Liderazgo suficiente
por Henry Mintzberg
Liderazgo. Todos sabemos lo que es eso. Estimula el trabajo en equipo. Tiene una visión a largo plazo. Genera confianza. Y más. ¿Cierto? Pues permítame hacerle unas preguntas:
Si el liderazgo consiste en estimular el trabajo en equipo, ¿cómo se distribuyen las opciones sobre acciones en su empresa?
Si el liderazgo consiste en adoptar una visión a largo plazo, ¿cuántas de esas opciones sobre acciones se pueden sacar provecho a corto plazo?
Si el liderazgo consiste en generar confianza, si las personas son realmente su «mayor activo», ¿a cuántos de estos activos se les ha mostrado la puerta en los últimos años? ¿Y cuánta confianza ha generado eso entre los que se quedan?
En muchas empresas, las respuestas a estas preguntas revelan un culto al liderazgo que está arrastrando a las empresas a la baja. Estas empresas adoptan la idea del líder único y aislado que se supone que debe seguir adelante heroicamente, formular las grandes estrategias, tomar las decisiones difíciles, llevar a cabo las grandes fusiones y, al mismo tiempo, reducir su tamaño a diestra y siniestra. Con frecuencia, esas personas irrumpen en empresas donde no tienen raíces, para salvar el día. A menudo lo consiguen, durante uno o dos años.
La suposición es que cada empresa con un problema necesita un nuevo liderazgo, más liderazgo. Pero creo que muchos han tenido demasiado liderazgo. Necesitan menos liderazgo, tal vez incluso un tipo de liderazgo más antiguo: suficiente liderazgo.
Hace algunos años, leí en Fortuna que en cuatro años, Lou Gerstner añadió más de 40 000 millones de dólares al valor accionarial de IBM.¿Solo? Cuando leí el relato de Gary Hamel en estas páginas («Waking Up IBM», julio-agosto de 2000) sobre cómo lo hizo realmente Gerstner —al menos con respecto a la entrada de la empresa en el negocio electrónico—, me salió una historia diferente. Un programador con una idea se unió a un director de personal de mente abierta que tenía más información que un presupuesto y, juntos, formaron un grupo que llevó a IBM al negocio electrónico. ¿Qué papel interpretó Gerstner? La primera vez que se enteró de la iniciativa, la alentó. Eso es todo. En lugar de fijar la dirección, apoyaba que los demás marcaran la dirección. Proporcionó menos liderazgo, pero un liderazgo adecuado. ¡Basta de liderazgo!
¿Cómo fomentamos el liderazgo suficiente? Para empezar, detengamos la disfuncional separación entre el liderazgo y la dirección. Todos sabemos que los directivos que no lideran son aburridos y desalentadores. Bueno, los líderes que no se las arreglan están distantes, desconectados. En lugar de aislar a los líderes, tenemos que difundirlos por toda la organización, en las filas de los directivos y más allá. Cualquiera que tenga una idea y una iniciativa puede ser líder. Como los de la historia de IBM.
A continuación, involucremos a los seguidores en la selección de los líderes. Los verdaderos líderes se ganan su liderazgo con el apoyo entusiasta de sus seguidores. Sin embargo, ¿cuántas empresas dan voz a las personas a la hora de elegir quién las dirige? Solo conozco uno, que de hecho tiene mucho éxito: McKinsey. Los socios principales de allí eligen al director gerente para un mandato de tres años en votación cerrada. ¿McKinsey ha recomendado alguna vez ese enfoque a alguno de sus clientes?
Por último, reconozcamos la importancia de comprometerse. Los líderes involucran a los demás, sobre todo, comprometiéndose a sí mismos. Se comprometen a sus industria, sus empresa, sus trabajo, en serio, en voz baja. En lugar de prepararse para hacer cosas mejores, se quedan para vivir las consecuencias de sus acciones. Así es como se ganan el respeto de sus líderes y, por lo tanto, los involucran.
Estos líderes se preocupan mucho más de lo que curan, conectan mucho más de lo que controlan, demuestran mucho más de lo que deciden, sobre todo a través de su propia compensación y la retención de su gente. Estos líderes no están «en la cima». Funcionan en todo momento. Hablamos mucho de los trabajadores y las redes del conocimiento, pero seguimos tan enamorados de la alta dirección. Un gerente que está en la cima de una red está fuera de sí.
«Infeliz la tierra que no tiene héroes», dice un personaje de una obra de Bertolt Brecht. «No», responde otro. «Descontenta la tierra que necesita héroes». Es hora de volver a unir la dirección y el liderazgo con los pies en la tierra.
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