Entrar en un mercado en el que hay poca demanda de su producto

La mayoría de las empresas centran sus esfuerzos de expansión internacional en los mercados con una evidente demanda existente de sus productos o servicios. Sin embargo, a través de una serie de más de 100 entrevistas con ejecutivos y organizaciones multinacionales, los autores descubrieron que también es posible (y potencialmente muy rentable) expandirse a los mercados globales sin señales claras de demanda. Los autores describen tres estrategias que han ayudado a empresas de todo el mundo a lanzarse con éxito en estos mercados: empezar con una pequeña inversión inicial, encontrar formas creativas de presentar a los clientes locales una categoría de productos completamente nueva y cambiar el negocio para que satisfaga las necesidades locales. Si bien entrar en una nueva región sin la demanda existente es arriesgado, un poco de paciencia y creatividad puede ayudar a las empresas a adelantarse a la competencia y a encontrar (o crear) una demanda sustancial a largo plazo.

••• Cuando se trata de elegir nuevos mercados en los que entrar, lo más seguro es centrarse en las regiones con una demanda visible y existente de sus productos o servicios. Hyundai, por ejemplo, solo entró en China cuando la industria automotriz china ya estaba creciendo alrededor de[20% al año](https://www.upenn.edu/pennpress/book/16325.html). Amazon esperó para incursionar en la India hasta que el sector del comercio electrónico del país fuera [crece un 35%](https://www.pwc.in/assets/pdfs/publications/2014/evolution-of-e-commerce-in-india.pdf) por año. Y[Uber](https://www.voanews.com/a/uber-brings-motorbike-taxi-service-jakarta/3285092.html) lanzó un servicio de mototaxis en Indonesia después de que el éxito de sus rivales locales Gojek y Grab demostrara la popularidad de servicios similares en la región. Está claro que esta estrategia puede ser eficaz. Pero también hay una desventaja: cuando el potencial de un mercado deja de ser un secreto, la fuerte competencia es inevitable. Por eso algunas empresas optan por adoptar un enfoque diferente en cuanto a la expansión internacional. A través de una serie de más de 100[entrevistas en profundidad](https://www.upenn.edu/pennpress/book/16325.html) con los líderes de las organizaciones multinacionales, descubrimos que, si bien muchas empresas centran sus esfuerzos en los mercados con una fuerte demanda existente, de hecho es posible lanzarse con éxito en un nuevo mercado que casi no tiene una demanda evidente y, si se hace bien, puede ser un enfoque muy eficaz para evitar la competencia y establecer una posición sólida en el mercado desde el principio. En concreto, identificamos tres estrategias: ## 1. Empiece con algo pequeño Sin pruebas claras de un fuerte potencial de mercado, las empresas deben hacer conjeturas fundamentadas sobre cómo es probable que la demanda cambie con el tiempo. Por ejemplo, un cambio político o una innovación tecnológica podrían sugerir que es probable que una economía o un sector determinados crezcan, las tendencias sociales podrían indicar un cambio inminente en el comportamiento de los consumidores o una clase media en ascenso podría generar un nuevo interés por determinados productos o servicios. Según el nivel de confianza de la organización en estas suposiciones, puede que tenga sentido probar un mercado con una pequeña inversión inicial antes de asumir un compromiso mayor. Dar pequeños pasos permite validar un nuevo mercado, conocer sus idiosincrasias y adaptarse en consecuencia... sin ir a la quiebra en el proceso. Por ejemplo, cuando la marca de lujo italiana Zegna abrió su primera tienda en China, el país parecía ser una fuente improbable de crecimiento. En ese momento, un traje de Zegna costaba tres veces el salario medio anual de un residente de Beijing, lo que sugiere que la demanda sería minúscula. Sin embargo, la empresa abrió algunas tiendas pequeñas, lo que la convirtió en la primera empresa occidental de artículos de lujo en expandirse a China. Estas tiendas funcionaron con pérdidas durante cinco años, pero como su inversión inicial fue pequeña, Zegna pudo permitirse las pérdidas. La empresa siguió experimentando pacientemente y aumentando sus operaciones locales y su base de talentos, e incluso contrató a directivos de Italia para formar a personal chino que no tenía experiencia en la distribución de este tipo de artículos de lujo. Prácticamente sin competencia, Zegna pudo crear una marca conocida entre la élite china. Al mismo tiempo, el mercado chino evolucionó de manera constante. El rápido crecimiento de las clases alta y media generó un aumento de la demanda de ropa exclusiva de Zegna, mientras que la relajación de las restricciones a las empresas extranjeras eliminó la necesidad de asociarse con distribuidores locales, lo que mejoró aún más la capacidad de Zegna de sacar provecho del mercado. En respuesta a estos cambios del mercado, el interés de otras marcas de lujo por el mercado chino creció, pero Zegna tenía una gran ventaja debido a su base de clientes consolidada y a sus empleados bien formados. En 2010, menos de 20 años después de que Zegna entrara por primera vez en China, fue una de las cinco principales marcas de ropa de lujo del país y representó el 50% de todas las ventas de ropa masculina de lujo. Hoy en día, un tercio de los ingresos mundiales de Zegna provienen de China, en gran parte debido a su entrada temprana y mesurada en el mercado. Estrategias similares han sido eficaces en todo el mundo. Cuando la empresa israelí Teva Pharmaceuticals se expandió por primera vez a los EE. UU., el mercado farmacéutico estadounidense estaba dominado por medicamentos de marca. La demanda de alternativas genéricas era limitada, especialmente por parte de una pequeña empresa extranjera como Teva. Sin embargo, la empresa hizo un pequeño movimiento inicial: proporcionó[menos del 10%](https://store.hbr.org/product/teva-pharmaceutical-industries-ltd/707441?sku=707441-PDF-ENG) del capital inicial para formar una empresa conjunta al 50% con un socio estadounidense, W.R. Grace, que estaba interesado en las tecnologías y la experiencia de Teva. Esta inversión mínima permitió a Teva hacerse un hueco en el mercado estadounidense y rápidamente dio sus frutos cuando un cambio en la normativa estadounidense facilitó el proceso de aprobación de los medicamentos genéricos e impulsó el auge del mercado. Estados Unidos es ahora el mercado de medicamentos genéricos más grande del mundo y la entrada temprana de Teva ayudó a la empresa a convertirse en líder del mercado a pesar de sus limitados recursos. ## 2. Introducir nuevas categorías de productos Si bien suele ser más fácil vender un producto si sus clientes ya están familiarizados con productos similares, hay mucho que ganar si su empresa consigue ser la que presenta a la gente una categoría de productos completamente nueva. Eso significa entender primero el mercado local y, después, desarrollar una propuesta de valor novedosa que atraiga a los clientes locales. Por ejemplo, cuando la línea de cruceros italiana Costa Cruises entró por primera vez en el mercado chino en 2006, la mayoría de los turistas chinos ni siquiera habían oído hablar de los cruceros; se pensaba que los barcos solo eran un medio de transporte. Pero Costa identificó una importante tendencia del mercado: el creciente interés de las élites chinas por cualquier cosa que pareciera novedosa, extranjera y, en particular, europea. La empresa lanzó solo un barco pequeño para 1000 personas en Shanghái para poner a prueba el mercado (también ejemplifica la estrategia de empezar con poco). Si bien un barco tan relativamente pequeño puede no haber recibido mucha fanfarria en EE. UU. o Europa, donde los viajeros estaban más acostumbrados a los cruceros, su novedad y su carácter extranjero despertaron entusiasmo entre los clientes chinos. Costa ofreció una experiencia de vacaciones completamente nueva: cómodas habitaciones, cocina internacional, actuaciones de ópera italiana, clases de cata de vinos impartidas por sumilleres europeos. Fue un gran éxito. Desde entonces, muchas otras compañías de cruceros han entrado en el mercado chino, pero la entrada temprana y la eficacia de la marca de Costa le han permitido mantener una posición sólida. Por supuesto, no todas las empresas tendrán un éxito inmediato. Cuando la distribuidora de alimentos indonesia Tolaram entró por primera vez en el mercado nigeriano con su producto de fideos instantáneos Indomie, la empresa inicialmente se esforzó por ganar terreno. Muchos clientes en Nigeria nunca habían comido ni visto fideos, por lo que la popularidad del producto en Asia no se tradujo en este nuevo mercado. Tolaram pronto se dio cuenta de que, sin la demanda actual de fideos, era necesario un nuevo enfoque: la empresa centró su marketing en el bajo coste y la nutrición de Indomie, lo que repercutió en una base de clientes de bajos ingresos interesados en los alimentos saludables. A pesar de su difícil comienzo, Indomie se ha convertido en un nombre muy conocido en Nigeria y representa[más del 70%](https://www.cnn.com/2019/01/25/africa/indomie-giant-in-nigeria-intl/index.html) del mercado de fideos instantáneos del país. ## 3. Pivote para satisfacer la demanda actual ** ** Por supuesto, no todos los pioneros se benefician de los cambios favorables del mercado o de una respuesta cálida a un tipo de producto novedoso. LinkedIn, por ejemplo, tuvo una demanda escasa cuando entró por primera vez en China. Al principio, la empresa ofrecía el mismo sitio de redes profesionales que en otros países, pero a pesar del éxito en otros lugares, a la mayoría de los usuarios chinos les pareció extraña y poco atractiva la idea del sitio. Mostrar perfiles tipo currículum en una red social hacía que la gente se sintiera incómoda y, en una cultura que hacía hincapié en entablar relaciones antes que hacer negocios, utilizar perfiles públicos para facilitar los negocios a través de vínculos débiles parecía desconocido e inapropiado. Al mismo tiempo, las restricciones reglamentarias en las plataformas sociales hacían que el funcionamiento de LinkedIn fuera cada vez más difícil. En respuesta, LinkedIn cambió el enfoque de sus operaciones en China, de la función social principal del sitio a sus funciones de contratación. Los clientes chinos estaban familiarizados con otros sitios de búsqueda de empleo, y la red mundial de LinkedIn de las principales empresas y reclutadores ofrecía una ventaja que la competencia no podía igualar. LinkedIn se dio cuenta de que estaba mucho mejor posicionada para satisfacer la demanda existente que para crear una nueva demanda de su producto principal entre los consumidores que no estaban entusiasmados con el concepto mismo de una red social profesional. Así que, a principios de este año, la empresa[anunció](https://blog.linkedin.com/2021/october/14/china-sunset-of-localized-version-of-linkedin-and-launch-of-new-injobs-app) cerraría su servicio social en China y, en su lugar, lanzaría un nuevo sitio de solicitudes de empleo. Por supuesto, solo el tiempo dirá si este turno dará sus frutos. Pero al menos sobre el papel, parece que se alinea mucho más con el panorama cultural y reglamentario del mercado chino, así como con las formas en que la limitada base de clientes de LinkedIn ya utilizaba la aplicación. Si tiene problemas para conseguir que los nuevos clientes se adapten a usted (pero parece que vale la pena seguir el mercado), sería mejor que cambiara su negocio para reunirse con ellos donde estén. . . . Entrar en un nuevo mercado sin la demanda existente es arriesgado. Ese riesgo disuade a muchas empresas globales, que preferirían perseguir los mercados con mayor seguridad y con más probabilidades de obtener beneficios inmediatos. Pero con un poco de paciencia y creatividad, es posible aventurarse en un mercado sin explotar y encontrar (o crear) una demanda sustancial y sostenible. Ya sea que se dedique a una pequeña inversión exploratoria, aproveche las características únicas de su marca para establecer una categoría de productos completamente nueva o dé un giro a su propio negocio para satisfacer de manera más eficaz las necesidades de los clientes locales, un mercado aparentemente sin demanda puede tener más potencial del que parece.