Entregar las llaves a la generación Y
••• En los últimos años, muchos se han centrado en los desafíos de la generación Y, la última generación de trabajadores en llegar y empezar a remodelar el lugar de trabajo. Para mí, no son meramente de interés académico. Vivo en un país donde la generación Y representa casi el 40% de la población. Trabajo en una empresa en la que la media de edad de los 87 000 empleados es de 28 años. Comparto casa con dos adolescentes. Por lo tanto, veo la generación Y no solo como un desafío, sino como una gran oportunidad. Cuando una organización es tan grande como HCL y depende tanto de la experiencia del cliente de primera línea, es imposible poner todas las decisiones consecuentes en manos de ejecutivos veteranos. De alguna manera, la organización debe gestionarse de manera que los empleados jóvenes y orientados al cliente (a) se comprometan con la misión de la empresa y (b) sean lo suficientemente inteligentes como para confiar en ellos para tomar decisiones e iniciativas, no solo direcciones. Tradicionalmente, los empleadores podían contar con sus contrataciones renovadas para aportar más celo que habilidad. Con la generación Y, eso cambia. Esta cohorte es sin duda lo suficientemente «inteligente»: los jóvenes de hoy son capaces de poner manos a la obra volúmenes de información relevante, independientemente de su experiencia o posición. Además, los trabajadores de la Generación Y que se crían en las redes sociales tienen habilidades especiales para encontrar soluciones y saben cómo movilizar sus redes. En el mundo actual, esta capacidad de recopilar información y darle sentido a ella rápidamente y responder en tiempo real a menudo supera a la experiencia. Añádase a estas capacidades la insatisfacción general con el statu quo que viene con la juventud y los impulsores de un cambio positivo dramático están en su lugar. Pero el verdadero cambio solo ocurrirá si los empleados de la generación Y están lo suficientemente comprometidos en el trabajo como para querer marcar la diferencia. Desafortunadamente, estudios recientes muestran que a menudo falta este compromiso. Una forma de fomentar la participación de los trabajadores de la Generación Y es apelar a su sentido de conexión con el mundo y a la creencia en su potencial para ser agentes del cambio. Lo hicimos con Power of One, un programa que permite a los empleados contribuir con tiempo y energía a causas sociales. Pero esos esfuerzos no son suficientes. Mi opinión: Llega el compromiso real en la obra en sí _como resultado de_ la confianza que deposita en los empleados para que tomen las medidas adecuadas utilizando los recursos a su disposición. Cuando las decisiones las toman altos ejecutivos lejos de la primera línea, no es de extrañar que los trabajadores de la generación Y no se entusiasmen con ponerlas en práctica. Deles el poder de iniciar y aplicar rápidamente ideas innovadoras y el compromiso vendrá después. Entonces, ¿cuál es la función de la dirección en este escenario? Los gerentes deben existir para apoyar los esfuerzos enérgicos de los trabajadores jóvenes, capacitando y entrenando en lugar de decidir y dirigir. Deberían proporcionar un mayor acceso al conocimiento y a las redes de colaboración. Deberían facilitar a los empleados la creación de redes horizontales que traspasen los límites de la organización y aprovechen diversas áreas de especialización. Deberían permitir a los empleados salir temporalmente de las líneas formales de gestión y unir fuerzas con fluidez para responder a las oportunidades del mercado. Y he aquí otra idea audaz: la gerencia podría rendir cuentas en ese papel invertido. En HCL lanzamos una evaluación de super360 grados, en la que cualquier empleado puede evaluar a un gerente que tenga un impacto en su trabajo. Además, las valoraciones de todos los altos directivos, incluido yo, se publicaron en la intranet y los 87 000 empleados las pudieron ver. En la mayoría de las empresas, el verdadero valor se crea en lo que llamo la «zona de valor», donde los empleados trabajan directamente con los clientes para resolver sus problemas. Mi consejo: no espere a ver altos niveles de compromiso antes de permitir que los empleados jóvenes entren en esta zona. Desata sus habilidades y luego hazte a un lado.
