liderazgo adaptados a una situación específica, así como de la estrategia, la disponibilidad de recursos, los factores económicos y más. Así que aunque el entrenador ayude al líder a cambiar uno o dos comportamientos clave, no hay garantía de que los resultados empresariales mejoren. Esto no quiere decir que los líderes sénior no deban trabajar con los entrenadores para mejorar su forma de liderar. Sin embargo, en mis 35 años como entrenador, descubrí que hay un enfoque alternativo al entrenamiento que está más orientado a los resultados. Se trata de darle la vuelta al proceso estándar: en lugar de centrarse primero en los comportamientos y esperar que conduzcan a resultados, empiece por tratar de lograr algunos resultados específicos y compruebe qué comportamientos son necesarios para obtenerlos. Considere este ejemplo real (aunque disfrazado) del enfoque típico: una empresa de tecnología de la información que tenía dificultades para alcanzar sus objetivos de crecimiento invirtió en una entrenadora, Carol, para que trabajara con su recientemente ascendida directora de ingresos globales. Pierre era un director de ventas veterano, pero este fue su primer puesto de alta dirección. Tras pasar un tiempo con Pierre, Carol entrevistó a sus subordinados directos y a varios compañeros, y los comentarios que recibió fueron claros: Pierre necesitaba delegar más y hacer que su gente rindiera cuentas por alcanzar sus números, entre otras áreas de crecimiento. Durante el año siguiente, Carol se reunió con Pierre de forma regular para ayudarlo a hacer estos cambios. Al final del año, Pierre pensó que había aprendido mucho y sus compañeros también dijeron que estaba empezando a cambiar para mejor en las áreas en las que Carol y él habían estado trabajando. Pero las cifras de ventas del equipo no habían mejorado en absoluto; de hecho, en algunas partes del mundo habían bajado. Si bien las deficiencias se debieron a diversas razones, como las condiciones cambiantes del mercado y la reducción de los precios de la competencia, a menudo parecía que ni Pierre ni los directivos que dependían de él sabían cómo abordar estos problemas empresariales. Así que, a pesar de que Pierre delegó más y hizo que las personas rindieran cuentas de manera más eficaz, el rendimiento del equipo no mejoró. Pensemos ahora en un ejemplo en el que el programa de formación se centró en los resultados deseados por la empresa desde el principio: el CEO de una empresa farmacéutica global decidió que una de las directoras de su división, Emma, necesitaba un entrenador. A pesar de contar con una sólida cartera de productos y un buen apoyo de marketing, la división de Emma no cumplía sus objetivos de ventas ni de rentabilidad. Además, una reseña reciente de 360 grados reveló un descontento generalizado con su estilo autoritario y su incapacidad para crear un equipo de liderazgo que trabajara bien en conjunto. Un enfoque de entrenamiento tradicional habría consistido en centrarse en los comportamientos identificados en la revisión 360, con el supuesto de que si cambiaban, llegarían los resultados. Pero en lugar de confiar en este doble acto de fe, Emma y su entrenador, Alex, identificaron inmediatamente un par de oportunidades a corto plazo para mejorar las cifras de la división: primero, aumentar las ventas de algunos productos de venta libre en un mercado que tenía un rendimiento inferior al normal histórico y, segundo, aumentar las ventas de un nuevo producto exclusivo en un mercado objetivo y, luego, utilizar lo aprendido para acelerar las ventas en otros mercados. Si bien ambos esfuerzos se centraron en lograr resultados empresariales a corto plazo, implementarlos con éxito requirió que Emma trabajara de manera diferente con su equipo. Alex la ayudó a implicar al equipo a la hora de dar forma a los proyectos y a fomentar la colaboración entre las funciones, al tiempo que la ayudó a realizar revisiones constructivas del progreso del equipo. Todas estas fueron áreas de comportamiento o estilo que se destacaron en sus comentarios de 360 grados. Pero en lugar de trabajar en ellos en teoría o de forma aislada, Emma y Alex se centraron en ellos en el contexto de la obtención de resultados específicos. Los lograron en tan solo unos meses, y ese éxito reforzó las nuevas formas de trabajar de Emma. Aunque este enfoque del entrenamiento suena lógico y directo, muchos entrenadores y líderes sénior se resisten a trabajar de esta manera. Los entrenadores no quieren que se les haga responsables de los resultados empresariales reales que no puedan controlar directamente, y los altos directivos suelen pensar que ya están en apuros por muchas cifras de rendimiento. ¿Por qué crear una presión adicional? De hecho, la mayoría de las veces preferirían que el entrenador les proporcionara apoyo emocional y ayuda profesional a largo plazo. Esto significa que el entrenador y el cliente acaban confabulándose inconscientemente en el _evitación_ de los resultados empresariales reales de su trabajo en conjunto. Dado el estrés que sufren la mayoría de las empresas hoy en día, hay muchas probabilidades de que se elimine el entrenamiento, a menos que pueda vincularse directamente a la obtención de resultados. En mi propio consultorio de coaching, por ejemplo, los clientes se centran en cómo mantener los resultados de los proyectos con equipos que han optado por acuerdos de trabajo virtuales y que buscan identificar nuevas oportunidades de negocio en medio de una recesión económica. La clave del éxito será ayudarlos a lograr resultados reales en estas áreas y, al mismo tiempo, aprender a liderar de manera diferente en un entorno virtual. Los cambios de comportamiento por sí solos, por dramáticos que sean, no serán suficientes.