Involucrar a sus trabajadores de más edad

Los trabajadores de más edad (aquellos que están en la edad tradicional de jubilación de 65 años o se acercan a ella) son el segmento de la fuerza laboral que más rápido crece y uno de los grupos de más rápido crecimiento de la población total. En los EE. UU., el el número de personas de 65 años o más aumentará alrededor de un 66% de aquí a 2035. El crecimiento se debe en parte a la generación de los baby boomers, pero más aún por el aumento de la esperanza de vida, lo que crea más años de salud para más personas.

Como aprendimos en nuestra investigación para nuestro libro_,_ Gestionar al trabajador mayor, las personas que hoy tienen 65 años tienen aproximadamente el mismo riesgo de mortalidad o enfermedad grave que las que tenían más de 50 años hace una generación. El porcentaje de la población mayor de 65 años que corre un riesgo grave de mortalidad o de una enfermedad potencialmente mortal aumentará solo alrededor de un 16% de aquí a 2035, lo que significa que habrá una enorme cohorte de personas sanas en ese grupo de edad que quieren y necesitan trabajar. Estos cambios demográficos transformarán el mercado laboral estadounidense y la sociedad en su conjunto. Cualquier empleador que quiera contratar a una fuerza laboral cualificada, motivada y disciplinada no puede darse el lujo de ignorarlos.

Sin embargo, se ignora a estos trabajadores hasta cierto punto. Alrededor de las tres cuartas partes de las personas que se acercan a la jubilación han dicho durante algún tiempo que les gustaría seguir trabajando de alguna manera, pero solo alrededor de una cuarta parte lo hacen realmente. Algo les impide trabajar, y ese algo es del lado del empleador.

Involucrar a la fuerza laboral de más edad no debería ser un gran desafío. Los trabajadores mayores tienden a formar parte de la fuerza laboral porque quiere ser: relativamente pocos buscan trabajo porque lo necesitan para sobrevivir. (Durante la Gran Recesión escuchamos mucho sobre la gente que no podía jubilarse por sus finanzas, pero ahora lo escuchamos menos). Los trabajadores de más edad quieren seguir trabajando ante todo porque eso los mantiene comprometidos con otras personas y también para sentir que contribuyen. El dinero está más abajo en la lista. Los trabajadores de más edad también saben en qué se están metiendo y qué se necesita cuando aceptan un trabajo, mucho más que los trabajadores más jóvenes.

Entonces, ¿por qué no tenemos más empleados de más edad en la fuerza laboral? El problema parece estar en hacer que entren por la puerta en primer lugar. La discriminación es, sin duda, una de las razones. Las pruebas sugieren que tenemos más sesgos en nuestras opiniones sobre las personas mayores que sobre las minorías y las mujeres. Es fácil ver ese sesgo si comparamos las imágenes que se nos vienen a la mente cuando contrastamos las palabras «mayor», que menciona estereotipos negativos, y «experimentado», que menciona estereotipos positivos.

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El otro desafío es el miedo. Los supervisores más jóvenes suelen tener miedo de dirigir a los empleados de más edad porque estos trabajadores de más edad tienen más experiencia que ellos. Los directivos con menos experiencia pueden preguntarse: «¿Cómo puedo decir: ‘Lo hago porque lo sé mejor’ cuando a menudo no lo sé mejor?» Los trabajadores de más edad también pueden tener algunos problemas iniciales para ser gestionados por supervisores más jóvenes, especialmente aquellos con menos experiencia práctica de la que tienen. Pero son los supervisores los que deben dar forma a la relación, empezando por la primera interacción, diciendo cómo quieren utilizar la experiencia del trabajador mayor y, al mismo tiempo, señalar cuáles son sus propias responsabilidades a la hora de fijar metas y hacer que las personas rindan cuentas.

No es solo una cuestión de confianza. Los supervisores más jóvenes pueden darse cuenta de que lo que funciona con la mayoría de su personal no funciona para los empleados de más edad. No tienen tanto miedo de que los despidan (ya están en edad de jubilación) y tienen menos interés en los ascensos o en recibir grandes pagos en el futuro.

Entonces, ¿cómo se mantiene comprometido a un trabajador mayor? Empiece por reconocer y utilizar su experiencia. No cabe duda de que esto es cierto para cualquier grupo de edad: todo el mundo quiere que su experiencia sea reconocida, especialmente por parte del jefe. Pero con los trabajadores de más edad, es aún más importante, porque normalmente tienen mucha experiencia, por lo que ignorarla es especialmente irritante. Y los propios trabajadores mayores pueden ser quisquillosas con la idea de que los dirija alguien que sabe menos que ellos.

El ejército ha desarrollado algunas buenas tácticas para reconocer y apreciar la experiencia de los trabajadores de más edad, basándose en los esfuerzos de generaciones de oficiales subalternos que acaban de salir de la universidad y que se esfuerzan por dirigir a sargentos mayores y con más experiencia. Los líderes militares aconsejan ahora a esos oficiales que traten a sus subordinados experimentados como socios, al menos entre bastidores. El supervisor sigue al mando, pero pierde una oportunidad (y es más probable que cometa un error) si no habla con sus subordinados más experimentados (al menos para escuchar sus opiniones) antes de tomar decisiones importantes. El supervisor sigue fijando las metas y hace que las personas rindan cuentas por cumplirlas. Pero los subordinados tienen una gran voz en la ejecución, y cuando abandonan sus reuniones privadas con sus directivos, tienen que estar en la misma página.

En el lugar de trabajo, es útil hablar con los trabajadores de más edad para preguntarles qué problemas podrían tener al ejecutar una tarea específica («Esto es lo que tenemos que hacer»). Si no sigue los consejos que le den, sería útil explicarle por qué no («Sé que es un plazo agresivo, pero es importante terminarlo antes de que el nuevo entrenador asuma el cargo»).

En cuanto a sus intereses, los trabajadores mayores tienden a parecerse más a los trabajadores jóvenes que a sus compañeros de mediana edad. Por lo general, sus grandes necesidades financieras han quedado atrás, el trabajo suele ser una fuente de interacción social para ellos y se preocupan más por las buenas obras que su empleador pueda estar haciendo que por las cohortes de mediana edad. Los supervisores deberían considerar la posibilidad de dar trabajos más antiguos con más interacción con el cliente (trabajos de primera línea) o aquellos que se ocupen de clientes internos.

Las investigaciones también sugieren que unir a los trabajadores mayores y a los jóvenes ayuda a ambos grupos a desempeñarse mejor. Son buenos aliados en parte por sus intereses similares, pero debido a sus diferentes etapas de la vida, son menos competitivos entre sí de lo que podrían ser los trabajadores de la misma cohorte de edad. Eso significa que es más probable que se ayuden unos a otros y que formen buenos equipos.

La conclusión es que las empresas que buscan aumentar la participación, el rendimiento y la lealtad tienen que hacer un trabajo mucho mejor a la hora de atraer a este creciente (y valioso) segmento de la fuerza laboral. Para los empleadores que dicen que quieren una fuerza laboral que pueda «empezar de inmediato», que no necesiten formación ni aumento de tiempo para decidir qué hacer, que sean concienzudos y que sepan cómo llevarse bien con los demás, los trabajadores de más edad son la pareja perfecta.